Мотивация продавцов розничной сети примеры. Как мотивировать продавцов в рознице? Бонус продавцам автоэлектроники за продажи
Растущая в продуктовой рознице конкуренция с каждым годом все больше увеличивает зависимость продаж вашей торговой точки от работы продавцов. Как заставить их старательно трудиться, а не просто присутствовать в магазине? Вот самый частый вопрос, с которым ко мне обращаются владельцы магазинов. Сделать это можно. Надо лишь научиться управлять желаниями и стремлениями продавцов, ради которых они ежедневно делают над собой усилия: встают с кровати утром, идут на работу, растут и развиваются. У каждого свои мотивы:
- интерес;
- карьерный рост;
- возможность общения;
- получение опыта;
- деньги.
Лучшее решение этой проблемы, по мнению большинства владельцев магазинов, - добавить к зарплате работников процент от объема реализованного товара. Чем больше продал, тем больше получил. Однако так можно поступить только в том случае, если все ваши продавцы отвечают следующим требованиям:
- могут проанализировать, что именно необходимо делать и как себя вести, чтобы постоянно иметь возможность зарабатывать процент от объема реализованного товара;
- знают свой товар и умеют выгодно сравнивать его с продукцией конкурентов; владеют ; понимают, когда и к какому покупателю следует подойти;
- умеют гасить негативные эмоции посетителей магазина; знают правила выкладки и соблюдают их;
- понимают, как внешний вид продавца влияет на продажи, и стараются выглядеть наилучшим образом;
- излучают доброжелательность и умеют разруливать конфликтные ситуации.
Выполнение этих условий в конечном итоге приведет к росту продаж. Если все продавцы в вашем магазине - именно такие мастера, тогда дайте им процент от объема продаж.
«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ
Однако даже если все ваши продавцы - истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.
Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.
Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.
Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.
Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.
Проблема №5. В обычной ситуации будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:
- внедрять систему обучения;
- создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
- разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
- придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, - ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).
НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ
Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.
1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?
2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?
3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?
4. Умеет ли организовать свой труд?
5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?
6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?
7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?
8. Как продавец общается с покупателями?
9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?
Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.
Цель №2. Определение конечных результатов труда
Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:
быть выше в пиковые месяцы года, ниже - в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями - это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.
Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, план можно строить:
- общий - на магазин, секцию, смену;
- индивидуальный - на магазин, секцию, смену;
- на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) - то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
- на уровне необходимого, но труднодостижимого результата - тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.
Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, - собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:
- давно поставлен управленческий учет;
- ведется предыдущих периодов;
- накапливается статистика.
Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.
КРИЗИС НАСТУПИЛ - ЧТО ДЕЛАТЬ?
В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу - просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? - Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.
Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:
- в магазине нет проблем с дисциплиной;
- на работу все приходят вовремя;
- работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.
На своем уровне работники прикрывают друг друга - главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!
Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.
1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату - почти как часть оклада.
2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.
3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.
4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.
Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.
Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.
Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска - 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.
Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.
Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие - час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине - работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.
После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.
В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.
Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.
- Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
- Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
- Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю - что мне за это будет?»).
Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?
ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ
Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена - около 500 руб.
Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).
СОЗДАЕМ СИСТЕМУ ПООЩРЕНИЯ
Нужно выработать у продавцов привычку делать все правильно по принятому стандарту. Для этого можно создать балловую систему поощрения.
Будем использовать баллы, потому что в баллах легко прятать мелкие суммы, ведь «сто баллов» звучит гораздо солиднее, чем «десять рублей».
Вы создаете ассортимент вознаграждений в балловом эквиваленте - от простой и дешевой вещи до дорогих подарков.
Например: билеты в кино на 2 персоны - 500 баллов, телевизор - 100 000 баллов.
Вы даете перечень бонусов и вводите следующие правила.
За каждую хорошую продажу - +10 баллов.
За выполненный план в день - +50 баллов.
За грубость покупателю - −100 баллов.
За опоздания - −30 баллов.
За вовремя открытый магазин - +40 баллов.
Обслужили неадекватного клиента - +30 баллов.
Вы удивитесь, убедившись, что подарок намного сильнее мотивирует продавцов, чем деньги.
Чтобы копить баллы, заведите журнал, где продавцы и управляющий будут заполнять свои колонки (время прихода и ухода, хорошая продажа - продавец, выполнение плана, грубость - старший продавец или заведующая и т. д.).
Пожалуй, ни в одном другом бизнесе не ставится столько экспериментов над персоналом, как в сфере обслуживания. Это вполне объяснимо, учитывая сколько веков люди торгуют. Какие же методы помогут нам сейчас?
Чаще всего в розничной торговле выставляются планы продаж для каждого сотрудника. Но что делать, если отследить (ключевые показатели эффективности) не представляется возможным? В этом случае стоит направить усилия на превращение коллектива в команду. На помощь придут несколько инструментов мотивации.
Инструмент №1. Ежедневные утренние собрания для смены. Так, каждый «игрок» сможет почувствовать свою сопричастность к происходящему и осознать важность общих целей. На таких собраниях рекомендую делать следующее:
проводите мини-игры по обслуживанию покупателей; выносите операционные вопросы на обсуждение; заряжайте сотрудников позитивной энергией.
Современный рынок требует от любого бизнеса высокой конкурентоспособности. Чтобы дело двигалось, важно не только следить за сохранением общего вектора развития, но и уделять внимание отдельным составляющим механизма работы. Так, для торговых предприятий различного масштаба и направлений (от продуктового магазина до сетевых гипермаркетов) важна мотивация продавцов для .
Что такое мотивация?
Объем продаж зависит от множества переменных – востребованность и доступность продукта/сервиса, условия его предоставления, качество, реклама, и, не в последнюю очередь, – от продавцов. К сожалению, в наших умах еще крепки стереотипы прошлых лет, когда профессия продавца не считалась особенно престижной. Многие люди оказываются «за прилавком» случайно и относятся к своим обязанностям недостаточно ответственно. Часто это студенты, для которых продажи – просто сезонная подработка, или люди, которые рассматривают торговлю как временную занятость. В результате мы получаем низкий уровень сервиса: процесс купли-продажи не приносит удовольствия ни продавцу, не покупателю, а объемы продаж падают. Решить эту проблему помогают различные мотивационные схемы, позволяющие улучшить отношение сотрудника к работе и, как следствие, повысить его производительность, в данном случае – увеличить продажи.
Мотивационные схемы позволяют повысить производительность сотрудника, в частности – увеличить продажи.
В психологии принято различать внутреннюю и внешнюю мотивацию. Для того чтобы добиться значимых результатов, следует использовать комплекс приемов, обеспечивающих повышение обоих видов мотивации. Внутренняя мотивация формируется на базе стремлений получить удовлетворение от процесса и результата деятельности, получить социальное признание, профессионально расти, реализовать себя. Внешняя мотивация – необходимость обеспечивать себя, семью, стремление увеличить доходы.
Формы мотивации продавцов
Применительно к торговле эти формы мотивировки продавцов могут быть реализованы в виде материальных (в т.ч. денежных) и нематериальных поощрений работников.
К нематериальным мотиваторам можно отнести:
- Поздравление сотрудников с днем рождения, коллективно и от лица компании.
- Использование «Доски почета» для самых успешных продавцов (по итогам месяца, например).
- Символические награды – медали, ордена, кубки, грамоты для лучших продавцов.
- Похвала (адресная и для филиалов) на корпоративных мероприятиях.
- Информационные блоки обратной связи: если выявлено нарушение, можно опубликовать инструкцию типа «в случае А следует поступать вот так».
- Конкретные условия и этапы продвижения по карьерной лестнице.
В целом, такие меры позволяют продемонстрировать внимание работодателя к сотруднику и улучшают «климат» в коллективе. Кроме того, это не требует больших материальных затрат от руководства.
Если вы решили ввести мотивационную систему для продавцов, позаботьтесь, чтобы она была прозрачна и действенна, иначе она не будет работать. Важно обеспечить обучение и для новых сотрудников: опытные продавцы-наставники будут чувствовать свою значимость, новые продавцы быстрее вольются в рабочий процесс.
Более действенные мотиваторы требуют инвестиций, однако многие крупные торговые предприятия используют их, чтобы повысить лояльность сотрудников к компании:
- Организация питания за счет компании.
- Оплата проезда (проездные для сотрудников).
- Предоставление спецодежды, формы (во многих торговых сетях это фирменные футболки и бейсболки).
- Медицинская страховка.
- Абонементы в спортзал, бассейн и т.д.
- Улучшение условий труда (начиная с хорошей оргтехники и заканчивая ремонтом торговых залов).
- Организация обучения.
- Предоставление «льгот» определенным группам сотрудников (например, гибкий график для студентов, укороченный рабочий день для молодых матерей и т.д.).
Финансовое поощрение тоже может осуществляться по-разному. Компания может взять на себя следующие расходы:
- Предоставление беспроцентной ссуды для сотрудника.
- Единовременные выплаты (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь сотрудника, болезнь близких родственников или их смерть).
- Внешнее обучение (например, оплата 70% стоимости обучения).
- Оплата путевок для сотрудников и их детей.
- Помощь с устройством детей в школы и детсады.
- Предоставление служебного транспорта.
- Оплата мобильного телефона и интернета, если они используются в рабочих целях (последние 2 пункта особенно актуальны для торговых представителей).
Некоторые компании предоставляют сотрудникам небольшие бонусы для досуга – абонементы в боулинг/ бильярд, талоны со скидками в пиццерию, билеты в кино и театр.
Вышеперечисленные методы мотивации действуют для всех членов коллектива. Собственно материальное поощрение обычно носит более индивидуальный характер и должно зависеть от успехов самого продавца. Самая распространенная финансовая мотивация – процент от продаж, который добавляется к основному окладу. Система хороша тем, что не фиксируется верхняя граница зарплаты продавца, т.е. чем больше объем продаж, тем больше доход продавца.
Можно разработать прозрачную систему бонусов за определенные заслуги – выполнение плана-минимума, перевыполнение плана продаж, продажа определенного количества товара конкретного бренда и т.д. Бонусы могут начисляться индивидуально или на филиал. Премия не обязательно должна быть большой, но достаточной, чтобы продавцы стремились ее получить. Некоторые компании разрабатывают сложные системы внутреннего рейтинга, которые позволяют фиксировать достижения продавцов, и выплачивают премии за определенные отрезки времени.
Премия не обязательно должна быть большой, но достаточной, чтобы продавцы стремились ее получить.
С другой стороны, не следует забывать и об отрицательной мотивации: все корпоративные правила и стандарты обслуживания должны быть известны продавцам и неукоснительно соблюдаться. В противном случае работодатель вправе «штрафовать» нарушителей, в т.ч. материально. Также используются периодические аттестации: продавцы, подтверждающие и увеличивающие свой профессионализм, должны получать поощрение.
Формы мотивации торговых представителей
Мотивация торговых представителей для увеличения объемов продаж в целом осуществляется теми же путями: если работодатель заботится о сотруднике и предоставляет ему возможность добиваться своих целей (увеличение объема продаж для увеличения личных доходов, карьерный рост и т.д.), сотрудник работает с большей отдачей.
Бонусы для торговых представителей могут начисляться за:
- (заключение новых договоров на поставку продукции).
- и увеличение объема закупок/продаж с действующими клиентами (по сравнению с предыдущим кварталом, например).
- Процент от продаж определенного вида товара.
- Выполнение и перевыполнение и т.д.
Если компания заинтересована в уменьшении , стоит ввести премии за выслугу лет в виде определенной надбавки к зарплате: такая мотивация, с одной стороны, поощряет «старых» продавцов; с другой – показывает новым дополнительные перспективы развития.
Мотивирование продавцов для увеличения объема продаж сегодня является одним из слагаемых успеха торгового бизнеса. Поэтому, если вы решили использовать одну из мотивационных схем, тщательно продумайте потребности и возможности бизнеса, и результаты нововведений не заставят себя ждать. Для оптимизации задачи можно привлечь специалистов, которые помогут разработать оригинальную систему, идеально подходящую именно вашей компании.
Не все продавцы в магазинах стремятся завлекать клиентов, чтобы продавать больше товара. Некоторые работают только с теми людьми, которые пришли с целью приобрести продукт. Именно поэтому правильная мотивация продавцов розничной сети способна значительно повысить прибыль. Другой вопрос, как именно стимулировать сотрудников розничной сети, чтобы они начали лучше работать.
Чем отличается мотивация продавцов розничной сети
Именно от консультанта нередко зависит размер прибыли, которую приносит торговая точка. Если продавец будет стремиться завлекать посетителей и убеждать их приобрести продукцию, тогда продажи значительно возрастут. Однако бывают и такие работники, которые не стараются выполнять свои обязанности. В лучшем случае они находятся в магазине и ждут, пока клиенты сами соизволят что-то купить. Естественно, в этом случае доход будет меньше, потому как в рознице имеется высокая конкуренция.
Мотивирование для увеличения продаж имеет свои отличительные особенности. Самое главное, чтобы у персонала был личный интерес повышать торговлю. Проще всего для стимулирования использовать повышение оплаты труда в случае успешных продаж. Но для этого потребуется составить ориентировочный план и назначить бонусы за личные достижения.
Безусловно, потребуется использовать не только материальную мотивацию. Поэтому рассмотрим, как еще можно стимулировать консультантов. Правильно составленная система позволит получить хороший результат.
Цели и задачи
Чтобы эффективно мотивировать персонал розничного магазина, необходимо поставить определенные цели и задачи. Как правило, компания желает улучшить торговлю и повысить прибыль. Это, в свою очередь, достигается за счет повышения трудоспособности подчиненных. Потому как если у продавцов не будет желания продавать больше, тогда магазин вряд ли сможет выдержать конкуренцию.
Другие задачи:
- Обучить коллектив основным навыком продавца.
- Предоставить возможность личностного роста и развития.
- Вызвать у сотрудников желание улучшать торговлю.
- Проанализировать, что необходимо для повышения продаж.
- Создать возможность привлечения более ценных кадров.
- Рассчитать бонусную систему, которая будет добавляться к окладу.
Безусловно, увеличение прибыли от магазина возможно только в том случае, если начальство создаст правильную систему мотивации. Также потребуется поддерживать обратную связь с консультантами, чтобы у них была возможность развиваться. Продавцам необходимо регулярно разъяснить их ошибки, а также хвалить за достижения. Далеко не все работники сразу становятся хорошими консультантами, поэтому потребуется потратить время на их обучение.
Основные виды
Стимулирование продавцов-консультантов основывается на трех видах мотивации: материальная, нематериальная и нестандартная. В первом случае все понятно, потому как данный метод наиболее распространен.
Важно! У человека имеется минимальный оклад, а также выплаты, которые напрямую зависят от его достижений. И именно ради бонусов сотрудник будет стараться побольше продать товара.
Нематериальная мотивация тоже должна присутствовать. Тут существуют разные способы улучшить трудоспособность персонала. Во-первых, можно улучшить условия работы, чтобы сотрудникам было комфортнее. Допустим, можно ввести бесплатное питание, либо дать скидки на товары в магазине, где работает человек. Во-вторых, можно создать доску почета, награждать людей сертификатами и хвалить при всех. Это не только порадует отличившегося консультанта, но и добавит другим людям желания работать усерднее.
Безусловно, следует сплотить коллектив, чтобы в нем была более дружественная атмосфера. Потому как, если люди будут ощущать себя комфортно среди коллег, у них будет больше желания работать. Собственно, к нестандартным методам стимулирования можно отнести внутрикорпоративные конкурсы, а также вручение подарков за заслуги. Главная задача – это вызвать у человека желание работать лучше, а для этого уже можно использовать любые методы.
Система мотивирования
Чтобы правильно мотивировать персонал на выполнение работы, потребуется составить специальную схему. В нее желательно включить как материальные, так и моральные способы стимулирования. При выборе конкретных методов потребуется отталкиваться от конкретной ситуации и от личностных качеств работников.
В любом случае следует составить план продаж для магазина. Консультант должен будет на него ориентироваться при выполнении своих обязанностей. Можно сделать так, что при выполнении конкретного процента плана работник будет получать дополнительные начисления. Например, сделает 70% от запланированного – получит 5 000 рублей к окладу.
Также можно добавить бонусы за выкладку витрин, наведение порядка в магазине, продажу неликвидной продукции. В этом случае сотрудники будут стараться лучше работать.
О моральной мотивации тоже не следует забывать. Похвала отличившихся работников при остальных сотрудников заставит работать еще усерднее. Также различные конкурсы по типу лучшего работника месяца могут стать мотивацией для увеличения продаж. Со временем созданную схему потребуется корректировать в зависимости от ситуации. Если она не окажется достаточно эффективной, тогда потребуется пересмотреть способы мотивирования.
С какими проблемами можно столкнуться
Существуют различные трудности для стимуляции продавцов. Прежде всего, не во всех магазинах фиксируются индивидуальные объемы продаж. Из-за этого нельзя рассчитать процент для каждого человека. Также минусом является наличие у сотрудника своего уровня достаточности. Такой человек не будет стремиться выполнять поставленный план.
Для продавцов, которые работают давно я думаю, будет не секрет что многие уважающие себя торговые марки (или крупные игроки оптового рынка) используют один из самых эффективных способов увеличения продаж своего товара, а именно ПЛАТЯТ продавцам за каждую единицу проданного товара деньгами, призами и т.д. Я за пять лет участвовал во многих бонусных программах, помимо материальной выгоды они также предоставляют богатый теоретический материал помогающий продавать их продукцию. Данному методу продвижения ТМ яро упираются работодатели, заявляя, что продавцы продают продукцию одной ТМ в ущерб другой более рентабельной для работодателя, с этим утверждением спорить сложно, у каждого свои взгляды... Но от себя хочу сказать что лично я стремлюсь к тому чтобы клиент вернулся в магазин ещё раз, а не отбить у него это желание "проплаченной продажей " какого то Г., но между тем если товар стоящий и не уступает конкурентам и за него еще и ДОПЛАЧИВАЮТ, то почему бы и нет:) Многие продавцы бонусами умудряются заработать больше чем платят им их работодатели. Так что дерзайте. Статья постоянно обновляется, так что рекомендую подписаться на в конце статьи. Дать возможность большему количеству коллег узнать о бонусных программах для продавцов от производителей техники -
Вот собственно сам список с комментариями.
Toshiba Expert Club- это профессиональное сообщество продавцов,консультантов и менеджеров розничных торговых точек, занятых в сфере продаж компьютерной техники.Клуб начал свою работу в 2006 году, и сегодня объединяет более 1500 участников в России и Украине из 72 городов.Сегодня вы можете присоединиться к компании профессиональных и изобретательных знатоков своего дела, и получить возможность:
Принцип работы
Всегда смотрите на жизнь позитивно Как же прекрасно быть специалистом! Довольные клиенты, высокий уровень продаж и, возможно, восторженные взгляды коллег. И это только начало. Также в вашем распоряжении будут хорошие вещи, «продвинутые» гаджеты, впечатляющий опыт и (если станете настоящим профессионалом) первоклассные поездки.Все это может стать вашим, если вы успешно завершите программу обучения и станете пятизвездным специалистом HTC.
Звезды
Чтобы стать Специалистом HTC «5 звезд» необходимо собрать все пять звезд на сайте HTC Specialist.
Звезда 1. Чтобы заработать данную зведу и стать Специалистом HTC «1 звезда», нужно выбрать себе аватар.
Звезда 2. Для получения второй звезды и получения статуса Специалист НТС "2 звезды" нужно пройти первый тренинг. Это очень просто: выбери раздел "Обучение" и пройди один курс.
Звезда 3. Для получения 3-й звезды и статуса Специалист HTC уровня "3 звезды" успешно пройди все курсы, доступные на сайте HTC Specialist. Не волнуйся, это не так трудно, как кажется.
Звезда 4. Чтобы получить ее, необходимо успешно сдать специальный квартальный Призовой экзамен. Задача выполнена? Теперь ты стал Специалистом HTC «4 звезды»!
Звезда 5: Чтобы заработать эту звезду, не требуется отвечать ни на какие вопросы! Вместо этого нужно создать видеоролик длиной 30 секунд с описанием одной из возможностей нового устройства HTC. Способ выполнения - произвольный. Никакого специального видеооборудования для этого не требуется. Для этого отлично подойдет камера твоего телефона. Конечно, для лучшего знакомства с продукцией, которую ты изучаешь, рекомендуется использовать устройство HTC. Загрузи видео сюда, чтобы заработать эту звезду. Если собраны все звезды, ты стал Специалистом HTC "5 звезд"!
Вознаграждения
Больше баллов + больше звездочек = больше славы и лучшие подарки. Из этой формулы также следует, что вы являетесь менеджером по продажам, который знает подход к клиентам, и знает какое решение HTC наилучшим образом отвечает их запросам. А к чему ведет высокий объем продаж, мы знаем все.
Также в целях повышения Вашего материального благосостояния настоятельно рекомендую ознакомится со для настоящих продавцов , для тех которые могут продать - весь товар, торговое оборудование, директора - конкурентам, кассиршу в бордель... ()
Статья из моей бесплатной рассылки «
Советы бизнес-консультанта
» (свыше 55000 подписчиков).
***
Данная статья написана для журнала "Успешный бизнес
" по мотивам главы "Мотивация сотрудников" моей новой книги "Как навести порядок в своем бизнесе", которая сейчас готовится к изданию.
Рубрика «Проблема»
Автор вопроса:
Вера Сорокина, начальник отдела продаж ООО Копи Системс ХХI век
Как правильно сделать систему мотивации?
1. Для начинающего продавца, что бы он вкладывал все свои силы для поиска новых клиентов и создание клиентской базы
2. Для уже опытного менеджера, что бы он не останавливался на достигнутом, но при этом что бы эти деньги реально зарабатывались сотрудником. А главное, чтобы сотруднику было интересно их зарабатывать.
***
Мифы и правда о мотивации
Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об основных принципах мотивации (если не читали, рекомендую сделать это сейчас). Сегодня обсудим конкретику.Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу персонала именно с системой мотивации . Многие мои заказы на консалтинг начинаются с этого запроса.
Однако мотивация - это вершина айсберга . Если у вас не выстроены бизнес-процессы , не набраны и не обучены подходящие сотрудники, - мотивация вам не поможет.
Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок: "Поможешь мне с системой мотивации для продавцов ?" Не в силах отказать товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы целей и стратегии компании , рынки, на которых она работает, и ее позиционирование, конкурентов , бизнес-процессы , оргструктуру и т.д. А как иначе? Ведь мы мотивируем не просто абстрактный персонал , а сотрудников, работающих в конкретной компании со всей ее спецификой.И мотивация - следствие всего перечисленного.
Вообще, многие руководители разводят настоящий шаманизм вокруг мотивации . Создают новые схемы, регулярно их переделывают. Потому что свято верят в то, что можно найти у сотрудников такую "волшебную кнопку", на которую нужно только надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих.
Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А правильных людей и мотивировать практически не нужно. Об этом много писал Джим Коллинз в книге "От хорошего к великому ": рекомендую.
***
Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна.
Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а потом - что делать с новичками.
Естественно, продавец должен свои деньги зарабатывать, а не просто получать . Продавец на большом окладе - это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться с мнением, что "без больших окладов никто не хочет работать". Если у вас так, значит, не умеете грамотно нанимать персонал , да и вообще перспективы вашего бизнеса весьма печальны.
Разрабатываем схему оплаты труда продавца
Давайте создадим модель , по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать.Итогом нашей работы будет гибкая модель , которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей - они видят прозрачность системы .
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение.
Затем определим целевой уровень его дохода . Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Пусть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные) . Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть - 35000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены бизнес-процессы , и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности:
1. Оборот.
Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота
. Однако этого не достаточно
.
2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:
Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стои т на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:
- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:
- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешенные!
Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа - важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.
3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок.
Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.
4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.
5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.
В целом показателей не должно быть слишком много
: 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты
показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку
можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму
:
Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы
, или целевые (плановые) значения
по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса
.
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки" акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос - как определять показатели
. Многие делают это «от балды». Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным
для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил
. Точнее всего это отражается английским словом «challenge»
, т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:
Показатель | Его вес | Плановое |
|
Оборот | 12 000 000 руб. |
||
Маржа | 2 400 000 руб. |
||
Количество новых клиентов | |||
Дебиторская задолженность | |||
Итого | 35 000 рублей |
В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату
нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт
и процент выполнения плана
, и доход по показателю
:
Показатель | Его вес, | Целевой заработок за данный показатель | Плановое значение | Фактическое значение | Процент выполнения плана, | Фактический заработок по показателю |
Оборот | 12 000 000 руб. | 1 340 0000 руб. | ||||
Маржа | 2 400 000 руб. | 1 550 000 руб. | ||||
Количество новых клиентов | ||||||
Дебиторская задолженность | ||||||
Удовлетворенность внутренних клиентов | ||||||
Итого | 35 000 рублей | 32 360,42 рублей |
Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли
(«грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились - товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли
, то какой смысл
всем этим заниматься?
Это очень типичная
ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц;) Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели
. Например, вы можете задавать следующие параметры:
- Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего . Причем, если это "ничего" длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала - 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.
- Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту - получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% - гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана - 1,5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес - это прежде всего «машина» по созданию прибыли для своего владельца . Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.
- Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях . То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки.
Оплата новичков
На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться . Поэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты.Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот "учебный" план продаж.
Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты . Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок .
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать . Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.
Внедрение новой системы мотивации
Внедрять новое - всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей .Внедрять надо постепенно . То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям . При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой - извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.
Начинается «полевое тестирование », которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию . И это хорошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников!
Практическое задание
Составьте модель оплаты труда
для продавцов своей компании. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы , по которым они работают. Также откройте план по продажам своей компании на текущий год:
*** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: [email protected] . Успехов! |