Функции управления проектами. Основные функции управления проектами К функциям управления проектами следует отнести
Специфика методологии управления проектами вызывает необходимость выделения основных функций, то есть тех задач, которые решаются проект-менеджерами в процессе реализации проекта, а именно:
Ø прогнозирования и планирования проектной деятельности;
Ø организацию работы;
Ø координацию и регулирование процессов разработки и реализации проекта;
Ø активизацию и стимулирование труда исполнителей;
Ø учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.
Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами и направлены на управление целями являются: управление объемом работ, качеством, затратами, временем .
Поскольку цели, задачи, работы, их объем меняется, то возникает необходимость управления предметной областью проекта или его объемом. Иногда эту функцию называют “управление результатами”, “управление работами или объемами”.
Для проекта должны быть установлены требования и стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность проекта. Это обеспечивает выполнение такой функции как управление качеством .
Функция управления затратами финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и составлению отчетов по затратам проекта.
В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Управление временем – предусматривает планирование, составление календарных графиков и их контроль для обеспечения своевременного выполнения проекта.
Каждый проект имеет также установленный бюджет, но для того, чтобы он был осуществлен в рамках бюджета необходимо управление стоимостью .
Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются:
Ø управление персоналом или человеческими ресурсами . В проекте возникает круг обязанностей, связанных с подбором кадров, распределением обязанностей, организацией эффективной работы команды, планированием и контролем ее работы. Поэтому данная функция включает направления и координации деятельности людей, вовлеченных в проект;
Ø управление коммуникациями или информационными связями предполагает накопление информации, которой обмениваются члены проектной команды, руководство и которая способствует успешному завершению проекта;
Ø управление контрактами и обеспечением проекта – предусматривает проведение отбора, переговоров и подписание заказов, контроль за поставкой материально-технических ресурсов;
Ø осуществление проекта связано с неопределенностью различных элементов, то есть с риском. Снизить его можно при выполнении функции - управления риском , включающая совокупность действий, связанных с определением степени вероятности возникновения риска в проекте;
Ø управление проектной интеграцией – обеспечивает координацию всех функций проекта.
Именно сочетание данных функций и инструментов их реализации обеспечивает реализацию проекта, позволяет достичь желаемого результата.
& Выводы |
Проект – это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата. Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсами, исполнителями и сроками, соответственно оформлены и направлены на изменение объекта управления, что обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период.
Управление проектами ‑это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов ? с целью успешного достижения поставленной wsks .
Участниками управления проектами являются юридические или физические лица, которые обязаны выполнить некоторые действия, предусмотренные проектом, и интересы которых будут задействованы при реализации проекта. В число участников могут входить инвесторы, банки, подрядчики, поставщики оборудования, оптовые покупатели продукции, лизингодатели и другие физические или юридические лица.
Основными принципами управления проектами являются: целое - направленность, системность, комплексность, обеспеченность, приоритетность, экономическая безопасность мероприятий, что планируются.
Жизненный цикл проекта – это время от момента его замысла до момента ликвидации. Жизненный цикл проекта разбивается на фазы и стадии. Выделяют следующие фазы жизненного цикла проекта: фаза зарождения, фаза роста, фаза зрелости и фаза завершения.
Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами, которые направлены на управление целями являются: управление объемом работ, управление качеством, управление затратами, управление временем.
Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются: управление персоналом или человеческими ресурсами, управление коммуникациями или информационными связями, управления контрактами и обеспечением проекта, управление риском, управление проектной интеграцией.
1.Что такое проект? Какие виды проектов Вы знаете?
2.Какие признаки отличают проекты от других планов, программ?
3.Что такое управление проектами? В чем заключается объективная необходимость управления проектами?
4.Что такое элементы системы управления проектами, их состав и взаимосвязь?
5.Какие основные условия управления проектами?
6.Каковы основные цели управления проектами?
7.Какие подходы к управлению для достижения целей проектов? Дайте краткую характеристику.
8.Назовите функции управления проектами. Проанализируйте их.
9.Какие проекты Вы осуществляли в Вашей жизни? Всегда они завершались успешно?
10.Относится ли реконструкция предприятия, вывод на рынок нового продукта проектной деятельности? Обоснуйте свой ответ.
? Практические задания |
Задача 1 . Сгруппируйте соответствующие термины и определения согласно данных таблицы.
Срок | Определение |
А. Проект | 1. Перечень работ с указанием сроков, исполнителей, результатов, которые ведут к получению комплекса показателей, намеченных концепцией проекта. |
Бы. Бизнес-план | 2. Детальное изложение целей и путей достижения производства, что создается, для обоснования инвестиций. |
В. Технико-экономическое обоснование инвестиций | 3 . Специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта. Она создается на период осуществления проекта и задачей ее является осуществление функций управления проектом. |
Г. Управление проектами | 4 . Замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата. |
Д. Цель проекта | 5 . Время от момента замысла проекта до его ликвидации |
Же. Жизненный цикл проекта | 6 . Предпроектная разработка инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. |
Из. Команда проекта | 7. Желаемый результат деятельности, который пытаются достичь за определенный промежуток времени при заданных условиях реализации проекта. |
Е. План проекта | 8. Процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного осуществления поставленной цели. |
Задание 2. Проведите классификацию по различным признакам таких проектов:
Ø создание совместного предприятия по производству офисной мебели;
Ø научные исследования химических свойств удобрений с целью их производства, выпуска и применения в сельском хозяйстве;
Ø строительство атомной электростанции;
Ø разработка газового месторождения в Полтавской области и экспорт газа;
Ø переход на двухуровневую систему обучения в высших образовательных учреждениях Украины;
Ø экономическое развитие регионов Украины.
Ситуация 1. Рассматривается проект озеленения города. На основании собственных ограничений и возможных предсказаний относительно данного проекта определите и опишите:
Ø цели проекта;
Ø основные признаки;
Ø участников проекта с указанием их интересов при подготовке и реализации проекта.
Ø функции управления данным проектом;
Ø стадии жизненного цикла проекта.
Ситуация 2. Рассматривается проект строительства гостиничного комплекса на берегу р Днепр в г. Киеве. Упорядочите следующие виды работ по стадиям жизненного цикла проекта:
а) осуществление контроля за выполнением проекта;
б) определение альтернативных способов достижения цели проекта и их оценка;
в) обсуждения условий кредитования;
г) сбор информации о государственную политику и программы администрации по социально-экономического развития столицы;
д) отчет о завершении проекта;
е) заключение контрактов на строительно-монтажные и пусконаладочные работы;
е) определение существующего спроса на пребывание в отелях;
ж) объявления о проведении торгов;
с) оценка экологической допустимости проекта;
ы) ввода объекта в эксплуатацию;
и) уточнение временных границ проекта;
й) календарное планирование строительных работ;
к) оценка институциональной допустимости инвестиционного предложения;
л) оказание гостиничных услуг;
н) отбор возможного уровня обслуживания;
в) оценка целесообразности проекта с технического, коммерческого, экономического, финансового и организационного точки зрения;
п) диагностика объекта инвестируется;
г) определение конкретных целей проекта;
с) получение разрешения на покупку или аренду земли;
т) оценка целесообразности проекта;
в) определение масштабов проекта;
ф) подготовка строительной документации;
набор и обучение персонала;
ц) оценка потенциальных возможностей развития гостиничного комплекса.
1. Проект - это:
а) план долгосрочных финансовых вложений;
б) бизнес-план;
в) программа действий по использованию финансовых ресурсов;
г) задача с определенными исходными данными и плановыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения;
д) замысел (задача,проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.
Ответ: а); б); в); г); д).
2. До главных признаков проекта не относятся:
а) изменение состояния для достижения цели проекта;
б) ограниченность во времени;
в) ограниченность ресурсов;
г) сложность;
д) неповторимость.
Ответ : а); б); в); г); д).
3. Определение цели проекта не предусматривает:
а) определение результатов деятельности на определенный срок;
б) ограничение ресурсов проекта;
в) количественной оценки проекта;
г) доказательства, что результаты могут быть достигнуты;
д) определение условий, при которых результаты проекта могут быть достигнуты.
Ответ :а); б); в); г); д.
4. Отдельные конкретные проекты четко определенной ориентации и масштаба, что допускают определенные упрощения проектирования и реализации, формирования команды проекта, называются:
а) монопроекти (или простые);
б) мультипроекти;
в) мегапроекты;
Ответ :а); б); в.
5. Управление проектом - это:
а) искусство координировать человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта;
б) совокупность мероприятий, направленных на реализацию проекта, с целью получения прибыли;
в) процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного осуществления поставленной цели.
Ответ :а); б); в.
6. К стадиям жизненного цикла управления проектом не относятся:
а) зарождение;
б) роста;
в) зрелость;
г) оценка проекта;
д) завершение проекта.
Ответ : а); б); в); г); д.
7. На стадии зарождения проекта осуществляется:
а) планирование и контроль;
б) управление риском;
в) управление организационной структурой;
г) проектный анализ по аспектам;
д) оценка состояния проекта.
Ответ : а); б); в); г); д.
8. Система управления проектами, при которой менеджер проекта не несет никакой финансовой ответственности за принятие решения, отвечает за координацию и управление разработкой и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта не вступает, называется:
а) простой;
б) расширенной.
Ответ: а); б.
9. Основными критериями принятия проекта является:
а) техническая и технологическая возможность его реализации;
б) долгосрочная жизнеспособность;
в) экономическая эффективность;
г) организационное и административное обеспечение;
д) все ответы верны.
Ответ: а); б); в); г); д.
10. Функция, которая обеспечивает финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и сборках отчета по затратам проекта, называется:
а) управления объемом;
б) управления качеством;
в) управление временем;
г) управление контрактом и обеспечением проекта;
д) управление стоимостью.
Ответ : а); б); в); в); г); д.
Курсовая работа
на тему: «Основные функции управления проектами»
Введение
Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работ
1 Сущность и требования к проектам в социальной работе
2 Система управления проектами
3 Фазы жизненного цикла проекта
Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»
1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»
2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»
3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»
Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта
Заключение
Библиографический список
Введение
Актуальность темы, внедрение нового проекта является сложным дифференцированным процессом, который сопровождается решением производственных проблем.
Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме внедрения новых проектов, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих внедрить данный проект в производство.
Отсутствие научных разработок по отмеченным аспектам проблемы или низкое их качество приводит к тому, что функционально-организационная структура осуществляется методом проб и ошибок, что снижает результативность их хозяйственной деятельности.
Социальная значимость темы: Реализация проекта проходит в условиях благоприятствования со стороны властей. Потребность в строительстве дома престарелых подтверждают данные о росте количества людей пенсионного возраста, высокий уровень загруженности государственных геронтологических центров, домов престарелых и домов-интернатов для престарелых, а также практически отсутствующее предложение со стороны частных компаний.
Объектом исследования является ГБОУ ЦВР «Раменки».
Предметом исследования выступает проект в социальной сфере.
Целью исследования является изучение основных теоретических аспектов функциональных особенностей управления проектами в социальной сфере на примере ГБОУ ЦВР «Раменки».
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
Привести общую характеристику управления проектами;
Описать систему управления проектами;
Привести основные фазы жизненного цикла проекта;
Провести анализ создания и управления проектом;
Разработать основные пути внедрения проекта.
Теоретической базой исследования послужили российские и иностранные издания, касающиеся исследований в области управления проектами на предприятиях. Наиболее полно тема освещается в работах таких зарубежных ученых как П. Друкера, А. Гарднера, М. Вебера, А. Чандлера, Д. Гибсона, Т. Коно, А. Минтберга, Р. Холла, А. Хоскинса и других. Так же в полном объеме данная тема была представлена в работах отечественных ученных, таких как А. Алавердова, А. Бандурина, В. Веснина, Г. Клейнера, И. Герчикова, М. Лапусты, О. Лебедева, О. Виханского, А. Шевченка и других.
Методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования стали фундаментальные положения менеджмента, законодательные и нормативные акты России, монографии, научные статьи отечественных и зарубежных ученых. В работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследований.
Методы сбора и обработки информации: анализ проводился в рамках кабинетного исследования. В ходе исследования применялись следующие методы сбора информации: чтение специализируемой литературы в библиотеке (с конспектированием); чтение статей, монографий, и других первоисточников; поиск статей на данную тему в реферативных журналах, в списке первоисточников и т.п.; сбор информации в Интернете
Структура и объем курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников. Основной текст курсового проекта изложен на 45 страницах.
Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работе
1.1 Сущность и требования к проектам в социальной работе
управление проект социальный
В настоящее время в специальной литературе можно встретить различные подходы в понимании социального проектирования.
Социальное проектирование определяется: как наука об общих принципах, методах, приемах и правилах построения концептуальных объектов типа руководств, методик, планов, проектов, программ, предназначенных для решения сложных социальных задач; как специфическая плановая деятельность.
Социальное проектирование можно определить как обоснованное конструирование отвечающей заданным требованиям и намечаемой к построению в близком или отдаленном будущем организации социальных связей в различных сферах на разных уровнях совместной жизнедеятельности.
Социальное проектирование направлено на определение основных параметров новых и коренным образом реорганизуемых объектов.
Социальное проектирование занимается проектированием не социального развития, а исходного, начального состояния новых объектов, с которого потом начнется их социальное развитие. Социальное проектирование можно рассматривать как систематическое описание социального эксперимента, одну из форм опережения социальной действительности. Социальное проектирование предполагает наличие предложений относительно реализации предлагаемой разработки на практике.
Таким образом, социальное проектирование можно понимать как особую разновидность профессиональной и социальной деятельности, связанную с изменением жизненной среды. Эта деятельность направлена на реконструкцию уже имеющихся и создание новых объектов, выполняющих социальные функции. Такой подход к социальному проектированию можно назвать объектно-ориентированным.
Социальное проектирование может применяться на различных уровнях. Поэтому важно провести его классификацию. Классификация социального проектирования по решаемым проблемам с учетом той области общественной жизни, в которой оно применяется, является основополагающей. В то же время оно может быть классифицировано и по другим основаниям. Одним из них является период времени, рассматриваемый социальным проектом.
Целесообразно различать оперативное социальное проектирование, ориентированное на разработку проектов, намечаемых к реализации в настоящее время, сразу после их утверждения, и проектирование с учетом реализации проектов через несколько лет или в отдаленном будущем.
Социальное проектирование можно классифицировать в зависимости от глубины разработки проектов. Глубина разработки социальных проектов - это степень детальности очерченных в них проектируемых социальных объектов.
Возможна также классификация в зависимости от характера, содержания, методов и строгости обоснования проектов. Характер обоснования связан с применением оценок проектирования - количественных или качественных; содержание обоснования составляют те факторы общественной жизни, на основе которых оно осуществляется; методы обоснования - это способы разработки проектов; строгость обоснования социального проекта - это оценка возможности его реализации, степени или интервала отклонений возможной или реализованной реальности от проекта.
Ни один социальный проект не может быть воплощен полностью до деталей, что обусловлено природой самой социальной реальности. Чем дальше время упреждения будущего, тем больше снижается строгость обоснования социального проекта. Эту зависимость можно рассматривать так же, как закономерность социального проектирования.
Обоснованность социального проекта сопоставима с достоверностью как параметром прогноза. Если осуществимость прогноза оценивается с точки зрения его достоверности, которая представляет собой «оценку вероятности осуществления прогноза для заданного доверительного интервала», то реализуемость проекта - с точки зрения обоснованности.
От осуществимости проекта нужно отличать осуществимость разработки проекта.
Осуществимость разработки социального проекта - это наличие возможности составить проект. Осуществимость, или реализуемость, социального проекта - это характеристика, указывающая на возможность построения социальных объектов в соответствии с ним. Она достигается посредством строгого научного обоснования определяемых в проекте социальных характеристик. Поэтому обоснованность является показателем реализуемости социального проекта.
Основанием для классификации социального проектирования может служить степень точности разрабатываемых социальных проектов.
Точность социального проекта - это оценка интервала, в рамках которого определяется реализация характеристик проектируемого объекта.
Поскольку в проект закладываются вероятностные связи, то социальные характеристики объекта могут определяться не однозначно, а через допущение определенного диапазона их варьирования при реализации проекта. Точность социального проекта тесно связана с таким его параметром, как обоснованность. Она зависит не только от наличия вероятностных связей, но и от глубины нашего познания будущего. Чем дальше находится от нас проектируемое социальное будущее, тем ниже точность социального проектирования, тем больше характеристики проектируемого будущего приобретают вариативный характер. Данную зависимость можно охарактеризовать так же, как закономерность социального проектирования.
Социальное проектирование может быть классифицировано также в зависимости от масштаба решаемых социальных проблем. В этом плане целесообразно различать локальное, ориентированное на частные проблемы, и стратегическое проектирование, направленное на решение базисных социальных проблем. Стратегическое проектирование задает будущему параметры, последствия воплощения которых носят долгосрочный характер и сказываются на жизни общества в целом.
1.2 Система управления проектами
Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с помощью современных методов связанная с массовым ростом масштабов и сложности проектов, ростом требований к срокам их осуществления, качества выполняемых работ.
Управление проектами - это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.
Важным элементом управления проектами является своевременная и точная подготовка проектных материалов.
Проектные материалы - это совокупность документов, содержащих описание и обоснование проекта.
Существует также много других элементов и характеристик, которые играют важную роль при управлении проектами, а именно: начальные условия, ограничения и требования к проекту, виды обеспечения проекта, методы и техника управления проектами и др.
С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают:
üжизнеспособность;
üпроявляют структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить) определяют необходимые объемы и источники финансирования;
üподбирают исполнителей, в частности посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты;
üопределяют сроки реализации проекта;
üсоставляют график выполнения работ;
üрассчитывают необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта;
üпланируют и учитывают риски;
üобеспечивают контроль за реализацией проекта.
Для того чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ. Ограничениями по средствам управляют с помощью методов формирования финансового плана (бюджета) проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например матрицу ответственности, диаграммы загрузки. Основная система. Менеджером проекта является представитель заказчика, любая фирма-участник. Менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, в контрактные отношения с другими участниками проекта (кроме заказчика) не вступает. Преимущество основной системы заключается в объективности менеджера, недостаток - в том, что за проект отвечает заказчик. Система расширенного управления. Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (в отдельных случаях - инжиниринговая). Менеджер управляет проектом, координирует процессы снабжения и работы по инжинирингу. Отвечает за проект подрядчик. Разновидностью системы расширенного управления является система "под ключ", когда менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта. Таким образом, управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.
1.3 Фазы жизненного цикла проекта
Какой бы замечательной ни была идея проекта, она ничего не стоит без реализации. Замысел и проект, воплощающий его, ценные осуществлением. Нужны реализация, течение четко определенных стадий развития проекта. Стадии проектного цикла различаются в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ, но каждый проект, так же как и план, независимо от сложности и объема необходимых для его выполнения ресурсов обязательно предусматривает две стадии: когда проекта еще нет и когда его уже нет. Началом проекта считают момент рождения идеи, особенно если это требовало скрупулезных поисков. Для деловых же людей начало проекта связан, скорее, с началом его реализации и вложением средств. По завершению проекта существуют разные мнения. До сих пор считалось, что завершением существования проекта является завершение работ по его реализации, то есть введение в действие объекта, начало его эксплуатации и использования результатов выполнения проекта . Однако в последние годы точка зрения на эту проблему изменилась в связи с осознанием того, что общие затраты на реализацию проекта в значительной степени зависят от периода использования его результатов до сроков вывода его из эксплуатации. Для организации, которая начинает работать над проектом, представляет интерес не проект как таковой, а результат его выполнения, продукт, будет производиться, прибыль, получать организация от реализации проекта. Для других организаций, участвующих в проекте в качестве исполнителей отдельных этапов или работ, завершением проекта чаще всего является завершение их работ. Завершением проекта может считаться также завершение работ над его реализацией, то есть внедрения проекта в действие; достижения заданных результатов, прекращение финансирования проекта; начало работы по внесению в проект существенных изменений, не предусмотренных существенным замыслу; изъятия объектов проекта из эксплуатации. Обобщая изложенное, можно дать следующее определение понятия "жизненный цикл проекта (проектной цикл)": это период между моментом появления проекта и моментом его закрытия. Понятие жизненного цикла проекта важно для исследования и анализа проблем финансирования связанных с ним работ и принятия соответствующих управленческих решений при его реализации. Реализация проекта требует определенной совокупности мероприятий, связанных с оценкой возможности реализации проекта, его технико-экономическим обоснованием (ТЭО), разработкой технического и рабочего проекта, контрактной деятельностью, планированием ресурсов и непосредственно работой над проектом, закупкой материалов и оборудования, материализацией проекта и сдачей объектов в эксплуатацию. Этот перечень видов деятельности по проекту показывает, какие они разнородны. В проекте можно выделить два больших блока работ: основная деятельность по проекту и его обеспечения. Рассмотрим подробнее отдельные этапы прединвестиционной фазы. Разработка концепции проекта. На этом этапе определяют конечные цели проекта и выявляют пути их достижения. При этом предусматривают возможность альтернативных наборов целей, которые наряду с экономическими учитывали также политические, социальные и технические факторы. Важное требование к определению целей проекта - возможность их количественной оценки по объемам, срокам, доходами и тому подобное. Оценка жизнеспособности проекта предусматривает краткое (предварительное) ТЭО. Рассматривают две-три альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждую из них оценивают по подобранной критериям. На этом этапе устанавливают предельные условия, формируют конкретные цели и ограничения, а также определяют стоимость проекта с точностью 25-40%. Результатом такой оценки жизнеспособности проекта является обоснование превосходства одной альтернативы перед другими. После принятия решения о начале работ, связанных с проектом, рассматривают вопрос об управлении работами по его реализации. Предварительное планирование реализации проекта. После определения жизнеспособности проекта и принятия решения о начале его осуществления составляют план работ, то есть структурно определенную последовательность этапов работ, которые выполняют до достижения уже определенного комплекса целей (кто и что должен делать и в какие сроки). На основе плана работ составляют подробный календарный график работ, что позволяет более точно оценить стоимость проекта. Инвестиционная фаза содержит четыре больших блока работ: разработку проектной документации и подготовку проекта к материализации (строительства); проведения торгов, заключения контрактов, организации закупок и поставок; материализацию проекта (строительно-монтажные работы); завершения проекта. К первому блоку относятся разработка плана проектно-изыскательских работ; подготовка задания на разработку ТЭО; разработка ТЭО; согласование, экспертиза и утверждение ТЭО и задание на проектирование; принятия окончательного решения об инвестировании; отвод земли под строительство; подготовка задания на разработку проекта производства работ; разработка плана реализации проекта. Ко второму блоку относятся проведение тендеров и заключение контрактов на проектно-исследовательские работы; поставка оборудования и подрядные работы; разработка планов (графиков) поставки оборудования. Третий блок предполагает разработку оперативных планов материализации проекта (строительства); составление различных графиков использования рабочей силы, машин и оборудования; поставки ресурсов и материалов; материализацию проекта (выполнение строительно-монтажных работ); мониторинг и контроль. К четвертому блоку относятся пуско-наладочные работы; сдача объекта заказчику; демобилизация ресурсов и анализ результатов реализации проекта эксплуатация; ремонт и развитие; закрытие проекта (демонтаж, ликвидация). План реализации проекта разрабатывается совместно специалисты всех заинтересованных сторон. Одобрен и утвержден окончательно план присылают всем участникам проекта. Кроме того, на этом этапе назначают руководителей работ по реализации проекта; создают проектную команду, выбирают эксплуатационные характеристики будущих объектов проекта. На этапе предварительного планирования осуществляют геодезические, инженерно-геологические, экономические и экологические исследования, готовят технические условия на инженерное обеспечение работ, получают нужные разрешительные документы, оценивают объемы работ и ресурсов, необходимых для реализации проекта. Достоверность оценки расходов в большей степени зависит от точности предварительной оценки проекта, чем от следующих этапов ее уточнения. Кроме того, на этапе предварительного планирования утверждают состав работ по рабочему проектированию, корректируют и утверждают ТЭО, что является основой для проектирования, снова оценивают расходы. Если известна стоимость оборудования, материалов и рабочей силы, точность оценки может составлять 100%. Если подтверждается необходимость выполнения работ, связанных с проектом, формулируют так называемые квалификационные требования, является материалом для подготовки контракта и осуществления рабочего проектирования. 3 этой целью готовят задания на проектирование. Контрактная фаза проекта. Для привлечения к проекту исполнителей заказчик должен подготовить декларацию о намерении проектировать объект, где изложить основные характеристики и ограничения проекта. Потенциальных исполнителей выбирают по следующим критериям: üтехнические и функциональные качества предлагаемых предпроектных разработок;
üстоимостные показатели;
üреальные технические и инженерные возможности фирмы;
üнадежность компании как партнера по ранее осуществленным проектам;
üфинансовое положение фирмы.
По результатам торгов заказчик заключает контракт с выбранной проектной организацией, в который входят график и задания на проектирование. После этого выбирают и утверждают окончательный вариант проекта, разрабатывают в полном объеме ТЭО, технический проект и задачи на рабочее проектирование. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями - последний этап контрактной фазы проекта. Фаза реализации проекта делится на две подфазы: детальное (рабочее) проектирование и поставку; материализация проекта (строительство). Это фаза наибольшего риска, так как ее выполнение связано со значительными затратами. Подфазы материализации проекта предусматривает закупку материалов и конструкций; наем и подготовку работников; закупку (аренду) технологического оборудования; выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ; сдачу готовых объектов в эксплуатацию. Значимость каждой фазы жизненного цикла проекта оценивается по трудозатратам: üразработка концепции составляет 2-3%;
üпланирование проекта - 4-5;
üпроектирование - 10-20;
üматериализация проекта (строительство) - 60-70;
üзакрытия проекта - 10-12%.
Таким образом, эти пять фаз отражают типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения.Выводы по I главе
В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления. Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»
2.1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»
Центр внешкольной работы "Раменки" был создан как элемент социума 23 февраля 1991 года. С момента открытия главной задачей Центра стала разработка, запуск и реализация профильных педагогических и социальных программ, основной целью которых является создание условий для развития творчества детей и подростков, их способностей и дарований. Среди старейших коллективов Центра можно назвать коллективы туристско-краеведческой направленности, "Рукоделие" (руководитель Семенова Л.В.), "Изостудия" (руководитель Базунова Е.Г.), компьютерный клуб (руководитель Куцкевич И.А.), шахматный клуб (руководитель Бобкин Э.Д.).2002 начала работать еще одна площадка Центра "Раменки"- Центр на Мичуринском проспекте. Там организованы развивающие занятия для дошкольников, занятия для школьников, а также консультации психолога. С 2003 года в ЦВР "Раменки" берет начало социально-педагогическое направление работы с семьями детей с ограниченными возможностями. Работа ведется в рамках программы "Разные, но равные", направленной на социализацию детей с ограниченными физическими возможностями. Автор программы - Саркисян А.О. На сегодняшний день центр "Раменки": .реализует разнообразные образовательные программы дополнительного образования детей;
.выступает организатором традиционных массовых праздников и акций;
.координирует реализацию окружной программы "Развитие туристско-краеведческой деятельности с обучающимися образовательных учреждений ЗАО г. Москвы на 2012-2015 г.г.";
.проводит экскурсии по историческим местам Москвы и местам боев под Москвой в рамках программы гражданско-патриотического воспитания школьников.
2.2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»
Район Раменки - это современный, постоянно растущий, достаточно благоустроенный, с развитой социальной инфраструктурой район. В Раменках проживает 102 тысячи человек, из них около 15 тысяч - дети, подростки и молодежь. Активное строительство нового жилья обеспечивает постоянный приток населения и детей в микрорайон. В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения. 15 общеобразовательных школ; а) ГБОУ Центр внешкольной работы «Раменки» (Методический центр по туристско-краеведческой работе с учащимися Западного округа - далее МЦТ). б) ГБОУ Детская школа искусств «Вдохновение» (художественно-эстетическая направленность), в) ГБОУ Центр внешкольной работы «Март» (телекоммуникационные технологии), г) ГБОУ «Дар» (развития проектно-исследовательской деятельности и научно-технического творчества учащихся). Центр психолого-медико-социального сопровождения «Раменки», деятельность которого нацелена на работу с детьми с ограниченными физическими возможностями; два Центра социального обслуживания населения; система клубной работы по месту жительства, созданная при Муниципалитете; Факторы, оказывающие влиянии на функционирование ГБОУ ЦВР «Раменки», можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам также относится недостаточное финансирование и материальное обеспечение всей системы образования в целом и каждого ее отдельного звена, в частности; недостаточная разработанность нормативно-правовой базы и теоретико-методологических основ дополнительного образования; отсутствие системы подготовки специалистов для сферы дополнительного образования. Поскольку ГБОУ ЦВР «Раменки» относится к территориальным многопрофильным учреждениям дополнительного образования детей, то к нему в полной мере относятся основные тенденции развития и проблемы УДОД в Западном административном округе. Следует отметить и такой важный аспект социального заказа на дополнительное образование детей в районе, как бесплатность для детей и родителей основных образовательных услуг Центра. Принципиальное значение этой социальной функции Центра определяется государственными гарантиями реализации принципа равенства образовательных возможностей для юных москвичей. Таким образом, Центр выполняет функции социальной адаптации, социальной поддержки, продуктивной организации свободного времени, присущие дополнительному образованию детей. Эти важные для населения округа и района функции Центра выдвигают его деятельность и развитие в разряд приоритетов региональной и муниципальной политики, что требует постоянного и конструктивного взаимодействия с руководством административного округа и районных управ, муниципалитета и других кооперантов в рамках разработки и реализации различных социально-значимых проектов. ГБОУ ЦВР «Раменки» выполняет заданную социальную роль на основе определенных педагогическим коллективом целей, задач и видов деятельности, исходя из требований законодательства к системе образования и руководствуясь системой социальных ожиданий со стороны основных потребителей предлагаемых им услуг. Проектирование образовательного пространства Центра осуществляется при активном участии всех субъектов образовательного процесса и заказчиков. Проект - реакция на своеобразную равнодействующую нескольких факторов: общественного и государственного заказа (выраженных в основополагающих документах: концепции модернизации российского образования, нормативно- правовых актах, образовательных стандартах, включая проекты стандартов нового поколения), социального заказа учащихся и их родителей и интересов и возможностей образовательного сообщества. Для определения социального заказа были изучены: .образовательные интересы и потребности учащихся и родителей, включая потребности в профильном обучении и профессиональные предпочтения;
.предлагаемый учреждениями района спектр образовательных и культурно- досуговых услуг.
.Социологические опросы педагогов, учащихся и родителей показали, что участники образовательного процесса едины в следующих требованиях к образовательному процессу и его результатам:
.создать условия для обеспечения успешности учащихся в профессиональном и личностном плане;
.обеспечить хорошую функциональную компетентность в области ИКТ;
.обеспечить безопасную и комфортную психолого- педагогическую среду для всех участников образовательного процесса;
.сохранить здоровье детей и педагогов.
.Социальный заказ со стороны родителей воспитанников ГБОУ ЦВР «Раменки» выражается в следующем:
.совершенствовать индивидуальный подход к детям за счет формирования небольших групп;
.разнообразить формы семейной работы Центра (походы выходного дня, экскурсии родителей с детьми и другие формы);
.больше привлекать мужчин в качестве преподавателей.
Исследование ориентаций и установок учащихся ЦВР позволило следующим образом определить социальный заказ учащихся: .необходима разработка специальной программы по воспитанию у учащихся комплекса личностных свойств, необходимых для развития творческих способностей детей: воли, организованности, самостоятельности, коммуникативных навыков - умения общаться с окружающими, вежливости, тактичности;
.необходим дифференцированный подход к обучению детей в ЦВР, причем он должен строиться с учетом индивидуальных целей, преследуемых самими учащимися. Необходимо использовать разные критерии для оценки достижений учащихся. Особое внимание педагоги должны уделять формированию положительной самооценки ребенка, используя похвалу как фактор фиксации каждого значимого достижения воспитанника - будь то развитие конкретных навыков или совершенствование нравственных качеств.
К разряду собственных, внутренних проблем, оказывающих влияние на образовательный процесс Центра можно отнести следующее: Слабо разработаны средства диагностики уровня и характера запросов, интересов детей, подростков, родителей, их готовность к творчеству и познанию, овладению профессией, с последующим отслеживанием динамики изменений личности. Самым распространенным средством пока выступает жизненный и практический опыт, профессиональные знания, педагогическая интуиция. Недостаточное внимание и системность в работе методической службы с педагогами дополнительного образования детей по созданию программ нового поколения, содержательно, технологически и методически отражающих специфику современного дополнительного образования. При достаточном разнообразии направлений деятельности ощущается нехватка педагогов по ряду направлений, которые сегодня и в ближайшем будущем будут пользоваться спросом со стороны населения. Это специалисты в области экономики и ее прикладных направлений, специалисты информационных и научно- технических технологий. Недостаточное владение диагностикой и практикой решения детских, подростковых, юношеских проблем самовыражения и самоутверждения (учебных, социальных, профориентационных); Слабое привлечение родителей к образовательной деятельности детей в силу утраты традиций семейного воспитания и образования многими москвичами; Наличие стихийных и социально искаженных форм вовлечения детей в жизнь общества; Недостаточный уровень программно-методического обеспечения деятельности учреждений дополнительного образования детей (далее УДОД); Мало реализованы возможности разновозрастной кооперационной деятельности: клубов по интересам, творческих лабораторий, мастерских, студий, где ведущим является межличностное общение, сотрудничество и индивидуальная инициатива. Решение вышеназванных проблем зависит от успешного развития деятельности Центра, так как дополнительное образование создает для личности и семьи, для каждого образовательного учреждения, образовательной системы в целом зону перспективного развития.
2.3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»
В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования. В рамках программы семейного клуба «Колобки» помимо учреждений и организаций в мероприятия-проекты широко привлекается население: родители, ветераны, советы самоуправления, специалисты и менеджеры из разных областей деятельности. Диапазон возможностей социально-педагогического проектирования достаточно широк: по возрасту участников, по типу деятельности (в рамках проекта), по географии проведения, по типу задействованных организаций, по сезонам проведения. Наиболее интересны мероприятия в рамках окружной программы «Молодежная политика средствами образования», городские слеты туристских семей (два раза в год), региональный слет «Папа, мама, я - туристская семья» (два раза в год). В программе этих слетов задействованы и родители, и старшеклассники, и учащиеся средней школы, и младшие школьники, и дошколята. Наиболее яркие, запоминающиеся мероприятия для разновозрастной категории связаны с туризмом. Кроме спортивно-оздоровительных занятий туризмом в рамках социально-педагогического проектирования наше учреждение организует экскурсии, проводит интеллектуальные игры, тематические вечера и встречи, клубные дни различной тематики. В западном округе г. Москвы более десятка районов и почти в каждом из них, так или иначе, имеются семьи, организации, школы, которые сотрудничают с ГОУ ЦВР «Раменки» в рамках социально-педагогического проектирования. Среди них: Муниципалитет района Раменки, Муниципалитет и Управа района Тропарево-Никулино, школа-интернат № 44 (VI вида), ГОУ СОШ № 1238 - Переделкино; ГОУ ЦПМСС «Раменки», ГОУ СОШ № 1119, ГОУ ЦО № 1498, ГОУ СОШ № 875, ГОУ СОШ № 1741, ГОУ ДДТ «Кунцево», общественная организация «Школа мужества» - района Кунцево; ГБУК «Территориальная клубная система «Оптимист» и др. Среди наших друзей хочется выделить Международную общественную организацию Международный полярный экспеди- ционно-спортивный центр «Метелица»; Центр по взаимодействию с ДОО и организациями ученического самоуправления, Ассоциацией детей и молодежи, ЦВР «Синегория», районную пионерскую организацию «Раменки» - западный округ; региональную детскую общественную организацию «Юный путешественник» и ДДЮТЭ «Родина» - восточный округ; ГОУ ЦТДМ «Хорошово» - северо-восточный округ; Дом детских общественных организаций. С ними ежегодно мы проводим совместные мероприятия-проекты: историко-патриотическую и туристско-краеведческую игру «Гвардия России», патриотическо-краеведческую экспедицию «Рубежи Славы», туристско-спортивную игру «Зимние забавы», «Лыжня памяти», проводы русской зимы - «Масленица», тематические встречи, посвященные «Дню защитника Отечества», «Дню матери», «Дню ребенка» и т. д. Система работы складывается из личных контактов и годового цикла мероприятий, которые охватывают все четыре сезона. Почти все мероприятия имеют традиции и не только краеведческий смысл, но и позволяют адаптировать городских детей к природ- но-экологическим условиям и климату Московского столичного региона. В межсезонье, весной и осенью, - туристские слеты, зимой - туристско-краеведческие лагеря, летом - дальние и спортивные походы. Все это объединяется системой регулярных экскурсий, праздников и тематических встреч на природе и в помещении. В качестве примера можно привести совместный проект «Лыжня памяти», в котором участвовали: ГОУ ЦВР «Раменки», Международная общественная организация Международный полярный экспедиционно-спортивный центр «Метелица», Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» и Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ, который прошел 19 февраля 2011 г. на территории ландшафтного заказника «Тропаревский лесопарк». Мероприятие проводилось с целью пропаганды здорового образа жизни, приобщения к физической культуре и спорту подрастающего поколения, возрождения и поддержания славных спортивных традиций, привлечения спортсменов всех возрастных групп к регулярным занятиям спортом. К соревнованиям допускались все желающие, на экологический биатлон - в возрасте от 3 до 18 лет, на лыжные гонки на дистанцию 2,5 километра - от 18 и старше. Каждое учреждение взяло на себя подготовку определенного этапа: Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ отвечал за подготовку лыжни, частично - за судейство и солдатскую кухню. Все участники были накормлены солдатской кашей и напоены горячим чаем, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» отвечало за подготовку этапа экологический биатлон, ГОУ ЦВР «Раменки» - частично за судейство и за веревочную дистанцию, которая обеспечивала активный отдых всем детям, которые пока не решились встать на лыжи. Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино - за освещение этого мероприятия в СМИ, а Международная общественная организация Международный экспедиционно-спортивный полярный центр «Метелица» осуществлял общую подготовку и контроль за проведением «Лыжни» и организацию, в том числе и призов... Добросовестное и профессиональное исполнение каждым своих обязанностей позволило провести мероприятие на высоком уровне. Несмотря на сильный мороз, праздник получился веселым и запоминающимся. У всех было прекрасное настроение, все участники остались довольны и захотели прийти еще... Достоин внимания еще один совместный проект «День семейных рекордов», посвященный «Дню защитника Отечества». Он был подготовлен и проведен силами Государственного образовательного учреждения Центра внешкольной работы «Раменки», Государственного бюджетного учреждения культуры г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и Муниципалитетом района Тропарево-Никулино. Снова на этапе подготовки распределили обязанности: ТКС «Оптимист» готовил зал и сценарий, Муниципалитет выделил средства для приобретения призов, ЦВР «Раменки» закупил призы и обеспечил наполняемость зала. И вот 22 февраля 2011 г. в зале ТКС «Оптимист» «Новая сцена» в 17:00 зазвучала веселая музыка. Самые активные семьи занимали свои места за столиками. Организаторы вечера предложили составить из веселых конкурсов книгу семейных рекордов, в ходе которых участники смогут установить свои рекорды эрудиции, скорости, внешности, перевоплощения, родительские рекорды. В процессе знакомства каждая семья рассказала о своих увлечениях. Было очень приятно, что в Год спорта почти все семьи объединяет спорт, экскурсии, путешествия, туризм. Поскольку встреча была посвящена «Дню защитника Отечества», вечер начался с конкурса «Аллея Героев», в котором дети рассказывали об участии своих прадедушек и прабабушек в Великой Отечественной войне. И вот начались конкурсы. Дух соперничества, борьбы, юмора царил в зале. Все конкурсы были продуманы так, чтобы в них принимала участие вся семья. Особенно всем понравился кулинарный конкурс на лучшее приготовление фруктового салата. Столько выдумки и фантазии не ожидали даже члены жюри. Красивая музыка, доброжелательная и непринужденная атмосфера в зале, хорошо продуманные конкурсы никого не оставили равнодушными в этот вечер. Никто не остался без добрых слов поддержки и участия. В конце вечера все семьи получили заслуженные награды: призы, памятные подарки. Закончился вечер, а расходиться никому не хотелось, в наших повседневных делах мы редко встречаемся, собираемся вместе и общаемся друг с другом. Вечер получился очень теплый, семейный. Ведь ничто так не объединяет, как общее дело. Также нельзя не рассказать еще об одном совместном проекте ГОУ ЦВР «Раменки», ГБУК г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и ГОУ ЦПМСС «Раменки». марта 2011 г. на территории ЦПМСС «Раменки» прошли массовые гуляния, «Масленичные заигрыши», организованные ГОУ ЦВР «Раменки» и ТКС «Оптимист» для детей с ограниченными возможностями здоровья. Масленичная неделя всегда на Руси славилась широким гулянием. Народ катался на лошадях и салазках, играл во всевозможные игры и ходил в гости на блины... Вот и у нас получились настоящие гуляния «широкой Масленицы», в которой приняли участие более ста человек. Мы участвовали в разных забавах: шагалки, моталки, кольцеброс, крикет, особым успехом пользовалась забава - метание снежков в корзину. Затем к нам в гости пришла Масленица, мы ее с большим удовольствием осыпали крупой, чтобы год был хлебородным, а потом водили хороводы... В завершение нашего праздника мы все полакомились горячими блинами. А вот этот проект в нашей деятельности занимает особое место. ГОУ ЦВР «Раменки» в 2006 г. выступил с инициативой о совместной деятельности с ГОУ СОШ № 542 (дети с ограниченными возможностями здоровья). Нашу инициативу поддержал Муниципалитет района Тропарево-Никулино. С тех пор наши встречи носят регулярный характер. Собственно, этот проект и положил начало нашей волонтерской работе с детьми с ограниченными возможностями здоровья. Обязанности распределись следующим образом: Центр внешкольной работы «Раменки» организовывает и проводит мероприятия разного формата, школа надомного обучения № 542 принимает во всем активное участие, а Муниципалитет обеспечивает наградами и подарками. Хочется отметить отдельно ГОУ СОШ № 14, эта школа всегда предоставляет свою территорию для проведения наших мероприятий. И вот 3 марта 2011 г. на стадионе школы № 14 для детей с ограниченными возможностями здоровья школы № 542 сотрудниками ЦВР «Раменки» был организован и проведен праздник «Проводы русской зимы «Масленица» в формате соревнований «Равный среди равных». К подобным соревнованиям ребята этой школы давно привыкли, поэтому перед организаторами стояла определенная задача - удивить... и у нас это получилось. В 11:20 восемь классов, а точнее, команд были построены на торжественное приветствие, где получили задание, и началась соревнование-игра. Ребята с большим удовольствием бегали по этапам от «лабиринта» к «паутине», от «аркана» к «бугелю», весело прыгали на огромных мячах, передвигались на «ходулях-шагалках», соревновались в ловкости, перенося теннисные мячи в ложках. На творческом этапе задорно распевали частушки и отгадывали загадки, причем судьи были не простые, а ряженые. В конце все получили призы и сладости, подготовленные Муниципалитетом района Тропарево-Никулино. Опыт показал, что такая форма деятельности имеет положительный резонанс не только в районе, но и в округе.
Выводы по II главе
Население и особенности инфраструктуры района Раменки определили характер социального заказа на образовательную деятельность. Сегодня его реализуют: 15 общеобразовательных школ; 18 детских дошкольных учреждений; 4 учреждения дополнительного образования, имеющие каждый свою специализацию, сложившуюся исторически и с учетом педагогического потенциала: Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки». В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования. На основе полученных данных можно сделать вывод, что для эффективной работы предприятию необходимо: утвердиться на рынке. Разработать качественный план по продвижению и реализации услуг. Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее. Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий - главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей. В первую очередь, председатель совета директоров (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство. Так же назначается куратор проекта (Заместитель председателя совета директоров) - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом. Проектный комитет - это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. Помимо вышестоящих должностей, которые будут следить за организацией и ходом внедрения проекта будут созданы следующие должности: üМенеджер по организации рекламной кампании (Чумычкина Ю.М.);
üМенеджер по подбору сотрудников (Святовец Ю.А.);
üМенеджер по организации презентации продукции компании (Проценко А.А.);
üМенеджер по финансовому обеспечению проекта (Московченко Е.В.).
üМенеджер по приобретению и комплектации оборудования (Басюк А.И.).
üМенеджер по организационным вопросам аренды и составления документов (Карпухина Ю,Л.)
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков. К исполнителям проекта можно отнести следующие должности: üРабочая команда ремонтных работ;
üСпециалисты для работы со специальным оборудованием;
üКурьеры;
üОрганизаторы презентации и рекламной кампании.
Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта. Схематически данную структуру по внедрению проекта можно изобразить следующим образом Необходимо рассмотреть этапы внедрения данного проекта на производство: I этап - Подготовительный: Определение бюджета для внедрения проекта; Распределение полномочий между сотрудниками в рамках реализации проекта; Составление плана реализации и внедрения проекта. II этап - Реализация и внедрение проекта по внедрению проекта открытия пенсионного фонда: Организация строительства здания; Закупка необходимого оборудования и комплектующего; Привлечение персонала для осуществления данной деятельности; III этап - Подведение итогов реализации проекта: Проведение презентации продукции компании; Таким образом, были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта. Проектный комитет; Куратор проекта; Менеджер по подбору сотрудников; Менеджер по организации презентации продукции компании; Менеджер по финансовому обеспечению проекта; Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования; Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов. Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие. Для дальнейшего развития Центра, в свете вышеперечисленного, необходимо успешно решать следующие задачи: .организационно-управленческие: разработка и внедрение новых учебных программ, разработка и внедрение системы дополнительных образовательных услуг и работ;
.кадровые: повышение квалификации педагогов Центра через прохождение курсов повышения квалификации, аттестации педагогов и материального стимулирования;
.научно - методические: изучение и внедрение новых педагогических и информационных технологий; определение целей образовательно-воспитательной деятельности, методов воспитательно-развивающей деятельности педагогов, совершенствование организационных форм, применяемых в Центре;
.материально-технические: продолжение оборудования учебных кабинетов, отвечающих требованиям к оснащению образовательно-воспитательного процесса;
.финансовые: обеспечение существенного притока ресурсов, так, чтобы сумма внебюджетных и бюджетных средств решала проблему развития Центра и успешной карьеры педагогов;
.мотивационные: использование механизмов морального и материального поощрения; создание эффективной системы оплаты труда, работа по формированию управленческой команды, ориентированной на создание более совершенного продукта - качества образования обучающихся.
Выводы по III главе
Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта «По изготовлению дизайнерских штор» создается команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру. Были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта. В частности были выделены следующие функциональные обязанности: .Проектный комитет;
.Куратор проекта;
.Менеджер по организации рекламной кампании;
.Менеджер по подбору сотрудников;
.Менеджер по организации презентации продукции компании;
.Менеджер по финансовому обеспечению проекта;
.Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования;
.Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов.
.Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие.
Заключение
Таким образом, в ходе данной курсовой работы были рассмотрены следующие аспекты основных функций управления проектами: Проект социальной работы понимается как система сформулированных проектных целей, созданных для этих целей социальных учреждений, физических объектов, систем социальной защиты, разработанных и утвержденных соответствующих документов программ, планов, расчетов, смет, расчет необходимых ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных), комплекс управленческих решений, мероприятий по достижению поставленных целей. Социальное проектирование - вид деятельности, которая имеет непосредственное отношение к развитию социальной сферы, организации эффективной социальной работы, преодолению разнообразных социальных проблем. Возможности такой деятельности хорошо проявились в практике многих стран, и сегодня без применения проектных технологий трудно представить себе государственную социальную политику. Но с самого начала скажем со всей определенностью: социальное проектирование - не только технология достижения ожидаемого результата в социальной сфере. Наше время выдвинуло на передний план более обширную по объему и более привлекательную для думающих людей задачу - утверждение в социальной практике проектного мышления (или мышления проектами). Система управления проектами. Управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели. В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления. Фазы жизненного цикла проектов. На практике выделяют пять фаз, отражающих типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения. Общее описание создания проекта ГБОУ ЦВР «Раменки». Основная цель деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»: создание условий для самовыражения, саморазвития, самоопределения детей, развитие мотивации личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, семьи, общества, государства. Задачи учебно-воспитательные: обеспечение спектра образовательных услуг учреждения с учетом индивидуального подхода, способностей и возможностей отдельного воспитанника; поддержание комфортной социально-психологической среды, способствующей развитию личности ребенка; адаптация воспитанников к жизни в обществе. Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки». В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения.
Функции управления проектом
При рассмотрении и оценки деятельности по управлению проектами можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее распространенные из них: функциональный, динамический, предметный.
Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности):
1. анализ;
2. планирование;
3. организация;
4. контроль;
5. регулирование.
Функции управления считаются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).
Последовательность функций управления образуют своеобразный цикл, представленный на рис.1.3.:
Рис.1.3. Функции менеджмента.
Регулирование представляет собой как бы следующий уровень управления и начинает новый цикл:
1. Анализ отклонений фактического состояния дел от плана;
2. Планирование работ по ликвидации отклонений;
3. Организация деятельности по ликвидации отклонения;
4. Контроль выполнения откорректированных планов и т.д.
Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. С анализа начинается вся работа над проектом, анализу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, ход проектирования, поставок и выполнения строительных и монтажных работ, качество результатов и т. д.
Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней практикой работы в этой области.
Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д.
Планы работы над проектом могут структурироваться в соответствии с разделением проекта на процессы, отражающие логику развития проекта от его начальных этапов до завершения работ над проектом.
Каждый из этих этапов (или работ внутри этого этапа) представляет собой самостоятельный уровень в структуре процесса реализации проекта.
Для каждой фазы проекта определяется стоимость и рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ. Графиками выполнения работ регламентируются затраты ресурсов и сроки проведения работ. План реализации проекта и связанные с ним графики должны в случае необходимости пересматриваться с учетом изменяющихся условий его выполнения.
Важнейшим направлением планирования является оценка стоимости проекта. Для планирования стоимости проекта применяются четыре типа оценок, которые последовательно уточняют стоимость проекта в зависимости
от степени готовности проектных работ:
оценка жизнеспособности;
факторная оценка;
приближенная оценка;
окончательная оценка.
Выполнение разработанных планов реализации проекта обеспечивается организационной деятельностью. Успех любого проекта во многом зависит от правильного подбора персонала. Поэтому основной задачей организационной деятельности является создание коллективов для работы над выполнением проекта и обеспечение их эффективного труда.
Динамический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Укрупнено эти процессы таковы:
1. анализ проблемы;
2. разработка концепции проекта;
3. базовое и детальное проектирование;
4. строительство;
5. монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.
Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа.
Первый тип - производственные объекты. Их состав определяется характером проекта.
Второй тип представляет собой объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта, в том числе:
Кадры (персонал);
Маркетинг;
Материальные ресурсы;
Качество;
Информация.
В общем виде, функции управления проектом представлены на рис.1.4.
Прединвестиционная фаза
Инвестиционная фаза
Эксплуатационная фаза
Рис.1.4. Функции управления проектом.
Управление проектом как форма предпринимательства
Управление проектом как форма предпринимательской деятельности означает, что управление движением финансовыми и денежными потоками, а также взаимоотношением Участников проекта не может быть чисто бюрократическим, административным актом. Управление проектом как форма предпринимательства предполагает использование научных основ планирования, управления и анализа.
Сущность управления проектом как формы предпринимательства выражается в обмене:
Деньги --> Управление проектом --> Деньги с приростом.
Сферой приложения управления проектом является инвестиционная деятельность фирмы. Осуществляя инвестиции, фирма вступает в экономические, финансовые, правовые и др. отношения с Участниками проекта, формируя свою предпринимательскую деятельность.
Суть управления проектом как осуществление предпринимательской деятельности выражают цели проекта.
Основные цели проекта определяются, исходя из концепции проекта и корпоративных целей его участников.
Процедура определения целей проекта может оказывать серьезное воздействие на его осуществление.
Заказчик, подрядчик и третьи стороны в ходе выполнения проекта преследуют множество взаимосвязанных (в том числе взаимоисключающих) целей, главные из которых сформулированы в явном виде в концепции проекта и контрактной документации.
Эти главные (основные) цели проекта, включаемые в план его реализации, должны наиболее полно учитывать корпоративные цели участников проекта.
Однако некоторые цели могут быть не ясны или могут быть не определены в явном виде и возникать на различных этапах выполнения проекта.
Эти неявные цели могут оказывать косвенное воздействие на ход проекта, при этом, как правило, остается невыясненным вопрос об их влиянии на достижение основных целей проекта, зафиксированных в концепции.
Максимально полное выявление целей всех участников проекта и их четкая формулировка - одна из важнейших задач менеджера проекта, так как от этого может зависеть общий успех.
Цели следует излагать как можно более четко, определяя относительное значение каждой из них и механизм учета этих целей в принятии альтернативных управленческих решений.
Таким образом, полная реализация предпринимательской деятельности наступает только при достижении поставленных перед проектом целей.
Чтобы от одной вершины подняться до другой, надо спуститься вниз, а потом, долго карабкаться вверх…
(Восточная мудрость )
Существует общепринятая модель управления проектом, которая состоит из элементов этой организационной системы и включает в себя:
Организация управления проектом состоит из соединенных частей общей системы управления проектом с целью обеспечения ее бесперебойного функционирования.
Функции управления проектом;
Обязанности, права и ответственность участников проекта;
Модель управленческого процесса;
Реализация проекта, т. е. непосредственный производственный процесс.
Сбалансированность такой модели позволяет всей системе создать динамическую систему управления проектом.
Результативность работы над проектом имеет непосредственную зависимость от того, насколько точно определены и распределены функции управления проектом.
1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован проект.
Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.
Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.
Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать, как то:
1 планирование;
2 организация;
3 координация;
4 активизация;
5 контроль.
При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.
Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.
Активизация должна помощь при создании мотивации сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения в практической деятельности над проектом.
2. ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Главное назначение информационно-технологической модели управления состоит в описании всей технологии управления проектом с целью формализации процесса управления проектом.
К основным этапам разработки ИТМ относятся:
1. разработка информационных таблиц, в которых содержатся все данные по всем направлениям;
2. формирование ИТМ на базе информационных таблиц;
3. формирование сводной модели управления проектом, которая является эффективным инструментом для построения системы обеспечения реализации проекта.
Для разработки ИТМ управления проектом необходимо:
Знать взаимосвязь задач в процессе принятия решений;
Иметь четкие должностные инструкции;
Определить формы всех отчетных документов.
Первичные документы по всем направлениям и этапам реализации проекта фиксируются в формализованных таблицах различных форм и назначений.
Помните
Впоследствии анализ этих таблиц дает точную оценку ситуации, всех незаметных отклонений, позволяет выбирать пути исправления и внесения коррективов.
3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА
Всякая организация любой формы собственности нуждается в стабильном ресурсе профессиональных сотрудников. Процесс формирования коллектива требует определенного подхода и некоторых затрат с учетом того, что затраченное время и средства должны окупиться в дальнейшем для самой организации. При создании ресурсной базы профессионалов в организации необходимо учитывать потребности и запросы самих сотрудников, иначе большая разница в целях будут препятствовать дальнейшему сотрудничеству работника и организации.
Для того чтобы деятельность организации могла осуществляться, сотрудниками необходимо управлять.
Так как связь между управлением работниками и уровнем рентабельности самой организации прямая, то управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления.
В иерархии организации между руководящим звеном и трудовым коллективом всегда существует сотрудник, управляющий трудовыми ресурсами. Такой сотрудник всегда должен знать потребности всех уровней сотрудников в организации, находить решения, удовлетворяющие все стороны. Сотрудник, занимающийся управлением кадрами, должен быть компетентным в профессиональных вопросах, знать, а также уметь применять способы и методы управления работниками.
Управление трудовыми ресурсами в организации состоит из следующих этапов.
1. Планирование ресурсов состоит из разработки плана для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Набор персонала представляет собой процесс создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор персонала – это оценка лучших кандидатов и выбор лучших профессионалов из созданного резерва.
4. Определение заработной платы и льгот представляет собой разработку структуры начисления и выплаты заработной платы, а также формирование льготной системы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке.
5. Профессиональная ориентация и адаптация в новом коллективе, развитие у сотрудников понимания того, что результаты индивидуального труда оцениваются и заслуженно вознаграждаются.
6. Процесс обучения представляет собой разработку программ обучения профессиональным навыкам с целью повышения эффективности трудовой деятельности или повышения квалификации работников.
7. Последующая оценка трудовой деятельности состоит из разработки методик, с помощью которых будет оцениваться труд работника.
8. Перемещение сотрудника по должностной лестнице в организации: повышение, понижение, увольнение, а также разработка процедуры найма работников.
9. Подготовка руководящих кадров для организации предполагает разработку программы, с помощью которой работники могут развиваться и повышать эффективность индивидуального труда.
Довольно часто руководство организации не учитывает важность человеческого ресурса, полагаясь на то, что работники всегда найдутся.
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВКаждая организация, определяя цели своей деятельности, должна знать, какими ресурсами она располагает (финансовыми средствами, оборудованием, материалами, человеческими ресурсами и т. д.).
Планирование ресурсной базы должно быть закономерной работой в процессе формирования целей и задач.
Процессом планирования человеческого ресурса является планирование комплектации штата, включающее в себя три этапа:
Оценка ресурсов на конкретный момент времени;
Оценка будущих потребностей в работниках определенной профессии;
Разработка программы по поиску и найму работников, необходимых для комплектации штата.
НАБОР ПЕРСОНАЛАСовременные организации стараются создать базу кандидатов на должности по всем уровням, поддерживать эту базу, постоянно ее обновляя. Такой подход к планированию состава персонала обеспечивает бесперебойное поступление новых работников в случае изменений в постоянном штате.
Набирать резервный персонал можно как из внешней среды, так и внутри организационной системы путем оповещения через СМИ, имея добровольное согласие уже работающих сотрудников.
Очень распространенный метод – заключение договоров с учебными заведениями, в которых готовят молодых специалистов. Также организации может быть выгоднее продвигать собственных сотрудников по служебной лестнице, чем нанимать нового сотрудника, которому необходимо время на то, чтобы понять работу и приобрести навыки для дальнейшей работы на конкретном месте.
Набор в резервный фонд должен осуществляться постоянно и в соответствии с потребностями организации, а также с учетом будущих потребностей по всем специальностям.
Но отрицательным моментом может быть тот факт, что уже работающие сотрудники не смогут дать новых идей, тогда как новые работники могут привнести в организацию свежие идеи и варианты работ. Иногда штат пополняется за счет внутренних перестановок и принятия в него знакомых и друзей, которые отвечают всем необходимым требованиям организации.
Предварительным отбором персонала занимаются специальные люди – консультанты по отбору.
ОТБОР ПЕРСОНАЛАЭтап отбора персонала всегда следует за этапом набора резервного штата, так как отбор кандидатов на вакантные должности производится из этого резервного штата, созданного ранее.
Чаще всего выбирают работника, который имеет лучшую квалификацию, больший стаж работы на аналогичной должности, а также соответствует личностным характеристикам большинства сотрудников коллектива организации.
Выбирать кандидата необходимо в соответствии с требованиями к конкретной должности, образованию, необходимому для выполнения определенных работ на этой должности.
Главная идея отбора кандидатов из существующего резервного фонда заключается в том, что выбирать сотрудников необходимо в строгом соответствии вакантной должности в организации.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, ЛЬГОТВ каждой организации разрабатывается своя система оплаты за труд, а также система льгот и премий и других дополнительных поощрений в виде денежной компенсации.
Сотрудники самостоятельно и единолично решают для себя вопрос соответствия выполненного труда и полученной заработной платы за этот труд.
Отбор кадров – это одна из множества форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов путем проведения собеседования, назначения сроков испытания на конкретной должности и тестирования в центрах оценки.
В случае, когда сотрудник считает уровень заработной платы равнозначным объему выполняемой работы, он (сотрудник) будет продолжать трудиться в данной организации. Иначе бывает, когда сотрудник считает уровень заработной платы и объем выполненной работы неравнозначными. В такой ситуации человек постарается сменить должность, или саму организацию, или даже род деятельности. Отсутствие соответствующей оплаты труда по конкурентоспособным ставкам, льготной системы, а также поощрительной системы в виде денежных выплат или предоставления других поощрений приведет к тому, что сотрудники перестанут серьезно воспринимать свое рабочего место.
Организация не сможет удержать сотрудников от принятия решения об увольнении, если система оплаты труда не будет их удовлетворять.
Организация должна разработать свою шкалу или систему начисления и выплаты заработной платы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке. Структура такой системы может быть определена после проведения исследований многих сторон жизни, условий на рынке труда, а также рентабельностью и планами самой организации.
При детальной разработке структуры заработной платы необходимо учитывать различные льготы, участие в прибылях, владение акциями организации, а также рейтинг должности и возможности самого сотрудника, его стаж и образование, личностные характеристики. Кроме того, организации должны по мере возможностей предоставлять своим сотрудникам дополнительные льготы в виде оплаты больничных листов, дополнительных отпусков, страхования жизни и здоровья, выполнения выплат в пенсионные фонды. Иногда некоторые организации могут себе позволить дополнительные выплаты в виде поощрительных путевок для детей сотрудников в места отдыха, а также частичную оплату за обучение в учебных заведениях.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯДля того чтобы сотрудник приносил как можно больше пользы на своем рабочем месте в организации, ему необходимо профессионально ориентироваться и социально адаптироваться в новом для него коллективе. Только при условии того, что работодатель учитывает факт общественной системы организации, состоящей из работников-личностей, эта структура может рассчитывать на успех.
Всегда необходим v mo какое-то время для того, чтобы новый человек смог безболезненно освоиться в новом коллективе, N и только после v того как он станет частью его, сотрудник сможет начать свою профессиональную деятельность на новой должности.
В каждом коллективе организации всегда есть свой официальный и неофициальный устав поведения работников. Нормативное поведение, принятое в конкретной организации, должно удовлетворять потребности всех сотрудников, иначе организация обречена на постоянное обновление кадров, что всегда сказывается отрицательно на конечных результатах деятельности.
Вопросы, связанные с обучением персонала, каждая организация решает разными методами, благодаря чему на данное время обучение стало считаться специализированной областью.
Формально при найме нового работника ему дается информация о том, как поставлена работа в организации, какими методами ведется обучение персонала, что считается эффективной работой. В процессе ознакомления с новым коллективом сотрудник узнает неофициальные правила и запреты, которые не оговаривались на собеседовании при трудоустройстве.
ОБУЧЕНИЕДля любой организации очень важно, чтобы производительность сотрудников была всегда на высшем или очень высоком уровне, что обеспечивало бы рентабельность ее деятельности. Поэтому многие организации проявляют заботу об общем качестве трудовых ресурсов.
Для достижения высокого качества трудовых ресурсов чаще всего используется метод набора готовых высококвалифицированных работников с многолетним стажем по родственной специальности, занимаемой должности. Однако практика показывает, что недостаточно только нанять первоклассного специалиста, необходимо дать ему возможность развиваться дальше без отрыва от основного производства. Конечным результатом такого обучения должно стать повышение результативности, что в итоге приведет к увеличению объемов прибыли.
Обучение персонала может проводиться в трех случаях:
1. при обучении нового сотрудника;
2. при переводе или назначении сотрудника на новую должность;
3. при несоответствии сотрудника занимаемой должности по результатам тестирования.
ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИМетоды проведения обучения персонала различны в каждой организации и разрабатываются в соответствии с целями и задачами самой организации. Однако существуют некоторые основные требования, которые предъявляются ко многим программам обучения на производстве.
Необходимо разработать метод мотивации сотрудников как основу для обучения. Сотрудники должны самостоятельно понять необходимость обучения.
Для обучения сотрудников должен быть создан положительный климат, т. е. следует постоянно поощрять желание сотрудников к обучению, создавать зависимость сотрудников от необходимости постоянного повышения квалификации.
Если материал для изучения является слишком сложным, то процесс обучения необходимо разделить на несколько этапов. Желательно дать возможность сотруднику не только выучить теорию, но и закрепить новые знания на практике.
Тренеры, проводящие обучение сотрудников, должны обеспечивать обратную связь с обучающимися сотрудниками, наличие которой способствует лучшему закреплению знаний и навыков.
ПЕРЕМЕЩЕНИЕ СОТРУДНИКОВСуществуют программы по подготовке руководящих кадров, содержащие программы управления карьерой, т. е. повышения по служебной лестнице. С помощью этих программ руководители организации могут использовать знания и умения своих сотрудников в полной мере, а сотрудники – открывать свои новые, потенциальные способности.
ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВОсновной доктриной подготовки сотрудников является процесс развития навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения своих обязанностей. Эти программы используются и для обучения тех сотрудников, которые должны продвигаться по должностной лестнице вверх.
Перед тем как начать процесс обучения сотрудников, необходимо провести тестирование, для того чтобы знать скрытые потенциалы и способности этих сотрудников к обучению. На основе результатов тестирования принимаются решения о том, какому сотруднику какие знания и навыки требуется получить в процессе обучения. На основании этих же результатов тестирования выявляются и основные кандидаты на повышение по должностной лестнице.
Методы проведения переподготовки кадров могут быть разными, например проведение дискуссий и лекций в небольших группах сотрудников. В настоящее время распространены такие методы, как ролевые игры и тренинги. В прошлом для обучения сотрудников использовались семинары и курсы повышения квалификации.
Возможно, что обучение проводится методом получения не только теоретических знаний, но и практических навыков, т. е. проведение мероприятий по разбору конкретных практических ситуаций.
В настоящее время распространен метод ротации сотрудника, т. е. временное перемещение сотрудника с одной должности на другие с целью расширения навыков и знаний этого сотрудника.
После того как сотрудник изучил всю горизонталь организации, ему, при условии успешного обучения, предлагают новую должность на один уровень выше предыдущей. Таким образом, производится охват всех обязанностей сотрудников одного определенного уровня.
Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.
В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:
1) Планирование– деятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.
2) Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
3) Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.
4) Мотивация.Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.
5) Оперативное управление.Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».
Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.
2.3. Процессы управления проектом
Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат.
«Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу».
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
Входы – документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
Выходы – документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
Методы и средства – механизмы, по которым вход преобразуется в выход.
«Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации».
Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.
Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.
Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель нашей работы была достигнута путем реализации поставленных задач. В результате проведенного исследования по теме « Управление проектами» можно сделать ряд выводов:
У понятия «проект» существует множество определений и множество классификаций, которые все по праву являются верными.
В свою очередь, проект имеет свой жизненный цикл, который включает в себя:
- начало проекта;
- организация и подготовка;
- выполнение работ проекта;
- завершение проекта.
Что касается сущности управления проектом, то: «Сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США): управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта». Также структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, по большей части, так как зависит от масштабов и сложности проекта.
В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные функции, такие как:
Планирование;
Организация;
Контроль;
Мотивация;
Оперативное управление.
Похожая информация.