С чего начать внедрять встроенное качество. «Встроенное качество» - система организационных, технических и
Встроенное качество - один из методов бережливого производства. Его суть заключается в контроле качества в ходе производственного процесса и своевременном разделении годных и бракованных изделий, чтобы не получать, не производить и не передавать дефекты на следующую его стадию. В статье рассматривается опыт применения данного метода на крупном высокотехнологичном предприятии - АО «Марийский машиностроительный завод» (ММЗ).
На сегодняшний день ситуация на российском и мировом рынках складывается таким образом, что надежно закрепиться на них невозможно без предоставления гарантий высокого качества. Производственные предприятия выходят из сложившейся ситуации различными способами.
Многие российские компании для того, чтобы выпускать качественную продукцию, увеличивают количество работников отдела технического контроля. Такой подход, называемый проверкой, направлен на то, чтобы определить, отвечает ли партия товаров предъявляемым требованиям, или выявить в отдельности качественные и бракованные товары путем сравнения продукции с определенными критериями, основанными на результатах проверки продукции различными методами. Другими словами, объектом проверки является уже готовая продукция, а целью - устранение дефектов .
При проверке процесса производства отсутствие запаса качества (точности) из-за того, что полное технологическое рассеяние больше поля допуска, свидетельствует о неизбежности брака. Это может привести к тому, что любое дестабилизирующее воздействие вызовет дефекты в продукции . Данный подход рассмотрен на примере производства одного из видов продукции ММЗ - микросборки типа 5УВ4, основные характеристики которой представлены в табл. 1.
Таблица 1
Технические характеристики микросборки 5УВ4 при температуре 25 ± 10 °С
Азначение микросборок 5УВ4 - балансный усилитель. Они предназначены для усиления слабых электрических сигналов с целью повышения их помехоустойчивости и надежного воздействия на нагрузочные элементы. Определяющим показателем качества данных микросхем служит коэффициент усиления напряжения µ, который рассчитывается как отношение изменения выходного напряжения к изменению входного напряжения.
В течение февраля - марта 2018 г. на ММЗ было произведено 1080 микросборок 5УВ4, разделенных на 36 партий по 30 микросборок. Для каждой из партий было рассчитано среднее значение коэффициента усиления напряжения µ (табл. 2). Распределение значений µ показано на гистограмме (рис. 1), на которой ширина кривой нормального распределения больше ширины диапазона допуска, что свидетельствует об отсутствии в данном процессе запаса качества (точности).
Таблица 2
Среднее значение коэффициента усиления напряженияµ за февраль - март 2018 г.
Номер серии |
|||||||||
Номер серии |
|||||||||
Номер серии |
|||||||||
Номер серии |
|||||||||
Дзидока (jidoka) - встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:
1. Пока-ёкэ (Poka-yoke) - защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.
2. Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.
3. Анализ первопричин - поиск причины возникновения дефекта.
4. Контроль источника ошибок - перенос контроля с готовой продукции на процесс.
5. Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.
Сразу оговоримся - количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом - ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.
По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:
Первое, это отсутствие дефектов у потребителя - обнаружение дефекта до отгрузки.
Второе, собственно сам процесс встраивания качества.
С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это - заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»:
1. Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.
2. Покупать необходимо по самой низкой цене.
В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.
Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.
Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).
Таблица 1
Стандартная философия качества: | Философия качества Дзидока: |
Брак должен быть меньше «запланированного» | Брак, это проблема, а проблемы не планируют |
Низкое качество - ошибка людей, сбой оборудования | Проблемы в области качества - следствие проблем в системе; |
За качество ответственно производство | За качество ответственны все структуры |
Качество - результат проверок | Качество - часть системы |
Обеспечение качества - обязанность отдела контроля качества | Обеспечение качества - обязанность каждого |
Одни и те же дефекты повторяются | Повторение одних и тех же дефектов не допустимо |
Улучшение качества - увеличение затрат | Улучшение качества - снижение затрат |
Ошибки выявляются контролерами | Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается |
Правильный процесс, дает правильные результаты |
Рассмотрим все возможные варианты повышения качества:
1. Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, это как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.
Самый неэффективный он потому, что во первых, не дает ни каких результатов кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина ее неэффективности, такие системы наиболее распространены в массовом производстве.
Теперь представьте, что испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило сдельная, при таких постоянных остановках, эта система мешает ему выпустить свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно ему хочется эту систему обойти, а еще лучше совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители, придумывали просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии - «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.
Вообще тема оплаты труда и мотивации проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки, это правило «Трех НЕ»:
НЕ ПРИНИМАЙ;
НЕ ПРОИЗВОДИ;
И НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ!!!
Как же это сделать, «НЕ ПРИНИМАЙ ДЕФЕКТЫ». Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.
«НЕ ПРОИЗВОДИ ДЕФЕКТЫ», почему нет, если он будет выявлен не сегодня и не факт, что определят, кто его выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще и премию можно получить.
«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ», вообще не логично, не передал, значит, не заработал, сам себя лишил и зарплаты и премии.
Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему, при сдельной оплате труда, мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?
2. Самый эффективный вариант, это Пока-ёкэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.
Однако есть маленькое «НО», этот способ применим не всегда. Очень часто техническое решение не возможно.
3. Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции критичные для качества описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).
Процент от общего количества операций | Описание работы |
15% | Критичная - должна быть описана очень четко и последовательно, отклонения недопустимы. |
30% | Очень важная - должна быть описана, но допускаются отклонения, но при этом мы получаем хорошие результаты. |
30% | Маловажная - правильное выполнение определено, но не описано, работа выполняется с очень большим допуском на отклонения, но это не влияет на результат. |
25% | Не важная - работу нужно просто сделать, для качества не важно как. |
Но как всегда есть одно «НО», такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желание работника заработать больше, и уж точно и всегда, действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые работник привык выполнять и считает лучшим способом выполнения операции.
Вообще цель Дзидоки выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее, как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества это один из способов контроля источника проблемы.
Наше стандартное отношение к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению.
Служба качества считает своей работой поиск и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет видно, что можно сделать для повышения качества. Помните мы говорили, что Дзидока, это новая философия. Забудьте о философии!!! для любого предприятия Дзидока, это «ДЕНЬГИ», съэкономленные или заработанные не важно.
Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов белого и красного, белый цвет - качественная продукция, красный цвет - брак. Эта коробка - система предприятия. Количество красных бус, это процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее).
Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока, это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.
Более 200 миллионов рублей в год - таков экономический эффект от внедрения принципов бережливого производства на заводах по производству каменной ваты компании ТЕХНОНИКОЛЬ.
Какие инструменты позволили получить такой эффект?
Компания ТЕХНОНИКОЛЬ является одним из лидеров в России по уровню производительности труда. Средняя производительность в компании составляет 12 млн руб. выручки на человека в год, в то время как высокопроизводительными в России считаются предприятия, в которых данный показатель начинается от 3 млн руб. Одним из секретов успеха в борьбе за повышение уровня производительности труда является активное использование на предприятиях компании принципов бережливого производства.
Для повышения производственной эффективности с 2010 года на шести производственных подразделениях стратегической бизнес-единицы (СБЕ) «Минеральная изоляция» компании ТЕХНОНИКОЛЬ, которые расположены в Украине, ЦФО, Поволжье, Сибири, а также на Урале и Дальнем Востоке, активно используют современные методы организации производства, включая системы и инструменты бережливого производства или, как их еще называют, ЛИН-технологии (от английского слова lean «тощий, постный, без излишеств»). Здесь мы рассмотрим некоторые из них и тот положительный эффект, который они оказывают на работу подразделений.
Работа с улучшениями
Неотъемлемой частью бережливого производства является работа с улучшениями, в которую вовлечены все сотрудники СБЕ. Ежегодно реализуется более двух тысяч предложений по улучшениям, поступающих от рабочих и инженерно-технических работников. Это могут быть как небольшие улучшения, так и прорывные проекты с большим экономическим эффектом. Так, например, совершенствование процессов переналадки производственной линии позволило за три года сократить время перехода с одного вида продукции на другой на 52% с экономическим эффектом в 150 млн руб. в год, а также снизить время на плановую замену элементов оборудования на 27% с экономическим эффектом в 50 млн руб. в год.
Всеобщий уход за оборудованием и OEE
С помощью построения системы ТРМ (от английского Total Productive Maintenance - система всеобщего ухода за оборудованием) на заводах добились снижения времени внеплановых простоев оборудования на 25% за последние 3 года и в целом повысили показатель общей эффективности оборудования (ОЕЕ) на 29%. Говоря о TPM, можно провести аналогию со здоровьем человека. Для того чтобы его поддерживать на нужном уровне, надо много делать: следить за питанием, получать витамины, обеспечивать организм физическими нагрузками и т.д. Для оборудования это ежедневный контроль работы основных узлов, периодическая проверка износа деталей, своевременная смазка и т.д. Если человек простудился, он купит лекарства, возможно, раньше уйдет с работы, чтобы отдохнуть дома. По оборудованию тоже видно, когда оно «простудилось». Если человек не может вылечиться самостоятельно, значит, он обратится к врачу. То же самое и с оборудованием. Важно не забывать внимательно следить за оборудованием, как за своим организмом. Если человеку нужна хирургическая операция, он уже обратится к хирургу. Соответственно какие-то ремонтные работы операторы могут сделать сами, а некоторые - только с помощью ремонтного персонала.
Отсюда в ТРМ участвуют и операторы, и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем - ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов. На всех заводах СБЕ «Минеральная изоляция» для обеспечения эффективности бизнес-процессов технического обслуживания и ремонтов производственного оборудования, составляющих часть ТРМ, связанных с повышением эффективности работы оборудования, используют современную (лучшую в своем классе) информационную систему управления активами предприятия INFOR EAM.
Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Efficiency, OEE) - показатель, позволяющий комплексно оценить эффективность построения производственного процесса, за исключением входной и выходной логистики.
OEE = Доступность X Производительность X Качество
Рисунок 1. Потери, влияющие на общую эффективность оборудования
Инструменты встроенного качества
Использование инструментов встроенного качества ежегодно позволяет увеличивать выпуск качественной продукции. Все производственные линии по выпуску каменной ваты оснащены пропорционально-интегрально-дифференциальным (ПИД) регулятором - устройством в управляющем контуре с обратной связью. Данное устройство на всех наших производственных линиях регулирует скорость транспортера для обеспечения требуемых параметров готовой продукции и предотвращает ее выпуск с отклонениями по заданной массе. С каждым годом в подразделениях СБЕ «Минеральная изоляция» инструментов встроенного качества становится все больше. Так, например, на заводе по выпуску каменной ваты в Заинске предложили использование встроенного в производственную линию инструмента защиты от ошибок (POKA YOKE), который позволяет предотвращать выпуск паллет каменной ваты высотой, превышающей внутренний размер транспортного средства в высоту. Это позволило увеличить нормы загрузки автотранспорта при доставке готовой продукции клиенту и сократить время при погрузке, избежав потерь на ожидание и лишнее перемещение, связанное с проблемой, если на отгружаемой паллете оказываются плиты с максимальным значением по допуску толщины материала (подбора поддонов в фуру).
5S
Одним из основополагающих инструментов бережливого производства является организация рабочего пространства по принципу 5S, в соответствии с которым преобразились и производственные цеха, и офисные помещения СБЕ. Система 5S обычно используется как первый этап построения бережливого производства. Она помогла нам быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Этот метод организации рабочего места значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время.
Фото 1. Внедрение 5S в подразделениях СБЕ «Минеральная изоляция»
Стандартные операционные процедуры
Везде, где производственные процессы должны быть документированы, активно используются стандартные операционные процедуры (СОП). С момента активной фазы внедрения бережливого производства в СБЕ «Минеральная изоляция» разработано около сотни стандартных операционных процедур, в которых зафиксирован порядок выполнения всех основных работ, периодически актуализируемый после прохождения очередного витка цикла PDCA (цикла Деминга). Эти документы, шаг за шагом определяющие весь производственный процесс, дают основу для ответа на вопрос, как правильно это сделать для достижения требуемого уровня качества, нужной последовательности работ, результативности и эффективности. Они существенно упрощают процесс обучения нового персонала и позволяют уже опытным специалистам быстро вспомнить порядок выполнения редко производимых работ.
Фото 2. Документация стандартов
Картирование потока создания ценности
Сущность бережливого производства заключается в поддержании непрерывного ПОТОКА продукции/услуги, способного к гибкой перестройке производства при изменении спроса. Важную роль при этом играет определение потока создания ценности и организация движения этого потока. Для этих целей во всех подразделениях СБЕ применяется инструмент картирования потока создания ценности. Прежде, чем улучшать каждый процесс по отдельности, важно посмотреть на весь поток целиком, чтобы получить максимально эффективный результат и не тратить время на улучшение процесса, который вообще подлежит исключению из потока, а также определить приоритеты в распределении ресурсов на улучшение. Для этих целей в СБЕ проводят конкурс проектов и реализуют в первую очередь те, что имеют наибольший эффект.
Рисунок 2. Картирование потока создания ценности
Хейдзунка
Для сглаживания колебаний производственного потока в подразделениях СБЕ МИ используется система выравнивания или «хейдзунка», что означает в бережливом производстве однородную загрузку производства или выравнивание производства по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени. Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. Данный процесс в СБЕ автоматизирован с помощью информационной системы Oracle Demantra и SNO (лучшие решения от мировых лидеров по автоматизации бизнес-процессов планирования продаж и операций). В целом у нас используется смешанная вытягивающая система:
- Массовую продукцию (категории А и В или «24 часа» и «3 дня») выпускаем по схеме выравнивания и держим определенные запасы в супермаркетах.
- Редкую продукцию (категория С или «под заказ») производим по схеме без запасов между процессами.
Применение данных инструментов бережливого производства позволяет СБЕ ежегодно улучшать уровень клиентского сервиса, сокращая время производственного цикла и выполняя все больший процент заказов по принципу «точно в срок».
Качество! Качество продукции, качество работы, качество услуги… Как должна быть налажена работа по управлению качеством на производстве? Может ли продукт быть качественным лишь частично? Мы полагаем, что качество не может быть половинчатым — либо продукт качественный, либо нет.
Поэтому главный вопрос, которым следует ежедневно задаваться менеджменту современного предприятия: «Как обеспечить 100%-ное качество продукции?» .
В то же время «качество» в руках не подержишь, и каждый понимает значение этого слова по-своему. Необходимо ясно представлять, что истинная цель управления качеством — не само управление, а именно качество конечного продукта и удовлетворение потребителя.
Качество — это не услуга или функция продукта, добавляемая на одном из этапов его производства. Это обязательная составляющая — результат правильного процесса создания ценности, и результат правильной работы всего персонала предприятия. Чтобы разобраться в этом, давайте вспомним, как «создают качество» в бережливых компаниях и поговорим о том, как это делают на Ваших и других российских предприятиях.
Для современных промышленных производств изготовление качественной продукции, отвечающей постоянно возрастающим требованиям, становится всё более важной задачей. Актуальность этой задачи также подтверждается практикой лучших японских компаний, показывающих на своём примере, что гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на рабочем месте с первого раза и не допустить передачу проблемной продукции дальше по ходу производственного потока , чем заниматься проверкой качества готовых изделий и исправлением дефектов пост-фактум.
Значительных успехов в обеспечении высокого качества продукции и во внедрении принципиально новой системы встраивания качества в процессы производства автомобилей достигла компания Toyota.
В основе системы лежит идея получения стопроцентного качества продукции в любое время на протяжении всего производственного процесса и без необходимости дальнейшего контроля качества. Главная цель системы встраивания качества, получившей название «дзидока» — делать скрытые производственные проблемы явными и немедленно привлекать внимание к каждой проблеме, потому что скрытые проблемы достаточно сложно разрешить. «Дзидока» реализуется в незамедлительной остановке производственного процесса при возникновении проблемных ситуаций ради встраивания качества в процесс и состоит из двух принципов:
- Принцип автоматической остановки оборудования при возникновении любых отклонений от нормального течения технологического процесса.
- Принцип ручной остановки процесса с использованием сигнальной системы «андон» .
Согласно первому принципу «дзидока» также называют «автономизацией» , то есть наделением оборудования человеческим интеллектом , что выражается в оснащении технологических линий специальными устройствами, которые обнаруживают любые проблемы и отклонения, в результате чего станки останавливаются автоматически.
Для ручной остановки всей технологической линии или её отдельного участка используется сигнальная система андон (в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь» ) в виде специальных пультов остановки или шнуров, расположенных на рабочих позициях. Любой работник может с помощью «андон» остановить линию в том случае, если он заметил отклонение от стандартного хода процесса или операции, и таким способом на весь производственный персонал возлагается ответственность за качество. «Андон» устраивается определённым образом, чтобы персонал, отвечающий за оказание помощи, мог быстро и точно определить рабочее место, на котором возникла проблема. В момент остановки оборудования флажки или световая индикация, сопровождаемая звуковыми сигналами, оповещает всех участников процесса, что на данном участке требуется помощь для устранения проблемной ситуации. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций с качеством, из-за которых производственная линия будет остановлена. Например, практически на всех сборочных линиях заводов компании Toyota у персонала есть 5-30 секунд до остановки оборудования, для того чтобы быстро решить проблему или обнаружить, что проблему можно решить без остановки линии.
Демонстрация системы андон: рабочий на участке №3 замечает отклонение от стандарта или неисправность и останавливает линию, дергая сигнальный шнур. На информационном табло отображаются главные параметры работы системы андон. Горящая лампа №3 говорит о том, что именно на 3-ем участке возникла проблема. Лидер команды (бригадир, тим-лидер) спешит именно к этому участку.
Для оперативного решения проблем с качеством и пуска оборудования в работу производственному персоналу следует делегировать полномочия принятия решений без обращения к руководящему составу , а также предоставить необходимые инструменты и ресурсы. Как только проблемная ситуация будет диагностирована и устранена, оборудование без промедлений запускается в работу.
Ещё одним элементом системы встраивания качества является то, что каждая рабочая позиция оснащена методами и устройствами для предупреждения ошибок, называемых «пока-ёке» , которые исключают возможность рабочему совершить ошибку. Эти устройства представляют собой фотоэлементы, фиксаторы, ограничители и другие простые механизмы, препятствующие отклонению от стандартных процедур и появлению дефектной продукции.
1 Для современных промышленных производств, всё более важной задачей становится изготовление качественной продукции, отвечающей постоянно возрастающим к ней требованиям. Актуальность этой задачи подтверждается практикой лучших японских компаний, показывающих на своём примере, что намного эффективнее и дешевле обеспечить качество на рабочем месте с первого раза и не допустить передачу дефектной продукции дальше по ходу производственного цикла, чем заниматься проверкой качества готовых изделий и исправлением дефектов по завершению цикла.Значительных успехов в обеспечении высокого качества продукции и во внедрении принципиально новой системы встраивания качества в процессы производства автомобилей достигла компания Toyota. В основе системы лежит идея получения стопроцентного качества продукции в любое время на протяжении всего производственного процесса и без необходимости дальнейшего контроля качества. Главная цель системы встраивания качества, получившей название «дзидока» - делать скрытые производственные проблемы явными и немедленно привлекать внимание к каждой проблеме, потому что скрытые проблемы достаточно сложно разрешить. «Дзидока» реализуется в незамедлительной остановке производственного процесса при возникновении проблемных ситуаций ради встраивания качества в процесс и состоит из следующих принципов :
- принципа автоматической остановки оборудования при возникновении любых отклонений от нормального течения технологического процесса;
- принципа ручной остановки процесса с использованием сигнальной системы «андон».
Согласно первому принципу «дзидока» также называют «автономизацией», то есть наделением оборудования человеческим интеллектом, что выражается в оснащении технологических линий специальными устройствами, которые обнаруживают любые проблемы и отклонения, в результате чего станки останавливаются автоматически .
Для ручной остановки всей технологической линии производства или её отдельного участка, используется сигнальная система «андон»
(в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь») в виде специальных пультов остановки или шнуров, расположенных на рабочих позициях. При этом, на весь производственный персонал возложена ответственность за качество изготавливаемой продукции, и, любой работник без обращения к своему руководящему составу может самостоятельно с помощью «андон» своевременно остановить линию в случае, если он заметил отклонение от стандартного хода технологического процесса или операции, и затем осуществить пуск оборудования без задержек, как только проблемная ситуация будет им диагностирована и устранена. «Андон» устроен таким оптимальным образом, чтобы персонал, отвечающий за устранение проблем, мог быстро и точно определить рабочее место, на котором они возникли. В момент остановки оборудования сигнальные флажки или звуко-световая индикация оповещают весь рабочий коллектив, что на определенном месте или участке производственного цикла требуется незамедлительная помощь для устранения возникшей проблемы. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций, из-за которых возможна в течение короткого промежутка времени полная остановка производственной линии. Например, практически на всех сборочных линиях заводов компании Toyota у персонала есть 5-30 секунд до остановки оборудования, для того чтобы быстро решить проблему или обнаружить, что проблему можно решить без остановки линии .
Ещё одним элементом системы встраивания качества является то, что каждое рабочее место оснащено методами и устройствами для предупреждения ошибок, называемых «пока-ёке», которые исключают возможность рабочему персоналу совершить какое-либо неточное действие или какую-либо ошибку. Эти устройства представляют собой различные фотоэлементы, фиксаторы, ограничители и другие простые механизмы, препятствующие отклонению от стандартных процедур и как следствие, появлению дефектной продукции .
Таким образом, в сравнении с традиционными методами обеспечения качества продукции на основе статистического анализа, по нашему мнению, именно остановка производства с целью решения оперативных проблем в сочетании с встраиванием качества в производственные процессы современных промышленных предприятий может позволить достичь высокого уровня качества готовой продукции без необходимости последующего контроля и способствовать формированию производственной культуры, ориентированной на выпуск качественной продукции с первого раза.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Лайкер Дж. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.
- Лайкер Дж., Майер Д. «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 584 с.
Библиографическая ссылка
Матюхин П.В., Марков В.О., Рабунец П.В. ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА В ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС // Успехи современного естествознания. – 2009. – № 11. – С. 70-71;URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=13180 (дата обращения: 02.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»