Ротация кадров — это что такое? Ротация: что это и так ли необходимо? Возможность ротации.
Квалифицированные кадры – это основа благополучной деятельности организации. Нанимая сотрудника со стороны, руководитель рискует, так как не всегда первое впечатление совпадает с реальными профессиональными качествами соискателя. Новый работник может просто не влиться в коллектив из-за индивидуальных особенностей характера. Другое дело использование проверенных специалистов на других должностях внутри компании.
Ротация – это передвижение кадров внутри организации на различные должности . Не стоит путать ее с перемещением по карьерной лестнице.
В переводе с латинского «rotation» означает движение по кругу . То есть если рассматривать организационную структуру предприятия, ротация предполагает перебрасывание трудящихся с места на места по горизонтали. Специалист не получает повышения, меняется диапазон выполняемых им функций.
Такой своеобразный стиль управления кадрами позволяет работникам освоить смежные профессии .
В рамках осуществления деятельности одной компании сотрудника, возможно, переместить в другой регион на равносильную должность. Обычно такое передвижение затрагивает менеджеров руководящего звена, когда их опыт и личные качества рациональнее использовать в другом месте.
Также существует такой способ ротации – когда сотрудник остается на своей должности, но с измененным кругом обязанностей.
Успех мероприятия зависит от соблюдения определенных принципов:
Если перемещенный специалист не видит смысла или перспективы такого передвижения, ротация теряет значение. Это указывает на некомпетентность менеджера по персоналу или отсутствие плана карьерного роста сотрудников.
Особое значение такое планирование имеет для крупных корпораций, которые в своем коллективе «растят» руководителей первого звена.
Виды ротации
Ротация не должна быть механической рокировкой персонала внутри предприятия . Без конкретной цели она внесет в коллектив разлад. Поэтому руководство должно четко продумать план мероприятия, количество перемещаемого персонала и частоту использования данного рычага.
В зависимости от особенностей передвижения кадровых единиц выделяются следующие виды ротации:
- По траектории движения.
- По частоте перемещения.
- По профилю.
- По инициатору.
- По объекту перемещения.
- По масштабу.
- По восприятию действительности.
- По форме планирования.
Выше приведение виды переброски кадров включают в себя подвиды. Миграция по траектории движения разделяется на:
- кольцевую. При таком передвижении работника перебрасывают на другую должность с последующим возвращением на прежнее место;
- безвозвратную. Сотруднику предлагается новая смежная должность без возвращения к исполнению «старых» должностных обязанностей;
- рокировка. Специалисты, находящиеся на одном уровне в структуре предприятия меняются местами. Например, начальник отдела сбыта, меняется должностью с руководителем службы снабжения.
Частота перемещения персонала зависит от периода времени пребывания на одном рабочем месте. То есть миграция может проводиться:
- ежегодно;
- ежеквартально;
- ежемесячно;
- ежедневно и даже ежечасно.
Ежечасное перемещение предусматривается для работников, занятых в конвейерном производстве. Чтобы трудящийся не устал от выполнения однотипной работы, в течение дня его могут переместить на другие участки . Такая рокировка используется в японских автомобильных концернах.
Профильное перемещение предусматривает следующее передвижение:
- на смежную должность. Такое движение позволяет работнику расширить свой кругозор и приобрести новые навыки. Например, в строительных организациях ценятся специалисты, способные выполнять различные работы. Перемещение штукатура на специальность маляра дает в будущем возможность получить рабочего – маляр-штукатур в одном лице;
- на другую должность. Такое движение подразумевает полное изменение специализации. Иерархия специалиста не меняется, он остается на том же горизонтальном уровне структуры организации. Пример такой ротации, когда помощник бухгалтера, становиться менеджером по продажам. Круг обязанностей полностью меняется, может измениться заработная плата;
- перемещения без особой перемены должностных обязанностей. В данном случае может измениться название вакансии, без особого изменения в должностных обязанностях. Например, была должность – начальник отдела кадров, а после ротации кадров стала – управляющий персоналом.
Инициатором переброски может выступить администрация предприятия в рамках исполнения годового плана по перемещению сотрудников либо сам сотрудник «засидевшийся» на одном и том же рабочем месте.
Объектом ротации является сотрудник. В зависимости от того к какому звену структуры предприятия он относится, различается вид передвижения кадров. То есть может перемещаться рядовой специалист, руководитель среднего либо высшего звена.
Масштаб перемещения зависит от размеров организации и бывает четырех типов:
- внутренний. Миграция персонала происходит внутри одного цеха или предприятия без изменения основного местоположения;
- внешний. Предусматривается перемещение кадров между филиалами в одном городе;
- межрегиональный. Применяется для крупных предприятий имеющих сеть представительств по всей стране. Перемещенный сотрудник меняет регион проживания. Такая ситуация характерна для банковской сферы, когда специалист из регионального отделения помещается в головной офис на равноценную должность;
- международный. Такое передвижение персонала могут позволить себе фирмы-гиганты, имеющие сеть отделений по всему миру. То есть сотрудник направляется в филиалы фирмы, расположенные в других государствах.
По восприятию действительности можно выделить истинную и ложную ротацию . В случае истинного перемещения цель руководителя – повысить качество используемого персонала.
В зависимости от формы планирования выделяют ротацию:
- плановую. На предприятии разрабатывается план, в котором четко оговариваются сроки перемещения персонала и список, предлагаемых сотрудников;
- внеплановую. Возникает в экстренных ситуациях. Когда появляется острая необходимость в передвижении штатной единицы внутри организации.
Виды ротации позволяют раскрыть цели и задачи, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Зачем нужно перемещать персонал. Цели
Ротация применяется для всех категорий специалистов. Ее основная цель – подобрать деятельность в соответствии со способностями работника . Специалист должен получить именно то рабочее место, на котором его рабочий потенциал наиболее ярко раскроется, где он сможет проявить себя с лучшей стороны.
Специалисты в области управления персоналом разделяют цели ротации на две большие группы:
Ставя перед собой мотивационные цели, руководство предприятия стремится решить следующие задачи:
- повышение профессионального уровня имеющихся кадров;
- возможность смены обстановки. Необходимо, когда компонентный сотрудник засиделся на одном месте. Компания не хочет терять хорошего специалиста и предлагает получить новые навыки и умения на другом месте. Очень часто такая мотивация используется когда нет возможности повысить работника;
- изменение кругозора, получения наибольшей информации о рабочих процессах, происходящих на предприятии;
- выбор для работника другой, наиболее подходящей вакансии. Такой метод применяется при неудовлетворительной работе на старой должности, если сотрудник не прошел аттестацию.
Организационные цели ротации помогают решить следующие задачи:
- рациональная расстановка кадров в соответствии с профессиональными навыками и умениями;
- повышение «гибкости» и мобильности кадрового состава, способности быстрее адаптироваться к изменившейся ситуации;
- подбор «универсальных» специалистов способных решать многофункциональные задачи, обеспечение быстрой взаимозаменяемости при увольнении или болезни персонала;
- подготовка руководителей высшего и среднего звена, знающих деятельность предприятия «изнутри», понимающих функциональные обязанности и специфику практически каждого подразделения;
- предупреждение появления семейственности при организации рабочего процесса, развития коррупционных отношений;
- подавление внутриорганизационных конфликтов из-за не стыковки кадров.
Проведя ряд опросов и исследований, специалисты по управлению персоналом сделали вывод, что длительное нахождение сотрудника на одной и той же должности снижает работоспособность . Человек засиживается, плохо воспринимает нововведения и рационализаторские предложения, теряет квалификацию.
Перемещение кадров «по горизонтали» позволяет решить эти проблемы. Работники становятся более активными, готовыми к любым изменением .
Преимущества и недостатки для сотрудника и компании
Ротация должна быть тщательно продумана. Только в этом случае она может принести предприятию следующую пользу:
- качественное обновление штатного состава без изменения его количества;
- появление здоровой конкуренции внутри отдела, цеха и компании в целом;
- налаживание коммуникационных связей между отделами и производствами;
- уменьшение затрат на оплату дорогостоящих курсов для повышения профессионального уровня штата организации;
- отпадает необходимость поиска новых профессиональных кадров на внешнем рынке вакансий;
- присутствие штата универсальных специалистов способных заменить выбывшего по непредвиденным обстоятельствам сотрудника;
- наличие работников, которых можно направить во вновь образованные подразделения в случае расширения компании. Проверенные люди на новых местах позволяют быстро повысить эффективность работы вновь созданного производства;
- сокращение текучести персонала.
Ротация однозначно имеет большое количество положительных моментов для компании. Прежде чем использовать это рычаг управления стоит точно оценить его необходимость именно для данного предприятия.
Перемещение кадров плохо отражается на работе предприятий с небольшим количеством сотрудников. К очевидным недостаткам перебрасывания кадров можно отнести:
- резкое понижение производительности труда в первые дни после перемещения. Это объясняется необходимостью привыкания сотрудника к новым обязанностям, условиям труда, коллективу;
- дополнительные затраты в виде доплаты персоналу за обучение внедряемого работника и на организационные моменты;
- отсутствие у персонала желания соглашаться на предложенное перемещение.
Ротацию следует применять к сотрудникам с определенным сроком службы на данном предприятии и возрастом. Бессмысленно перемещать работника, который проработал в компании восемь и более лет.
Такому специалисту необходимо предлагать изменение должности по «вертикали» .
Постоянно работающий на одном месте специалист достигает высокого профессионального уровня. Поэтому вряд ли согласится на «горизонтальное» перемещение. Специалисты старше 40 лет резко относятся к подобной инициативе.
Сотруднику ротация может дать следующие преимущества и перспективы:
- расширить собственный кругозор за счет освоения новых функциональных обязанностей;
- бесплатно повысить свой профессиональный уровень;
- получить практический опыт по другой специализации;
- провести сравнительный анализ различных должностей и подобрать для себя оптимальный вариант;
- переместится на должность, с которой можно сделать стремительную карьеру (во многих заграничных корпорациях невозможно занять должность топ-менеджера без предварительного перемещения по подразделениям);
- избавление от ежедневной рутины. Это сохраняет сотрудника от профессионального «выгорания».
Основное раздражение возникает у сотрудников в случае необходимости переезда в другой город или страну . Если происходит перемещение между филиалами внутри одного города основное недовольство – сложность проезда к новому месту работы. Это можно отнести к основным минусам ротации для сотрудников . Хотя при определенных ситуациях, переезд может стать серьезной мотивацией.
Если предлагаемый к ротации работник находит в перемещении больше минусов, чем плюсов, он может от него отказать . Руководство организации не имеет права произвести ротацию без письменного согласия трудящегося.
Ротация персонала приносит выгоду, как сотруднику, так и организации . Грамотное перемещение позволяет рассмотреть скрытый потенциал работников, это принесет впоследствии большую пользу для предприятия. Это самый дешевый способ поднять профессиональный уровень персонала . А грамотные и квалифицированные кадры – это залог успешной деятельности компании.
Вашему вниманию информация о том, как проводить ротацию персонала, чтобы мотивировать персонал.
Ротация персонала (ротация кадров) - это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда - вплоть до полной смены сферы деятельности. Затем нужно такое перемещение?
Ротация персонала бывает необходима и руководству компании, и самим работникам. В чем именно заключается положительное влияние ротации кадров в компании?
Во-первых, ротация персонала может служить отличной профилактикой . Когда человек длительное время занимает одну и ту же должность, это может обернуться потерей интереса к работе. Часто такие сотрудники увольняются, надеясь, что на новом месте работы им будет интереснее. При переводе на другую должность сотрудник получит новый опыт, новые знания и умения, и продуктивность работы возрастет.
Во-вторых, ротация кадров помогает сплотить трудовой коллектив . Часто случается так, что сотрудники общаются исключительно из своего отдела, при этом разные отделы фактически изолированы друг от друга и иногда даже конкурируют между собой. При ротации кадров сотрудники знакомятся с коллегами из других отделов, учатся работать новой команде, сотрудничать и идти на компромисс. Кроме того, так налаживается коммуникация между разными подразделениями компании.
В-третьих, ротация персонала помогает подготовить универсальных специалистов . Зачем нужны такие специалисты? В первую очередь это помогает обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных и т.п. Кроме того, сотрудника, метящего на руководящую должность, зачастую «прогоняют» по всем отделам, чтобы он лучше разобрался в специфике деятельности компании и не руководил потом «вслепую». Полезна ротация и для вчерашних выпускников вузов - она помогает им определиться с направлением дальнейшего развития карьеры.
Ротация кадров используется и для предотвращения и разрешения . Если в отделе назревает или уже бушует в полную силу конфликт между сотрудниками, может помочь перевод одного из зачинщиков в другой отдел - возможно, там он приживется лучше.
Также ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании . Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся ко всякого рода новшествам, предпочитая все делать «по старинке». В этом случае «новая кровь» и свежие идеи приходятся как нельзя кстати. Ротация кадров может стать альтернативой увольнению при реорганизации компании . Вместо того, чтобы уволить сотрудника, чья должность стала не актуальной, ему предлагают попробовать себя на другом поприще.
Ротация персонала делится на несколько типов. При кольцевой ротации работник за определенный период времени проходит ряд должностей, а затем вновь возвращается на старую должность. При безвозвратной ротации сотрудник остается на новой должности. При рокировке два работника одного уровня меняются должностями. Ротация может происходить без особых изменений в характере работы; с изменением характера работы, но по той же специальности; по смежной специальности; по другой специальности.
Конечно, есть у ротации персонала и свои «подводные камни». Например, стоит убедиться, что перемещение пойдет на пользу сотруднику и компании . После перевода работник может испытывать трудности как профессионального, так и личного характера. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, а при смене направления деятельности - еще и с тем, что на самом деле оно ему не подходит. Но даже если сотрудник справляется в профессиональном плане, могут возникнуть проблемы с адаптацией в новом коллективе.
Кроме того, важно помнить, что ротация персонала в компании проводится на регулярной, правомерной и организованной основе . Это значит, что переводы и перемещения сотрудников на новые рабочие места обязательно фиксируются в штатном расписании. При этом сотрудник должен быть предупрежден о переводе заранее.
Ротация персонала может сослужить компании хорошую службу, но перед принятием решения о ротации кадров нужно взвесить все «за» и «против» , учтя специфику деятельности компании и индивидуальные особенности работников, которых вы собираетесь переводить на новую должность.
Перемещение персонала – изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:
Является способом повышения эффективности использования персонала;
Позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам;
Осуществить структурирование рабочего процесса.
Одним из методов перемещения персонала является ротация кадров.
Ротация кадров (лат. rotatio – круговое движение):
1) элемент кадрового менеджмента, разновидность социальных (управленческих) технологий;
2) последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в т.ч. управленческих.
Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации. Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность, что особенно важно в условиях ограниченных возможностей материального стимулирования и (или) вертикальных перемещений (характерных для небольших организаций).
Эмеритация – упорядоченная ротация управленческих кадров, успешно проработавших 5-10 лет на ответственных должностях.
Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Выделяются следующие положительные черты ротации:
Снижение текучести кадров;
Высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
Большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
Снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
Ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
Взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
На «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
Устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие – более легкую или «прибыльную»;
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
В случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
Передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
Если работник пройдет через все должности в своем подразделении, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед подразделением – достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
В случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
Работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.;
Снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
Если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
При функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
Ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
Слабые черты ротации состоят в следующем:
Падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
Необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
При неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
Никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
Появление «клановости» при решении деловых вопросов;
При реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.
Основаниями классификации видов ротации выступают следующие признаки.
По частоте (скорости ) перемещений выделяют годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на:
1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;
3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.
По уровню специализации выделяют ротации:
По другой специальности;
По смежной специальности;
С изменением характера работы, но по той же специальности;
Ротации, когда характер работы особо не изменяется.
В зависимости от того, кто является инициатором , ротации могут осуществляться:
По инициативе администрации организации;
По инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.
По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
По масштабу перемещений ротации делятся на:
1) внутренние – в пределах одного предприятия или его подразделения;
2) внешние – между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
3) межрегиональные – перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяет, например, РАО «Газпром»;
4) международные – применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация – это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация – это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая – результат реализации планов ротации.
По целям ротации делятся на перемещения для:
Подготовки руководящих кадров;
Смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
Предотвращения или разрешения конфликтов;
Подготовки специалистов как универсалов;
Обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
Поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;
Повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения , согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.
В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.
Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:
Период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
Продолжительность и интенсивность умственных операций;
Степень монотонности (рутинности) работы;
Степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
Продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
Степень вредности и опасности работы для здоровья;
Индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
Цели ротации;
Культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.
В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.
Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
В каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами.
Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника . Собственно, такое перемещение и называется ротацией . В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
Смысл ротации заключается в том, что:
1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);
2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.
Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей . Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.
Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте - задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Например, в группе компаний «Алеко» (продажа бытовой электроники и обеспечение сервисной поддержки для потребителей) он составляется по следующей форме:
Форма плана
ПЛАН
вхождения в должность
ФИО ______________________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Подразделение/отдел _______________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Должность ________________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Дата приема _________________ Дата окончания испытательного срока ___________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Цели и задачи: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стратегические ___________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
__________________________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Оперативные (на год) ______________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
__________________________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
__________________________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Тактические (на испытательный срок) ________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
__________________________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
__________________________________________________________________________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу:
ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА
деятельности руководителя службы управления персоналом
№ | Цели | Задачи | Результаты | Оценка |
1 |
Подбор и адаптация персонала Заполнение всех вакансий и уровней персонала в соответствии с Планами развития ГК «Алеко» |
1. Планирование потребности в персонале, формулировка целей, задач и результатов должности, принципы компенсационного пакета, первичный анализ уровня зарплаты | 1. Контроль за процедурой планирования потребностей в персонале (линейные менеджеры ежемесячно сдают планы на следующий месяц, перспективный план на квартал) и составление сводного плана менеджером по персоналу. Квалификационные требования, должностная инструкция (с описанием задач) |
– сводный план найма на 1 месяц (ежемесячно) |
2. Подбор кандидата, окончательное определение системы мотивации и условий работы | 2. Предложения по структуре заработной платы и компенсационного пакета при приеме на работу |
– своевременность подбора (оценка от подразделений) |
||
3. Адаптация – введение в должность, стажировка | 3. План введения в должность, адаптация, первичное обучение | Качество подбора – прохождение испытательного срока (оценка от подразделений) | ||
4. Оценка персональной деятельности сотрудника по окончании испытательного срока | 4. Описание, внедрение и контроль за процедурой оценки сотрудников. (Лист оценки персональной деятельности сотрудника. Критерии оценки. Положение о проведении оценки по итогам испытательного срока. Процедура планирования-подбора-отбора-адаптации-оценки) |
– проведение процедуры оценки (оценка от подразделений) |
||
2 |
Обучение Компетенция сотрудника позволяет успешно решать стратегические, тактические и оперативные задачи. Возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками |
1. Определение потребности в обучении, повышении квалификации или переподготовке сотрудников. 2. Подбор обучения, повышения квалификации, переподготовки для сотрудников компании. 3. Анализ обучения, повышения квалификации, переподготовки, предложенных службой управления персоналом |
Описание, внедрение и контроль за процедурой обучения сотрудников в компании (Положение об обучении, критерии оценки успешности обучения, Лист оценки обучения) | Срок |
3 |
Развитие персонала Удовлетворенность сотрудников развитием своей карьеры |
1. Определение возможностей развития карьеры сотрудников. 2. Анализ работы. 3. Оценка сотрудников. 4. Своевременная ротация персонала |
Описание, внедрение и контроль за процессом развития сотрудников (План развития карьеры, приказ о назначении на должность, должностные инструкции, положения об отделах, Предложения по оценке персонала (необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник имел возможность на регулярной основе получать обратную связь от руководителей смежных подразделений) | Срок |
4 |
Мотивация Развитие уровней потребностей сотрудников, совпадающих с целями ГК «Алеко», и их удовлетворенность |
1. Определение уровней потребностей персонала. 2. Создание системы мотивации |
1. Создание системы мотивации сотрудников. 2. Структура заработной платы и компенсационного пакета. 3. Система сбора информации с рынка труда и от конкурирующих организаций по компенсационным пакетам |
Срок |
5 |
Формирование корпоративной культуры Максимально возможное совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями ГК «Алеко» (взаимный процесс!) |
1. Курирование коллективов подразделений и отдельных сотрудников. 2. Социально-психологический климат |
1. Разработка и введение фирменных стандартов (Политика в области УЧР, нормы, правила, ценности). 2. Оценка социально-психологического климата. 3. Внедрение форменной одежды в магазинах ФРС |
Знание сотрудниками фирменных стандартов Компании |
6 |
Формирование информационных потоков Обеспечение результативной и эффективной передачи информации в ГК «Алеко» |
1. Создание системы информации в электронном виде (сайт, почта). 2. Создание системы информации в печатном виде (доска объявлений, информационный листок) |
1. Создание внутреннего сайта. 2. Выпуск стенгазет |
Срок |
7 |
Социальная поддержка и защита Уверенность сотрудников в лояльности ГК «Алеко» |
Создание системы материальной помощи | Положение о выплате материальной помощи | Срок |
Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт - она:
- способствует обновлению коллектива подразделения;
- повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений - это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);
- предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.
Ротация может преследовать различные цели. Так, в группе компаний «Алеко», ротация сотрудников осуществляется с целью:
1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);
2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);
3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);
6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;
8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);
9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
Менеджеру по персоналу (руководителю подразделения) необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В группе компаний «Алеко» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в группе компаний «Алеко» сотруднику предлагаются следующие варианты:
- вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
- горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
- возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.
Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.
Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.
Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.
К числу юридических, прежде всего, следует отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).
После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.
Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу - это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику - для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.
Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).
Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.
Ротация не ограничивается рамками одной компании. Поскольку данный процесс рассматривается на примере группы компаний «Алеко», еще раз обратимся к ее опыту. «Алеко» имеет в своем составе несколько юридических лиц. Перевод сотрудника из одного юридического лица в другое происходит через увольнение по переводу из одного юридического лица в другое (пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Для того, чтобы сотрудник был уверен в своей стабильности и безопасности, ему выдается гарантийное письмо от компании, которая сделала ему предложение, с гарантией:
- назначения на должность;
- начисления оклада, заработной платы;
- отсутствия испытательного срока;
- сохранения непрерывности стажа (при увольнении в течение 1 календарного года несколько раз);
- отпуска в удобное для сотрудника время (не через 6 месяцев);
- выплаты годовой премии, если таковая имеется в компании, за проработанный период.
То есть сотрудник не должен ничего потерять.
Менеджер по персоналу обязан объяснить сотруднику, что увольнение по переводу оформляется приказом о прекращении действия трудового договора с работником по форме № Т-8, которая применяется для оформления и учета увольнения любого сотрудника.
Равновесие корпоративной культуры компании зависит от каждого эмоционального проявления (положительного и отрицательного) любого сотрудника, и менеджер по персоналу должен стараться, чтобы преимущественно это были позитивные чувства.
Приказ составляет менеджер по персоналу, он подписывается руководителем юридического лица и объявляется сотруднику под расписку. На основании приказа делается запись в личной карточке (форма № Т-2), трудовой книжке и производится расчет с сотрудником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником». При оформлении приема на работу в другое юридическое лицо заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.
Как правило, внешняя ротация также положительно влияет на мотивацию сотрудников, на развитие их карьеры.
Словарь-справочник
Ротация кадров
Ротация кадров (от лат. rotatio - круговое движение) - метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат.
Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Ротацию персонала часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру . В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.
Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.
В зависимости от траектории движения ее делят на:
- Кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
- Безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;
- Рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.
Последний тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.
По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров:
- по другой специальности;
- по смежной специальности;
- с изменением характера работы, но по той же специальности;
- ротацию, когда характер работы особо не изменяется.
По целям кадровые ротации делятся на перемещения для:
- подготовки руководящих кадров;
- смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
- предотвращения или разрешения конфликтов;
- подготовки специалистов как универсалов;
- обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
- поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;
- повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.