Organisasjonsledere. Ledelse som lederorganisasjon
Gjennomfører alle typer gründeraktiviteter som tar sikte på å tjene penger. Innholdet i ledelsen består derfor i at selskapet oppnår visse resultater i løpet av gründeraktivitet.
Ledelse som organisasjon (organ) for ledelse. Styringsorganet blir ofte forstått som ledelsen som representerer selskapet og handler på dets vegne.
Ledelse som forskjellige ledelsesnivåer. Et stort selskap har vanligvis tre nivåer i staben, som hver i tittelen på engelsk inneholder ordet "management":
toppledelse, toppledelse.
mellomledelse lenke.
grasrot ledelse.
Ledelse som organisering av arbeid for mennesker, ansatte, ansatte å oppnå det tiltenkte målet på en mest mulig rasjonell måte.
Ledelse som et styringssystem, der selskapet eller dets enhet fungerer som en administrert enhet. I studien av firmaer som ledelsesobjekter er de gjensidige relasjonene mellom de mindre objektene (enhetene) som de er sammensatt av største betydning.
Ledelse som ledelse av enhver organisasjon: statlig institusjon, i hæren, i kirken, i ikke-gründerforetak, dvs. uavhengig av formålet med deres aktiviteter.
Analysen av informasjon og vedtakelse av ledelsesbeslutninger på basis av dette inkluderer ledelsesteknologi.
Hvert aspekt av tilnærmingen til ledelse som et styringssystem krever sin studie i statistikk og dynamikk; i rammen av globale lokale aktiviteter; i øyeblikket og i fremtiden. Og dette gjenspeiles i formuleringen av mål, metoder for innflytelse for å oppnå dem, organisasjonsstrukturen for ledelsen, selskapets funksjon som et administrert anlegg
2. Ledelsens mål og mål
Det endelige målet med ledelsen er å sikre lønnsomhet, eller lønnsomhet, i virksomhetens aktiviteter gjennom en rasjonell organisering av produksjonsprosessen, inkludert produksjonsstyring og utvikling av en teknisk og teknologisk base, samt effektiv bruk av menneskelige ressurser samtidig som vi forbedrer ferdighetene, den kreative aktiviteten og lojaliteten til hver ansatt.
Lønnsomheten til selskapet indikerer effektiviteten av dens produksjons- og markedsføringsaktiviteter, som oppnås ved å minimere kostnader (kostnader for råvarer, materialer, energi, arbeidskostnader, finansiering) og maksimere inntektene fra produksjonsresultater - produksjon av varer og tjenester.
Ledelsen tar sikte på å skape forutsetninger for en vellykket funksjon av selskapet på bakgrunn av at fortjeneste ikke er årsaken til selskapets eksistens, men resultatet av dens aktivitet, som til slutt bestemmes av markedet. Profitt skaper visse garantier for videre drift av selskapet, siden bare profitt og dets akkumulering i foretaket i form av forskjellige reservefond gjør det mulig for oss å begrense og overvinne risikoen forbundet med salg av varer på markedet. Markedssituasjonen endres som kjent kontinuerlig, det er endringer i situasjonen på markedet for konkurrenter, i betingelsene og finansieringsformene, tilstanden til den økonomiske situasjonen i bransjen eller i landet som helhet, når det gjelder handel med verdens råvaremarkeder. Derav den konstante tilstedeværelsen av risiko. Målet med ledelsen under disse forholdene er å konstant overvinne risiko eller. risikosituasjoner ikke bare i nåtiden, men også i fremtiden, som krever visse reservefond og gir ledere en viss grad av frihet og uavhengighet i økonomisk aktivitet for raskt å kunne svare og tilpasse seg endrede forhold.
Den viktigste lederoppgaven er å organisere produksjonen av varer og tjenester under hensyntagen til forbrukernes behov på grunnlag av tilgjengelig materiale og menneskelige ressurser og for å sikre lønnsomheten til foretaket og dets stabile posisjon i markedet.
I denne forbindelse inkluderer lederoppgaver
Sikre automatisering av produksjonen og overgangen til bruk av høyt kvalifiserte arbeidere;
Stimulere arbeidene til bedriftsansatte ved å skape bedre arbeidsforhold for dem og sette høyere lønn;
Konstant overvåking av effektiviteten til selskapet, koordinering av arbeidet til alle avdelinger i selskapet;
Konstant søk og utvikling av nye markeder.
Oppgavene som er løst i ledelsen inkluderer også
Definisjon av spesifikke utviklingsmål for selskapet;
Identifisering av prioritering av mål, deres rekkefølge og rekkefølgen av beslutninger;
Utvikling av en bedriftsutviklingsstrategi - forretningsoppgaver og måter å løse dem på;
Utvikling av et tiltakssystem for å løse de planlagte problemene i forskjellige tidsperioder;
Fastsettelse av nødvendige ressurser og kilder for deres støtte;
Etablere kontroll over implementeringen av oppgaver.
Gjennomføring av lederoppgaver for regulering, organisering, koordinering og kontroll av produksjonsprosessen og oppnåelse av de tiltenkte målene evalueres i markedet.
Forvaltningsoppgaver blir stadig mer komplekse etter hvert som produksjonsskalaene øker, og krever tilbud om stadig større ressursmengder - materiell, økonomisk, arbeidskraft, etc.
3. Ledelsesfunksjoner
Mål og mål for ledelse og ledere er utgangspunktet for å bestemme volum og typer ledelsesarbeidsom sikrer deres prestasjoner. Det handler om funksjoner, som er komponenter i enhver styringsprosess, uavhengig av egenskapene (størrelse, formål, form for eierskap, etc.) til en organisasjon. Derfor kalles de felles, og de inkluderer planlegging, organisering, koordinering, kontroll og motivasjon. Forholdet mellom dem kan være representert av et kakediagram som viser innholdet i en hvilken som helst styringsprosess (figur 1).
Figur 1 - Sammenkobling av styringsfunksjoner
Pilene i diagrammet viser at bevegelsen fra planleggingsstadiet til kontrollen bare er mulig ved å utføre arbeid relatert til organisering av prosessen og motivere arbeidere. I midten av diagrammet er en koordineringsfunksjon som sikrer koordinering og samhandling av alle andre.
Vurdere innholdet i hver ledelsesfunksjon.
planlegging - Dette er en type lederaktivitet knyttet til utarbeidelse av planer for organisasjonen og dens komponenter. planerinneholde en liste over hva som bør gjøres, bestemme sekvensen, ressursene og tiden som kreves for å nå målene. Følgelig inkluderer planlegging:
Sette mål og mål;
Utvikling av strategier, programmer og planer for å nå mål;
Fastsettelse av nødvendige ressurser og fordeling av disse etter mål og mål;
Å bringe planer til alle som må oppfylle dem og som er ansvarlige for gjennomføringen.
Planlegging i markedsøkonomi er en kontinuerlig prosess med å bruke nye måter og metoder for å forbedre organisasjonens aktiviteter på grunn av de identifiserte muligheter, forhold og faktorer. Følgelig kan planer ikke være reseptbelagte, men må endres i samsvar med en spesifikk situasjon.
Den organiske komponenten i planleggingen i dette tilfellet er utarbeidelse av langsiktige og mellomlangsiktige prognoser, som viser mulige retninger for den fremtidige utviklingen av organisasjonen, som vurderes i nært samarbeid med miljøet. Prognoser for fremtiden legges til grunn i strategiske planer, som gjenspeiler de viktigste båndene for enhver organisasjon mellom mål, ressurser og miljømessige evner. På sin side danner strategiske planer grunnlaget for gjeldende planer, ved hjelp av hvilken virksomhetens arbeid er organisert.
av organisering - den andre lederfunksjonen, hvis oppgave er dannelsen av organisasjonens struktur, samt å sørge for alt nødvendig for normal drift - personell, materiell, utstyr, bygninger, kontanter, etc. Organiser - dette betyr å dele opp i deler og delegere implementeringen av den overordnede lederoppgaven ved distribusjon ansvar og autoritet, samt etablere forhold mellom forskjellige typer arbeid.
I en hvilken som helst plan utarbeidet i organisasjonen, er det alltid et stadium i organisasjonen, det vil si å skape reelle betingelser for å oppnå de planlagte målene. Ofte krever dette en omstrukturering av strukturen i produksjon og ledelse for å øke deres fleksibilitet og tilpasningsevne til kravene i en markedsøkonomi. En annen, ikke mindre viktig oppgave med organisasjonsfunksjonen er å skape forutsetninger for dannelsen av en slik kultur i organisasjoner, som er preget av høy følsomhet for endringer, vitenskapelig og teknologisk fremgang, felles verdier for hele organisasjonen. Det viktigste her er arbeid med personell, utvikling av strategisk og økonomisk tenking i hodet til ledere, støtte til ansatte på et gründerlager som er utsatt for kreativitet, innovasjon og ikke er redd for å ta risiko og ta ansvar for å løse bedriftens problemer.
motivasjon - dette er en aktivitet som tar sikte på å aktivere mennesker som jobber i en organisasjon og oppmuntre dem til å jobbe effektivt for å oppnå målene som er satt i planene.
Motivasjonsprosessen inkluderer:
Etablering eller vurdering (forståelse) av uoppfylte behov;
Uttalelse av mål rettet mot å imøtekomme behovene;
Identifiser handlinger som er nødvendige for å imøtekomme behov.
Motivasjonshandlinger inkluderer økonomisk og moralsk stimulering, berikelse av innholdet i arbeidskraft og skaper betingelser for manifestasjon av arbeidernes kreative potensial og deres egenutvikling. For å utføre denne funksjonen, må ledere hele tiden påvirke faktorene til effektivt arbeid for medlemmer av arbeidskollektivet. For det første inkluderer disse: et mangfold av arbeid med tanke på vedlikehold, vekst og utvidelse av arbeidernes faglige kvalifikasjoner, tilfredshet med oppnådde resultater, økt ansvar, muligheten for å ta initiativ og utøve selvkontroll, etc.
Kontroll -det er en ledelsesaktivitet, hvis oppgave er den kvantitative og kvalitative vurderingen og regnskapsføringen av resultatene fra organisasjonen. Den skiller to hovedområder:
Overvåking gjennomføringen av arbeidet skissert av planen;
Tiltak for å korrigere alle vesentlige avvik fra planen.
De viktigste verktøyene for å oppfylle denne funksjonen er observasjon, verifisering av alle aspekter av aktivitet, regnskap og analyse. I den generelle styringsprosessen fungerer kontroll som et tilbakemeldingselement, siden i henhold til dataene blir de tidligere vedtatte beslutningene, planene og til og med normer og standarder justert.
Koordinering er en funksjon av lederprosessen, og sikrer dens kontinuitet og kontinuitet. Hovedoppgaven for koordinering er å oppnå konsistens i arbeidet til alle deler av organisasjonen ved å etablere rasjonelle bånd (kommunikasjon) mellom dem. Naturen til disse forholdene kan være veldig forskjellige, ettersom det avhenger av koordinerte prosesser. Derfor, for å oppfylle denne funksjonen, kan alle slags dokumentariske kilder (rapporter, rapporter, analysemateriell) brukes, samt resultatene av diskusjoner om nye problemer på møter, møter, intervjuer, etc. Tekniske kommunikasjonsverktøy spiller en viktig rolle i å hjelpe til å svare raskt. avvik i det normale arbeidsforløpet i organisasjonen.
Hver av kontrollfunksjonene kan utsettes for ytterligere differensiering. Tabell 1 foreslår et av de mulige alternativene.
Tabell 1 - Klassifisering av styringsfunksjoner
Foredrag: School of Management
1. Historisk lederutvikling
2. Scientific Management School
3. Classical School of Management
4.Skole for menneskelige relasjoner
5. Skolen for atferdsvitenskap
6. Skole for kvantitative metoder
7. Utvikling av ledelsesideer i Russland og Sovjetunionen
Eksamen i fagområdet "Management and Marketing"
Oppfylt: Popovtseva Anna Alekseevna student ved fakultetet for fjernundervisning, en budsjettform for opplæring,
Syktyvkar Forest Institute
Syktyvkar 2009
introduksjon
Status for organisasjonsledelse har nå endret seg betydelig. Det blir en integrert del av et moderne selskap, og står på nivå med tradisjonelle funksjoner som markedsføring, produksjonsstyring, økonomisk og økonomisk styring, etc. Dette skyldes det faktum at dynamikken i endringer har økt kraftig i verden. Og for å kunne konkurrere med suksess, må selskaper kontinuerlig og i tilstrekkelig tempo endre seg internt. Endring for selskaper blir en "livsstil", de som ikke har lært hvordan de endrer seg raskt forlater markedet. Integrering i den globale økonomien (globalisering) utvider konkurransefeltet ytterligere, og tvinger russiske selskaper til å konkurrere med verdens markedsledere. Og for å konkurrere ikke bare om kvaliteten og kostnadene til produkter, men også om hastigheten på å lage og lansere nye produkter på markedet, innovasjoner i måtene å skaffe dem til kunder og bygge sin egen forretningsmodell.
I praksis bekreftes det at bruk av moderne midler til informasjonsstøtte til organisasjonsledelse vanligvis fører til følgende systemiske effekter:
Generell forbedring av håndterbarhet og kontroll på alle nivåer i selskapet
Redusere organisasjonens reaksjonstid på miljøendringer
Styrking av evnen til å implementere forhåndsbestemte strategier
Akkumulering og evne til å overføre organisasjonskunnskap
Bedriftens vekst - på grunn av den høye vurderingen av faktorene ovenfor
1. Teoretiske aspekter ved organisasjonsledelse
I prosessen med ledelse gjennomføres integrasjonen (integrasjonen) av alle parter og aspekter av organisasjonen i en enkelt helhet. Studiet av prosessene for integrasjon som et integrert, integrert og spesifikt sosialt fenomen er emnet for teorien om organisasjonsledelse.
"Organisasjonsledelse" er et område med ledelsesaktivitet som tar sikte på å bygge en organisasjon som et system designet for effektivt å implementere det tiltenkte formålet. For en bedriftsorganisasjon er dette implementering av konkurrerende ideer og overskudd, for regjeringsorganer er det effektiv regulering og målrettet utvikling av aktiviteter innen deres kompetanseområde. Organisasjonsledelse er et spesielt ledelsesområde som er forskjellig fra å styre individuelle ressurser (økonomi, personell osv.) Eller operativ koordinering av arbeidet, ettersom de foregår i et selskap som allerede er “bygget av arrangøren”. Arrangøren konstruerer et forretningssystem fra “mennesker, mekanismer og datamaskiner” ved å sette og dekomponere mål, velge sammensetning, metoder for implementering og fordeling av ansvar for utførelsen av arbeidet.
Produksjonsstyring i litteraturen er definert som ledelse - et system med prinsipper, metoder, verktøy og påvirkningsformer fra styringsemnet på et administrert anlegg, utviklet og anvendt i utviklede land for å forbedre produksjonseffektiviteten eller andre sosiale aktiviteter. Dermed bør organisasjonsledelse først og fremst forstås som en anvendelse av ledelsesteori på ledelsen av et selskap, prosjekt, organisasjon (økonomisk system).
Organisering - den romlige tidsmessige strukturen til produksjonsfaktorer og deres samhandling for å oppnå maksimale kvalitative og kvantitative resultater på kortest tid og til minimumskostnad for produksjonsfaktorer.
Organisasjonen har følgende generelle kjennetegn:
Fastsettelse av hennes karakter av personell og leder;
En kombinasjon av prosesser som uten dette samhandler ufokusert eller ineffektivt;
Bevaring av både den forhåndsplanlagte prosessordren og den operative, avhengig av situasjonen for ansattes og lederens svar. Uplanlagte handlinger innebærer etablering av ansvar i ledelsen;
Definert, prosessspesifikk fleksibilitet for at systemet skal fungere under skiftende forhold;
Enheten i arbeidsprosesser og styringsprosesser som et resultat av en rimelig arbeidsdeling.
Organisering er enhetens status og prosess, ettersom den gir stabile organisatoriske beslutninger, men i seg selv bare er relativt stabil på grunn av den konstante utviklingen av det eksterne og interne miljøet i selskapet.
Ledelsesstrukturen forstås som et ordnet sett med stabilt sammenkoblede elementer som sikrer fungering og utvikling av organisasjonen som helhet. Det organisatoriske styringssystemet er også definert som en form for separasjon og samarbeid av lederaktiviteter, der ledelsesprosessen gjennomføres i henhold til de relevante funksjoner som er rettet mot å løse oppgavene og oppnå målene. Fra disse stillingene blir ledelsesstrukturen presentert i form av et system for optimal fordeling av funksjonsansvar, rettigheter og ansvar, rekkefølgen og formene for samhandling mellom dets styrende organer og menneskene som arbeider i dem.
De sentrale begrepene for styringsstrukturer er elementer, forhold (relasjoner), nivåer og krefter.
Deler av organisasjonsstrukturen for ledelsen kan være både enkeltansatte (ledere, spesialister, ansatte) og tjenester eller organer i styringsapparatet, der et visst antall spesialister er ansatt, og som utfører visse funksjonsoppgaver. Det er to spesialiseringsområder for elementene i organisasjonsstrukturen for ledelse:
a) avhengig av sammensetningen av de strukturelle divisjonene i organisasjonen, identifiseres koblingene til ledelsesstrukturen som utfører markedsføring, produksjonsstyring, vitenskapelig og teknologisk fremgang osv .;
b) basert på arten av de generelle funksjonene som utføres i lederprosessen, etableres planleggingsorganer som organiserer produksjon, arbeidskraft og ledelse, og kontrollerer alle prosesser i organisasjonen.
Kontrollstrukturen sikrer implementering av generelle og spesifikke kontrollfunksjoner, bevarer passende vertikale og horisontale forbindelser og separering av kontrollelementer.
Vertikal separasjon bestemmes av antall kontrollnivåer, samt deres underordnede og direktivforhold. Horisontal separasjon utføres i henhold til bransjens kjennetegn. Det kan fokuseres på:
Delprosesser av industriell produksjon;
Produserte produkter;
Romlige produksjonsforhold.
Organisasjonsstrukturen styrer:
Separasjon av oppgaver etter avdelinger og avdelinger;
Deres kompetanse i å løse visse problemer;
Det samlede samspillet mellom disse elementene.
Dermed blir selskapet opprettet som en hierarkisk struktur.
De grunnleggende lovene i rasjonell organisering:
Bestille oppgaver i samsvar med de viktigste punktene i prosessen;
Å bringe lederoppgaver i samsvar med prinsippene om kompetanse og ansvar (koordinering av kompetanse og ansvar, koordinering av “beslutningsfeltet” og tilgjengelig informasjon, evnen til kompetente funksjonelle enheter til å påta seg nye oppgaver);
Obligatorisk fordeling av ansvar (ikke for omfanget, men for "prosessen");
Korte styringsveier;
Balanse mellom stabilitet og fleksibilitet;
Evne til målrettet egenorganisasjon og aktivitet;
Ønskelig stabilitet ved syklisk gjentatte handlinger.
Følgende faktorer påvirker organisasjonsstrukturen:
Størrelsen på foretaket;
Anvendt teknologi;
Miljøet.
2. Typer organisasjonsledelsesstrukturer
Ledelsesapparatets organisasjonsstruktur er en form for arbeidsdeling i produksjonsstyring. Hver enhet og posisjon er opprettet for å utføre et spesifikt sett med ledelsesfunksjoner eller arbeid. For å utføre funksjonene til enheten, har deres embetsmenn visse rettigheter til å forvalte ressurser og er ansvarlige for utførelsen av funksjonene som er tildelt enheten.
Ledelsens organisasjonsstruktur gjenspeiler den statiske posisjonen til avdelinger og stillinger og arten av forholdet mellom dem.
Det er forbindelser:
Lineær (administrativ underordning),
Funksjonell (innen aktivitetsfeltet uten direkte administrativ underordnelse),
Tverrfunksjonell eller kooperativ (mellom enheter på samme nivå).
Avhengig av forholdets art, skilles flere hovedtyper av organisasjonsledelsesstrukturer:
lineær;
funksjonell;
Lineært-funksjonell;
matrise;
divisjons;
Multiple.
I den lineære styringsstrukturen gir hver leder ledelse for underordnede enheter for alle aktiviteter. Verdighet - enkelhet, lønnsomhet, endelig kommandoenhet. Den største ulempen er de høye kravene til ledernes kvalifikasjoner. Nå brukt nesten aldri.Den funksjonelle organisasjonsstrukturen implementerer et nært forhold mellom administrativ ledelse og implementering av funksjonell ledelse (fig. 1).
D- regissør; FN - funksjonelle sjefer; Og - utøvere
Fig. 1. Funksjonell styringsstruktur
I fig. 1 er de administrative forbindelsene til de funksjonelle sjefene med utførerne (I1 - I4) de samme som for I5-eksekutoren (de vises ikke for å sikre klarhet i bildet).
I denne strukturen brytes prinsippet om kommandosenhet og samarbeid hindres. Den brukes praktisk talt ikke.
Oppgaver og teknologier for moderne organisasjonsledelse
Hva er “organisering av aktivitet” i dag?
Hvilke selskaper trenger dette?
"Organisasjonsledelse" og lignende tilnærminger til organisering av aktiviteter
En systematisk tilnærming til organisasjonsledelse
Hovedmålene for organisasjonsdesign
Organisasjonsledelse som profesjon
Hva er “organisering av aktivitet” i dag?
“Virksomheten er 2000 veletablerte deler. Hvis du bare fikser 1900, vil du få tap. "
J. Mullier, eier av Aushan og Leroy-nettverk
Det organisatoriske aspektet er til stede i enhver forretningsaktivitet 1, på alle nivåer - fra oppgavene med å organisere grupper av selskaper (detaljhandelskjeder, forskjellige selskaper og transnasjonale selskaper) til å organisere arbeidet til teamet som skal ta skiftet. Ikke uten grunn i det russiske språket er det en synonyme "organisasjon" som en prosess med "organisering" og "organisering" som et resultat av denne prosessen.
I noen grad bør enhver leder være en organisator, kunne organisere aktiviteter på sitt felt. Dette er en av de grunnleggende styringsfunksjonene som Henri Fayolle 2 fremhevet.
Fig. 1. Styringssyklus i henhold til A. Fayol
Det er spesielt viktig å mestre denne funksjonen for nåværende og fremtidige toppledere, “Master of Business Administration” (Master of Business Administration), som ikke er smale spesialister på visse områder, skal kunne snakke med disse spesialistene og organisere sine aktiviteter. For å gjøre dette, trenger de ikke ha mer enn 20% av kunnskapen til fagfolk på hvert felt, men de trenger å vite alt om hvordan de skal organisere aktiviteter, og 100%. Det er her deres "felt" spiller. Det eneste spørsmålet er hvordan man spiller. Det er tross alt mulig å organisere arbeid på forskjellige måter.
Du kan "som en teamleder" - å distribuere oppgaver til underordnede og overvåke implementeringen av dem 3. Eller du kan "som ingeniør": etter å ha bygget et optimalt organisasjonssystem og satt opp indikatorer for ytelsesvurdering (KPI 4), kan du administrere "etter instrumenter", dvs. samt administrere moderne tekniske systemer - et fly eller et kraftverk. Organisasjon er også et system og strukturen er underlagt lignende systemlover og regler!
Fig. 2 To tilnærminger til organisasjonen av selskapet
I land med en underutviklet forretningskultur brukes ofte 5 teammetoder for hele selskapet. I dette tilfellet er organisering et felt med konstant ledelseskamp 6 og arbeidsutnyttelse. I suksessen med sine aktiviteter, er selskapet fullt gjeld til de første personers evner og heltemot, som ofte utfører flere roller samtidig. I slike selskaper blir grensene mellom de som styrer produksjonsprosessen og de som produserer produkter - ledere stadig uskarpe i kamp. De personlig og konstant overvåker fremdriften i arbeidet. Sjefssjefen spiller faktisk rollen som ”sjefssenderen” og presser for sent pålegg. Nesten ingen ordre forlater i tide, hvis den ikke er under personlig kontroll av ledelsen, kan ingen løsning gjøre det uten godkjenning.
Kanskje liker slike ledere deres uunnværlighet, det faktum at tiden deres er så dyr, at de er etterspurt, at det er mange brev å svare på, og det må ringes. Alle av dem er viklet inn i et nett med gjeldende forpliktelser, og det er vanskelig for dem å bryte seg bort fra rutinen for å forstå situasjonen og endre den etablerte organisasjonen av saken. "RAM" begynner å bli en livsstil, 24 timer er helt klart ikke nok. Derfor er kurs om "tidsstyring 7" så populære blant russiske regissører. men personlig effektivitet (selv om eller lykkes med å mestre disse vanskelige metodene) Er en ting, og "organisasjonens effektivitet"- en helt annen oppgave. Mye mer komplisert. Og det er nødvendig å jobbe mye og profesjonelt.
Faktisk, i tillegg til personlig overbelastning av toppfunksjonærer, er det en annen negativ konsekvens av ledelsesmodellen som er omtalt ovenfor, der ledere bruker mer tid på å jobbe i prosessene, og ikke over organisasjonen. Når de er fraværende eller (som skjer) forlater organisasjonen, er den ikke i stand til å fungere på samme nivå som før.
Derfor følger moderne organisasjonsledelse også den andre veien - veien til nøyaktig å bygge organisasjonens aktiviteter, og stole på de nøyaktige teknologiene som brukes for å designe og optimalisere tekniske systemer. Slike teknologier for organisasjonsledelse kalles "business engineering" (enterprise engineering) 8. Formålet med bedriftsingeniør er å løse problemet med å optimalisere et selskap eller dets individuelle elementer systematisk og effektivt, dessuten i forhold til en spesifikk situasjon, uten å hevde å generalisere globalt. Hvis prosjektering er aktiviteten for å skape, sikre optimal funksjon og utvikling av tekniske systemer, gjør forretningsingeniør, avhengig av ingeniørmetoder, det samme med hensyn til forretningssystemer.
Vi viser funksjonene til en ingeniør / forretningsingeniør:
Arbeid med tegninger (diagrammer, modeller)
Arbeid med standarder
Prosjektet, som den viktigste måten å implementere aktiviteter på
Søk etter optimale løsninger og innovasjon
Fig. 3. Ingeniørfag og bedriftsingeniør
Bedriftsingeniør øker ikke effektiviteten til enkeltpersoner, men effektiviteten til selskaper som forener disse menneskene på en viss måte for å nå sine mål. Disse teknologiene konstruerer et nøyaktig system for organisering av aktiviteter: fra målene på høyeste nivå til oppgavene til hver enkelt ansatt. Ved hjelp av spesielle programvareverktøy bygges spesielle datamodeller av strukturer, prosesser, kompetanser, indikatorer og andre elementer i organisasjonsstrukturen til selskapet. Eksistensen av nøyaktige modeller gjør det mulig å ta optimale organisasjonsbeslutninger, opprettholde innbyrdes tilknyttede aktivitetsbestemmelser og konfigurere informasjonssystemer etter behov, og dermed oppnå det nødvendige organisasjonssynergi.
Det er denne synergien som skaper en systemisk effekt og sikrer effektiviteten i organisasjonen. Begrepet "effektivitet" må også avklares. I moderne organisasjonsledelse vurderes tre typer effektivitet (tabell 1):
Drift - forholdet mellom ytelse og driftskostnader
Strategisk - muligheten til å oppnå dine mål (forholdet mellom mål og resultater) med optimale investeringskostnader
Bedrift - muligheten til å sette mål riktig basert på en klar forståelse av ens verdier og kjernekompetanse.
Tabell 1
Gjennomsiktigheten i organisasjonens design, oppnådd ved å modellere dens arkitektur, lar deg se dens styrker og svakheter, endre strukturen når nye muligheter eller trusler dukker opp, og oppnå ønsket effektivitet.
Derfor er logikken i svaret på spørsmålet: "hvorfor trenger vi å delta i" organisasjonsledelse "veldig enkel:
Effektivitet er hovedmålet for ledelsen 9.
Effektivitet avhenger bare av kvaliteten på organisasjonen av selskapet
Den nødvendige kvaliteten i organisasjonen i dag kan oppnås på grunnlag av nye ledelses- og informasjonsteknologier.
Hvilke selskaper trenger dette?
Besittelse av moderne teknologier for organisasjonsledelse er ikke bare nødvendig for store selskaper. I hvert trinn i organisasjonens "livssyklus" (Fig. 4) har selskaper egne behov for deres anvendelse.
Fig. 4. S-formet kurve "bedriftens livssyklus"
Figur 4 viser den S-formede kurven for livssyklusen til selskapet, som gjenspeiler arten av veksten av volumetriske forretningsindikatorer over tid - fra etableringsfasen (1), gjennom en periode med rask vekst (2) til stabilisering (3).
For små bedriftersom ønsker å videreutvikle (1) slike oppgaver innen organisasjonsledelse som "formalisering og regularisering av aktiviteter" er spesielt viktig. Dette er et nødvendig stadium i å sette opp en profesjonell bedriftsledelse etter gjennomføringen av den innledende gründerfasen. Innføringen av virksomhetstekniske organisasjonsteknologier lar deg komme ekstremt raskt gjennom det, uten å "finne opp hjulet på nytt", men uten å miste personligheten. Som regel fungerer ikke "ferdige løsninger" i organisering av aktiviteter - en individuell tilnærming er nødvendig, "tilpasset skreddersøm". Men anerkjente standarder og eksempler på beste praksis, innebygd i kunnskapsbasen til moderne informasjonssystemer for arkitektonisk forretningsmodellering, lar deg raskt designe et styringssystem som samsvarer med spesifikasjonene til en bestemt virksomhet.
Hva er de synlige effektene selskapet får fra å normalisere virksomheten, sette opp "vanlig ledelse" 10?
For det første er det en økning i forutsigbarheten og stabiliteten til selskapet. Variabiliteten, variasjonen i egenskapene til ordreoppfyllelse (leveringstid, antall avslag per batch) reduseres, noe som kunden setter stor pris på. Slik stabilisering er en konsekvens av selskapets beste håndterbarhet, gjennomføringen av aktivitetsreglene. Dokumentasjonen av selve prosedyren, tilgjengeligheten av en nøyaktig beskrivelse av reglene for å drive virksomhet gjør det mulig å diskutere og forbedre dem. Men, viktigst av alt, kan toppledelsen i selskapet etter å ha satt opp "vanlig ledelse" bevege seg bort fra den konstante "flyten" og ta opp strategien for forretningsutvikling og vekst.
Regelmessig ledelse i gjennomføringen av nåværende aktiviteter er ikke bare avhengig av heroisme fra ledere. Ledere retter nå sin innsats for å designe pålitelige prosesser, fange opp beste praksis og dokumentere prosedyrer som kan videreføres til ansatte.
Raskt voksende selskapermed store planer for fremtiden (2) - dette er den neste klassen av selskaper, også med behov for nye organisasjonsteknologier. Slike selskaper utvikler stadig sine produkter og produktlinje, utvider sin tilstedeværelse i regionene, introduserer nye forretningsområder - generelt sett er de i konstant dynamikk. De trenger også regularisering, noe som konsoliderer virksomhetene deres og lar dem replikeres i regionene. Regularisering gir også en pålitelig plattform for utvikling av nye retninger, som eksisterende virksomheter krever ikke kontinuerlig oppmerksomhet fra topp tjenestemenn. Samtidig øker hastigheten ved lansering av nye virksomheter og produkter gjennom bruk av nye organisasjonsteknologier, og selskapets evne til å vokse jevnlig 11.
I tillegg kan modellering og organisering av kundeorienterte forretningsprosesser gi de nødvendige resultatene i hele verdikjeden, noe som forbedrer selskapets konkurranseposisjon betydelig. Å forbedre kvaliteten på leveransene fører til muligheten til å få en høyere pris ”, samt få ytterligere markedsandel på grunn av kundetilfredshet og lojalitet.
Og endelig, la oss se hva iscenesettelsen av organisasjonsledelse gir. "Store selskaper"(3), som allerede har nådd store salgsvolumer, har skapt kraftige forsterkede strukturer.
Bildet av en maskin som stabilt genererer kontantstrøm er godt egnet til å beskrive deres "ideelle tilstand". Det er for å skape denne bærekraften til en stor virksomhet at organisasjonsteknologier er viktige, som vil bidra til å finjustere denne maskinen, få den til å fungere "som urverk", og vil bidra til å nå sine mål og nå spesifiserte verdier for estimerte indikatorer. Jo større selskapet er, desto viktigere er måter og virkemidler for å synkronisere arbeidet til et stort antall mennesker. Dette oppnås ved sammenhengende aktivitetsreguleringer, et nøyaktig system for målsetting og motivasjon.
Vi må selvfølgelig ikke glemme at hovedmålet med virksomheten ikke er å bygge mennesker, men å øke lønnsomheten og verdien av selskapet. Men bruken av nye organisasjonsteknologier påvirker disse forretningsindikatorene positivt. Den optimale organisering av prosesser kan dramatisk redusere de såkalte systemkostnadene - dvs. kostnadene for overskytende lagerbeholdning, transport og flytting, redusere avslag og kostnadene ved endringer, tap fra driftsstans i forbindelse med funksjonsfeil 12. Men dette er en økning i driftseffektivitet. I tillegg fører stabiliteten oppnådd gjennom profesjonell organisasjonsledelse, risikoreduksjon og åpenhet i selskapets nåtid og fremtid til en økning i markedsverdien, som vanligvis uttrykkes som en "premie til pris". Selv om ikke alt er så enkelt i vurderingen av verdi, erkjennes det av alt at åpenhet og forutsigbarhet for en virksomhet er høyt verdsatt av investorer.
I moderne administrasjonKursarbeid \u003e\u003e Ledelse
Økonomi og administrasjon Kursmål og oppgavene informasjon teknologi i moderne administrasjon. Forfatteren ... administrasjon og markedsføring. ny av teknologibasert på datateknologi krever radikale endringer organisatorisk strukturer administrasjon ...
Ledelsesmønstrene fungerer ikke hver for seg, men i sin helhet. Dette er en veldig viktig posisjon for både vitenskap og ledelsespraksis. Samspillet mellom mønstre gjenspeiler essensen av styringsevner og kompleksiteten i bruken av dem i praksis. Bruk av mønstre innebærer å ta hensyn til deres krav i praksis. Lederens handlinger må tilfredsstille kravene i lover så mye erfaring, profesjonalitet og kunst tillater ham. Du kan ikke ta av uten vinger, men å vite fysikkens lover, kan du bygge en flygende maskin. Det er umulig å styre aktivitetene til mennesker uten å vite på hvilket grunnlag og hvordan de skal koordinere sine handlinger, uten å kjenne til ledelsens lover og uten å vurdere effekten. Men ledelsens lover fungerer sammenlagt av alle lovene i det samfunnsøkonomiske systemet, og dette kompliserer problemet med bruken av dem, som ikke kan skilles fra økonomiske, sosiale og andre lover.
Formene for å bruke mønstre kan være forskjellige. De inkluderer å bestemme konsekvensene av forskjellige fenomener, utvikle prinsipper, begrensninger, ta hensyn til suksessfaktorer, formulere anbefalinger, samt utvikle indikatorer, beregningsformler, metoder og estimater. 11o begynner bruken av en praktisk forståelse av prinsippene for ledelse. De er et middel for praktisk bruk av mønstre. Det særegne ved prinsippene ligger i det faktum at de gjenspeiler behovet for en samlet, felles bruk av lover. Prinsipper som grunnleggende regler formulert på grunnlag av objektive lover, vurdering av situasjoner, forståelse av problemer, er hovedfaktoren som bestemmer lederens aktivitet.
Presentert i fig. 5.1 skjemaet beskriver en eksepsjonell rekke styringsprinsipper: vitenskapelige og pragmatiske, generelle og spesielle, funksjonelle og sammensatte, organisatoriske og metodiske prinsipper for begrensninger og prinsipper
Fig. 5-1.
installasjoner, hoved og sekundær, situasjonell og permanent, hard og myk, sosioøkonomisk og organisasjonsteknisk, problematisk og målrettet. La oss utpeke de grunnleggende prinsippene som bestemmer den vitenskapelige tilnærmingen til ledelse og reflekterer kravene i dens objektive lover.
- 1. Prinsippet om organisasjonsdesign av funksjonell og plenipotentiær separasjon av ledelsesaktiviteter.En slik separasjon kan skje uformelt. Men for stabiliteten i ledelsen krever det organisatorisk konsolidering av regelverk, standarder og ansvar. Dette beskytter mot usystematiske og kaotiske svingninger i funksjoner og krefter, øker ansvaret og skaper forutsetninger for gjennomføring av lederaktiviteter.
- 2. Prinsippet om å kombinere formell og uformell ledelse det er ment å begrense tendensene til overdreven formalisering av ledelsen, skape fare for byråkratisering, og også ta hensyn til ledelsesfaktorer, en gunstig sosio-psykologisk atmosfære.
- 3. Prinsippet om delegering av myndighet det hjelper med å skape de beste forutsetningene for profesjonell problemløsning, losse ledere, utvikle initiativer, øke ansvaret. Dette er prinsippet om å søke effektiv sentralisering av ledelsen.
A. Prinsipp for integrering av styringsprosesser består i å regulere tiltakene for deltakelse, balansere belastningen, optimalisere kommunikasjon, effektiv ressursbruk, oppnå den synergistiske effekten av felles aktiviteter.
- 5. Prinsippet om motivasjon. Ledelse kan bare lykkes jevnlig hvis den er basert på de positive motivene til menneskelig aktivitet (interesser, verdier, holdninger osv.). Frykt, frykt, fiendtlighet, manipulering av bevissthet, forførelse av løfter, forvrengning av situasjonen gir ikke en reell og bærekraftig styringseffekt.
- 6. Prinsippet om deltakelse i ledelse skaper atmosfære av demokrati, tillit, lar deg bruke det kollektive sinnet, forstå interesser, mer nøyaktig og objektivt vurdere situasjonen. Ved å bruke dette prinsippet øker håndterbarheten, personalets initiativ, uavhengighet og jakten på midler til å forbedre arbeidet.
- 7. Utviklingsprinsippet. Ledelse skal alltid være orientert mot utvikling, som bestemmer ledelsens strategiske natur, dens engasjement og utsikter. Utvikling er jakten på ny kvalitet.
- 8. Prinsippet om vitenskap og kunst for ledelse krever utvikling og implementering av et praktisk ledelseskonsept, bygget på grunnlag av forskning, bruk av vitenskapelige verktøy. En vitenskapelig tilnærming bør kompletteres med en kunst av ledelse som krever passende forhold.
- 9. Prinsippet om dynamikk og tilpasningsevne for kontrollsystemet. Disse egenskapene bestemmes både av lederorganisasjonen og personellets egenskaper. Dette er prinsippet om rettidig modernisering av ledelsen i samsvar med behovene for å fungere og utvikle det sosioøkonomiske systemet (styringsobjekt).
- 10. Prinsippet om å spare tid i styringsprosesser. Tid er den viktigste uerstattelige ressursen. Effektiviteten av bruken gir både rasjonaliteten i organisasjonen av ledelsen, og rytmen i arbeidet, og profesjonaliteten til personalet, og kvaliteten på beslutningene.
I forskjellige perioder i utviklingen av vitenskap og ledelsespraksis ble ulike prinsipper formulert. Dermed gjenspeiler de grunnleggende prinsippene for ledelse ikke bare en forståelse av mønstre, nivået på vitenskapelig kunnskap, men også de praktiske betingelsene for ledelse.
Konseptet og elementene i organisasjonsledelse.
Organisasjonsledelse- Dette er et system med ledelsesmessige handlinger, teknikker og prosedyrer som er rettet mot å implementere organisasjonens funksjoner, samt teori og praksis for ledelse, basert på løsningen av organisasjonsproblemer.
Elementer i organisasjonsledelse:
Design, oppretting og forbedring av strukturen
Tydelig avgrensning av funksjoner.
Distribusjon av organisasjonsoppgaver, plikter, rettigheter og ansvar hos avdelinger og entreprenører
Etablere forhold mellom elementer
Strenge overholdelse av etablerte regler for organisasjonsatferd.
Ta ledelsesbeslutninger.
Ledelsens organisasjonsstruktur(OSU) er et sett med stabile sammenkoblede elementer som sikrer fungering og utvikling av en organisasjon som helhet. OSU er definert som en form for separasjon og samarbeid av lederaktiviteter for de aktuelle funksjonene som er rettet mot å løse oppgavene.
Det første nøkkelbegrepet med OSU er elementet. Det andre konseptet er kommunikasjon og relasjoner. Det tredje konseptet er nivåer og krefter.
Designprinsipper.
Systematisk tilnærming.
Administrasjon.
Tilpasning.
Spesialisering.
Profesjonell regulering.
Juridisk regulering
Klassifisering av organisasjonsledelsesstrukturer.
Fordeler og ulemper med en lineær organisasjonsledelsesstruktur.
fordeler:
Enhet og klarhet i ledelsen.
Koordinering av handlinger fra utøvere.
Et tydelig system av forhold mellom leder og underordnet.
Reaksjonshastighet på direkte instruksjoner.
Ledernes personlige ansvar.
ulemper:
Høye krav til lederen.
Overbelastning av toppledere, enorm informasjon
Tendensen til byråkrati når du løser problemer knyttet til flere enheter
Mangel på lenker om planlegging og utarbeidelse av beslutninger om ledelse.
Fordeler og ulemper med den funksjonelle organisasjonsstrukturen for ledelse (uavhengig).
Fordeler og ulemper med en lineær-funksjonell organisasjonsledelsesstruktur.
fordeler:
Fritak av linjeledere fra å løse problemer med planlegging av økonomiske beregninger, logistikk og andre problemer
Å bygge relasjonsleder - underordnet gjennom en hierarkisk stige.
Innlevering til bare én leder.
ulemper:
Interesse for å oppnå det smale målet for enheten din.
Mangel på sammenkoblinger og horisontale interaksjoner mellom enhetene.
Et altfor utviklet vertikalt samhandlingssystem.
Fordeler og ulemper med den devisjonelle organisasjonsledelsesstrukturen (uavhengig).
Fordeler og ulemper ved ledelsesprosjektets organisasjonsstruktur (uavhengig).
Fordeler og ulemper med matrisens organisasjonsstruktur for ledelse.
fordeler:
Bedre fokus på prosjektmål og etterspørsel
Mer effektiv nåværende styring, muligheten til å redusere kostnader.
Fleksibilitet og respons på manøvreringsressurser
Forbedrede personlige aktiviteter fra lederen for programmet
ulemper:
Vansker med å etablere ansvar for enheters arbeid.
Vansker med å tilegne seg ferdigheter for effektivt teamarbeid.
Fremveksten av konflikter mellom ledere av funksjonelle enheter og prosjektledere.
Makt til styringsemner.
krefter- Dette er en begrenset rettighet og ansvar for å bruke ressursene i organisasjonen, ta beslutninger uavhengig, gi pålegg og utføre ledelsesmessige handlinger i organisasjonen.
Følgende faktorer påvirker myndighetens omfang: kompleksitet, viktighet, forskjellige oppgaver.
Typer autoritet.
I. Krefter er lineære (skalare). De overføres direkte fra sjefen til den underordnede, i tillegg overføres de fra topp til bunn. To prinsipper: prinsippet om enhet av kommando, regelen om kontrollerbarhet (antall ansatte som rapporterer direkte til en leder).
II. Datamaskininformasjon (ansatte).
II.1 Administrativ. Eierne deres har rett til å fatte beslutninger som er bindende for dem de angår.
II.3 Koordinering. De er forbundet med utvikling og vedtak av felles beslutninger.
II.4 Kontroll og rapportering. Det gir en operatør en mulighet til å bekrefte aktivitetene til ledere og ledere, kreve at de gir obligatorisk informasjon, analyserer den og videresender resultatene til relevante myndigheter.
II.5. Forliksråd.
II.5.1. Advarsel.
II.5.2. Blokkering (parallell).
Makt er assosiert med ansvar.
Ansvarsformer:
Generelt - har som formål å skape betingelser som er nødvendige for gjennomføring av forvaltningsaktiviteter.
Funksjonell - assosiert med utførelsen av et spesifikt verk og ligger hos utøveren.
Delegering av myndighet.
Delegering brukes som et middel for desentralisering av ledelsen og foregår ikke bare på en offisiell, men også på uformell basis, og antyder et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet og gjensidig tillit.
Typer delegerte problemer:
problemer som krever kontinuerlig overvåking av resultatene.
problemer som krever rutinemessig overvåking eller egenovervåking med periodisk rapportering til lederen.
problemer som krever spesiell kontroll i forhold til visse punkter.
problemer som krever full kontroll og ikke tillater avvik fra de foreskrevne handlingene.
Som et resultat av delegering av autoritet kan positive eller negative konsekvenser oppstå: evnen til produktivt å bruke ens evner, kunnskap og erfaring, samt få erfaring, evnen til å vise initiativ og uavhengighet, til å utvikle seg selv som person, muligheten for karrierevekst i fremtiden ...
For organisasjonen (uavhengig).