Современные проблемы науки и образования. Классификация инновационных стратегий Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»
Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С этой целью фирма разрабатывает долгосрочную программу своих действий на рынке. Эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – это система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, которые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.
Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, поэтому они являются инновационными стратегиями.
Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.
Самым доступным является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, которые внедряют улучшающие инновации.
Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:
1) плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2) стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3) по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные. Выделяют 2 группы инновационных стратегий:
активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые).
Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе которого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к которой относятся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.
Для достижения лидирующих позиций на рынке необходимо осуществление следующих стратегий:
1) создание нового рынка;
2) стратегия непрекращающихся совершенствований;
3) лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.
Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.
Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.
Инновационные стратегии, с одной стороны, можно охарактеризовать как стратегии запланированные. Это классический вариант стратегического планирования, когда мы разрабатываем стратегию адаптации к внешней среде. Считается, что компания действительно использует стратегическое планирование в рамках своей инновационной деятельности, когда в целом инновации внедряются не реже одного раза в 1–3 года. Таким образом, периодическое внедрение инноваций предполагает, что компания действительно разрабатывает инновационные стратегии.
С другой стороны, можно также говорить о стратегиях эмерджентных. Отличие от запланированных стратегий состоит в том, что эмерджентные инновационные стратегии разрабатываются как ответная реакция на произошедшие изменения.
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две основные группы стратегий – активные и пассивные.
Активные инновационные стратегии предполагают, что компания в основу своей инновационной деятельности закладывает разработку и выведение на рынок нового продукта или новых технологий. Другими словами, мы говорим о новых технологических идеях производства и реализации продукта.
Вторая группа стратегий (пассивные инновационные стратегии ) предполагает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания в основном использует нововведения в области маркетинга, организационного построения и, соответственно, концентрируется больше на этой сфере инноваций. При этом продукция остается традиционной и ассортимент не меняется.
Сказать определенно, к каким стратегиям склонны малые компании, достаточно сложно. Во-первых, нет результатов серьезных исследований; во-вторых, охарактеризовать все отрасли и тем более регионы невозможно. Однако в целом можно сказать, что чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидера на рынке, тем скорее она будет применять оба вида инноваций. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения.
Говоря про активные инновационные стратегии, в основе которых лежит новая технологическая идея, можно выделить две принципиально разные группы.
Первая группа представлена стратегией лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как технологического лидера на рынке и, соответственно, первой выступает с новым продуктом или повой технологией.
Вторая группа стратегий – стратегии имитационные, когда компания так или иначе различными методами и инструментами копирует успешную инновацию лидера.
Стратегия технологического лидера предполагает следующие основные этапы: разработку новой технической идеи, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), выпуск пробной партии, тестирование, серийное производство и реализацию маркетинговой программы.
Стратегию технологического лидера выбирают, как правило, крупные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, ресурсную, материальную базу и человеческий ресурс для того, чтобы разрабатывать новые технологии и продукты, а также внедрять их на рынок. К таким компаниям в области электроники относятся, например, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic и Sony, в сфере разработки ПО – Microsoft и Google, в индустрии здравоохранения и фармацевтики – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi и др.
Вместе с тем существуют инновативные, достаточно часто венчурные, малые компании, которые, разрабатывая новый продукт, новую технологию и потом, не имея возможности и ресурсов для ее коммерциализации, продают лицензию более крупным компаниям, которые способны коммерциализировать продукцию.
В целом же можно сказать, что малый и средний бизнес, за исключением компаний научно-технической сферы, в целом не склонен к использованию стратегии технологического лидера. Необходимо подчеркнуть, что при этой стратегии компания постоянно позиционирует себя как "номер один" в выводе на рынок новых продуктов или технологий.
Плюсы данной стратегии очевидны:
- фактор новизны;
- возможность получения сверхприбыли;
- изменение имиджа в сторону инновативности.
Однако существует три группы рисков при избрании стратегии технологического лидера.
Первая группа – это проблемы и сложности, связанные с технонеопределениостью. Технонеопределенность предполагает, что, выводя принципиально новые заложенные в продукте технологии на рынок, вы не всегда можете быть уверены в том, что технический или технологический рынок готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров этому как на рынке В2С, так и на рынке В2В. Уже упоминавшийся ранее робот AIBO компании Sony был разработан в начале 1990-х гг., однако изобретение совершенно не соответствовало низкому уровню технологического развития, в связи с чем выход продукта пришлось отложить на восемь лет.
В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора В2В и В2С, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.
Вторая группа проблем связана с рыночной неопределенностью. Разрабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и результаты маркетинговых исследований не всегда реально отражают действительность. Нередко бывает, что потребитель, который в анкете, при интервьюировании или в фокус-группе отвечает, что он с удовольствием приобрел бы данный товар, не обязательно в реальной рыночной ситуации приобретет его. Соответственно, никогда невозможно точно предугадать, как потребитель среагирует на новый продукт.
Наконец, третья группа – так называемая деловая неопределенность. Одна из важнейших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно. Дальше будут подробно рассмотрены конкурентные стратегии в рамках инновационного маркетинга, которые могут снизить риск деловой неопределенности.
Для инновационных компаний малого и среднего бизнеса можно выделить три основных направления развития.
Первая альтернатива – это под свой новый продукт, новую технологию найти лояльного инвестора и за счет этих инвестиций расти. Именно на этом была основана стратегия развития бренда "Быстрофф" (быстрорастворимые каши), которому удалось привлечь внушительные инвестиции, около 40% которых были направлены на агрессивную кампанию продвижения. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как связана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые, как правило, привлекаются инвестиции.
Вторая альтернатива – это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные технологии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой маркой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако для малого бизнеса, который не имеет широких возможностей лоббирования своих интересов, данная схема также является неоптимальной, поскольку прозрачность бизнеса франчайзи в российских условиях все же продолжает оставаться на достаточно низком уровне.
Третья альтернатива – это своевременная продажа готового бизнеса, продукта либо технологии, т.е. полный от них отказ. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды, и очень часто предпринимателям психологически сложно отказаться от своего детища.
Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. Первая из них – это стратегия следования за лидером. Она предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же как у лидера технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприятие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.
Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому лояльна достаточно большая доля целевого рынка. Благодаря интенсивной маркетинговой деятельности можно добиться эффекта, когда имитатор и лидер в глазах потребителей меняются местами, важно лишь не допустить восприятия своего продукта как имитации и позиционировать его как абсолютную новинку. Больших успехов на этом пути достигла компания Apple.
Это интересно
Несмотря на сложившийся имидж революционера и инноватора, компания Apple во многих случаях по факту выступает не в роли технологического лидера, а в качестве последователя. Продукты компании нередко являются существенно доработанными и усовершенствованными (как в плане технологии, так и в плане дизайна) вариантами уже имеющихся на рынке аналогов. Наряду с iPad, в качестве примера также можно привести умные часы Apple Watch, которые имитируют (хотя и с существенными улучшениями) большое количество "предшественников": LG G Watch, Moto 360, Pebble Watch, Samsung Galaxy Gear, Sony SmartWatch и др. Революционность Apple часто заключается не в технологиях, а в эргономике и удобстве продуктов для пользователя.
Следующий вид имитационной стратегии – это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стратегия копирования предполагает, что копирующая компания берет инновационную идею лидера или следующего за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вложения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.
Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запатентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если же говорить про незаконное имитирование и копирование, то цифры будут намного выше.
Пример
В 1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков – ржаные сухарики под брендом "Чапаевские". Их выпустила небольшая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмерный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новатора не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать производительность, и сильные конкуренты ("Балтика", "Бочкарев"), имеющие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали данный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн долл. США, при этом рыночная доля бренда "Чапаевские" составляла менее 5%. Таким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического лидера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.
В случае избрания стратегии зависимости, фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только в случае, когда этого требуют новые технологические стандарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную стратегию и относят к технологическим, однако степень инновационной активности избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.
Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с целью снижения цен на свою продукцию.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продвижению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование.
Пример
Компания Motorola очень активно дифференцировала свою продукцию но такому показателю, как качество, в рамках системы управления качеством "6 сигма". В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества "6 сигма" (три-четыре дефекта на миллион единиц продукции).
Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособности становится все более актуальной.
Пример
Компания 3М в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долл. США. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большей степени благотворительность, поддержка всевозможных экологических движений, т.е. не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но, тем не менее, новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.
К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции маркетинговых коммуникаций.
В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия - это совокупность последова тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий. Все виды инновационных стратегий можно увидеть на рис. 1.3.2.
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.
Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.
Крупные компании, использующие систему стратегического планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По современным международным стандартам инновации являются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1-3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.
Рассмотрим более подробно каждую из активных инновационных стратегий.
2.1. Стратегия технологического лидерства
С начала 1980-х гг. технологические инновации настолько твердо закрепились на рынке, что высшему менеджменту компаний приходится уделять все больше внимания вопросам разработки и представления принципиально новой продукции.
Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.
Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет первенства. Выбор фирмой стратегии «технологического лидерства» означает:
Разработку новой технической идеи;
Проведение НИОКР;
Выпуск пробной партии;
Рыночное тестирование;
Запуск серийного производства;
Осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;
Организацию постоянного тестирования «жизни» товара на рынке и проведение необходимых корректировок.
Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:
Анализ развития рынка;
Выбор стратегии выхода на рынок;
Товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании на данном рынке;
Анализ условий достижения безубыточности;
Бюджет процесса внедрения нового товара;
Контроль над ходом его выполнения.
Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Интел»), Microsoft , Xerox , Ford , GE , Federal Express . Новаторы второго поколения: Sinclair, Osboume и Apple, Advanced Memory Systems и Gene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.
Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточными в силу невозможности коммерческого использования результатов R&D. Безусловно, даже некоммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.
Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства. Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершенствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов компания - технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.
Имитационные стратегии
Стратегия «следования за лидером»
Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. «Последователи» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку.
Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры». Например, компания IBM позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных пользователей.
Стратегия «копирования»
Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы. Сравнительное исследование «продуктовых» инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций имитируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система патентов оказалась в области производства лекарственных препаратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разработка и выпуск для новаторов; в области производства химикатов - на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники - всего на 2% 1 .
Примеров успешной реализации стратегии «копирования» существует довольно много. Фирмы AST («ЭйЭсТи»), Dell Computer («Делл Компьютэ») и Packard Bell («Пэкард Бэлл») значительно усилили свои позиции на рынке и стали приближаться к технологическим лидерам - Compaq («Компак»), Tandy («Тэнди») и IBM . В то время как в 1989 г. доля Tandy (технологического лидера) на рынке компьютеров упала с 7,1% в 1987 г. до 4,8%, доля фирмы Packard Bell увеличилась до 3,7%. Такое положение стало результатом успешного «копирования» новых продуктов IBM и достижения комбинации более низких цен, сбыта через сеть крупных магазинов, а не через дилеров, и более разнообразного набора услуг для пользователей. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенсификации коммерческих усилий.
Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»
Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмамв сфере услуг. Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.
В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производственной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффективного управления с адаптацией производства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщиками позволяют значительно сокращать себестоимость продукции. Еще одним методом снижения расходов является организация переработки и вторичного использования отходов. Безотходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа.
Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптимизируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию.
Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией «усовершенствования» производственного процесса можно было ограничиваться и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковременные результаты.
Особенности инновационной деятельности проявляются при выборе инновационной стратегии развития. Рассмотрим основные подходы к классификации инновационных стратегий.
Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:
а) конъюнктуре рынка;
б) конкуренции;
в) собственным ресурсным возможностям.
Такая программа отражает стратегию фирмы, под которой понимается обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит оплату труда персонала и т.д.
Следует отметить, что любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они, так или иначе, основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций. Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии управления инновациями (инновационной стратегии).
Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по одной простой причине – каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимой продукции, а также внешних факторов.
Рассмотрим основные подходы к классификации инновационных стратегий.
Наиболее простым является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. В основе такого деления лежит вид инноваций, внедряемых организацией. Стратегия рыночного лидера подразумевает внедрение базисных (радикальных) инноваций, включающих создание принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегии последователя придерживаются организации, внедряющие улучшающие инновации.
Б. Санто приводит следующую классификацию стратегий:
· по характеру "плановиков" и "реализаторов": институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне);
· по предметному содержанию на уровне предприятий различают стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии;
· по "менеджерскому поведению": традиционная, оппортунистская, имитационная, оборонительная, зависимая, наступательная.
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные (рис. 1). Свое развитие подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром ("лисы", "слоны" "львы", "мыши" и т.д.).
Рис. 1. Классификация инновационных стратегий в зависимости от модели поведения предприятия на рынке.
В основе другого подхода к классификации инновационных стратегий лежит определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций (рис. 2).
Рис. 2. Классификация инновационных стратегий в зависимости от инновационных целей
Данная классификация расширяет и дополняет деление инновационных стратегий по "менеджерскому поведению", предложенное
Б. Санто.
Интересна точка зрения на разделение стратегий Н.Ю. Кругловой. Выделение их разновидностей автор производит исходя из понятия конверсии. При этом под конверсией деятельности предприятия предлагается понимать непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения внешней среды и, прежде всего, рынка товаров и технологий. Новшества, вносимые конверсией, могут иметь различную степень радикальности: от смены каналов распространения продукции (осуществляемой без изменения технологии производства) до коренного изменения технологической специализации. Среди наиболее типичных стратегий, по мнению Кругловой, можно выделить следующие:
· стратегия частичного изменения ассортимента продукции;
· стратегия полной смены ассортимента;
· стратегия изменения технологической специализации.
· адаптация приоритетов деятельности предприятия к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии / спроса.
Н.Ю. Круглова приводит также классификацию инновационных технологических стратегий, разделяя их следующим образом:
· "широкое сканирование" – стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке;
· "узкое сканирование" – разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка;
· стратегия следования за лидером, указавшим магистральный путь технологического развития;
· стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции.
Кроме того, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту можно встретить другие варианты классификации инновационных стратегий, в той или иной мере соответствующие перечисленным выше способам. Следует также отметить, что зачастую в различных источниках некоторые виды стратегий имеют одинаковые названия, либо схожие виды стратегий имеют разные названия, что затрудняет отнесение их к тому или иному классу.
Указанные обстоятельства свидетельствуют о необходимости системной проработки имеющихся подходов и разработки комплексного классификатора инновационных стратегий.
Тема. Планирование инноваций
1. Стратегическое планирование инновационной деятельности
2. Классификации инновационных стратегий
3. Маркетинговые стратегии продвижения инноваций
Стратегическое планирование инновационной деятельности
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.
Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.
Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегий, формирование стратегических планов.
Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.
Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез.
Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации .
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Разработка стратегии преследует две основные цели.
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.
2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации , которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
Основное направление деятельности фирмы;
Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;
Отношения к потребителю; ведение деловых связей);
Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является
клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:
1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;
2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;
3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:
4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);
5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;
6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.
Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:
Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);
Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.
Могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:
Должны быть достижимыми;
Не должны отрицать одна другую.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
Оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;
Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:
Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);
Исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,
Классификация инновационных стратегий
Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:
продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;
функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;
ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):
организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.
Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.
В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).
Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:
1) стратегия интенсивного развития;
2) стратегия интеграционного развития:
3) стратегия диверсификации:
4) стратегия сокращения.
При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.
Известны три стратегии интенсивного развития:
«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;
«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;
«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.
Есть три стратегии интеграционного развития:
Вертикальная интеграция с поставщиками;
Вертикальная интеграция с потребителями;
Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).
Выделяют также три стратегии диверсификации:
Конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;
Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:
Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.
Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.
Существует несколько видов стратегии сокращения:
Управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;
Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;
Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.
2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.
3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.
4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.
5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.
7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.
8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.
Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t 1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма a на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма a на рис. 5.3).
На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.3.).
С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t 3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.
Рис. 5.3.
Диаграммы структуры выпуска продукции в различные моменты времени:
а -
момент t 1 ; б -
момент t 2 ; в
- момент t 3
На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.