Причины изменения численности работников фирмы. Оптимизация численности персонала: пути реализации
Гагарский В.А.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?
Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)
Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.
Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.
Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.
Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.
Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.
Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.
Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:
- Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
- Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
- В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
- Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
- Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
- Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
- На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
- На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.
Как выявить необоснованное разрастание штата:
- Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
- Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
- Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
- Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).
Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.
Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».
Как провести сокращение персонала
- Жесткий подход к сокращению штата.
Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.
- Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.
«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.
Стимулирование ухода сотрудников
Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).
Стимулировать увольнения по собственному желанию
можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.
Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.
Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.
Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.
Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.
Пример из практики
Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.
Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.
Методики снижения издержек, связанных с персоналом
1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».
2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.
3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).
Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.
Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).
Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.
На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.
Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.
К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.
Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.
Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.
В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.
Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:
- угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
- увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
- предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.
С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:
- стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
- стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
- перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
- стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.
Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.
Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:
- Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
- Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
- Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.
Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .
Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:
- выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
- деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
- группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
- определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
- экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
- расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.
Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:
1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:
- уровень загрузки производственных мощностей;
- степень износа оборудования;
- уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
- эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
- эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
- эффективность существующей организационной структуры управления.
Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.
2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.
3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:
- по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
- по изменению загрузки мощностей;
- по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
- по совершенствованию организации производственной деятельности;
- по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).
Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.
4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:
- выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
- пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
- расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
- повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
- обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
- внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).
6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.
Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .
Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:
- Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
- Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
- Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
- Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).
В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.
Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:
- минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
- обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
- улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
- совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).
В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.
Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.
Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.
Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.
Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.
Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.
На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.
В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.
В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .
Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.
Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.
В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.
- Корпоративная культура
1 -1
Важным фактором развития деятельности предприятий торговли и питания являются трудовые ресурсы, которые представляют собой численность и состав работников.
Необходимо различать списочную и среднесписочную численность работников. Списочная численность - это численность работников, состоящих в штате предприятия на данный (конкретный) момент времени. Для целей анализа используется среднесписочная численность работников - это средняя списочная численность работников за определенный период времени (месяц, квартал, год).
Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем деления календарных человеко-дней списочного состава за отчетный месяц на число календарных дней отчетного месяца. Среднесписочная численность работников за квартал рассчитывается по средней арифметической, исходя из среднесписочной численности по месяцам, а за год - исходя из среднесписочной численности по кварталам года.
В процессе анализа численности работников определяется обеспеченность предприятия работниками в целом и по категориям. Для этого рассчитывается отклонение фактической численности работников от плановой и фактической численности предшествующего периода, а также динамика численности в целом и по категориям работников. Затем выявляются причины изменения численности работников в целом и по категориям.
В примере 6.5 численность работников торгового предприятия в отчетном году увеличилась по сравнению с предшествующим годом на 2 человека.
На изменение численности работников оказывает влияние изменение объема оборота и среднегодового оборота на одного торгового работника (производительности труда).
где Ч - численность работников;
О - оборот предприятия;
П - производительность труда одного работника.
Влияние изменения оборота на изменение численности работников:
Влияние изменения производительности труда на изменение численности работников:
Таким образом, рост объема оборота вызвал увеличение численности работников на 6 чел., а рост производительности труда создал основу для уменьшения численности работников на 5 чел.
Проводится анализ структуры кадров по категориям работников. Для этого определяется доля основных работников (продавцов, поваров, кондитеров), работников аппарата управления и вспомогательных работников в общей численности работников и оценивается изменение структуры по сравнению с планом и в динамике. Положительным является увеличение доли основных категорий работников, непосредственно участвующих в производстве, реализации товаров и обслуживании потребителей.
В примере 6.5 доля продавцов в общей численности работников в отчетном году увеличилась на 0,7 процентных пункта [(24 / 31 х 100) - (23 / 30 х 100) = 77,4% - 76,7%].
Затем оценивается качественный состав работников в целом и по категориям по квалификационному, образовательному, половозрастному признакам и по трудовому стажу.
Важным направлением анализа численности работников является анализ движения кадров, для чего рассчитываются и оцениваются в динамике такие показатели, как коэффициенты: по приему работников (К п), по увольнению работников (К у), общего оборота (К оо), сменяемости (К с), текучести кадров (К т), стабильности (К ст), постоянства кадров (К пк), расчет которых производится следующим образом:
где Ч п - численность принятых работников;
Ч у - численность уволенных работников;
Чусж - численность работников, уволенных по собственному желанию;
Ч нтд - численность работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины;
Ч г - численность работников со стажем работы на предприятии один год;
Ч 5л - численность работников со стажем работы на предприятии пять лет;
Ч сс - среднесписочная численность работников.
Кроме того, необходимо оценивать движение кадров внутри предприятия: между подразделениями (переход работников из одних отделов, секций в другие); межпрофессиональное (освоение рабочими профессий продавцов); квалификационное (переход работников из одних разрядов в другие); межкатегорийное (переход продавцов в категорию специалистов, служащих).
Результаты анализа численности работников позволяют предприятию определить необходимую численность работников и сформировать качественный состав работников, способных обеспечить дальнейшее развитие предприятия.
Предприятия
План по труду и кадрам состоит из трех разделов:
Задания по повышению производительности труда;
Определение численности промышленного персонала;
Расчет фонда оплаты труда (ФОТ).
Основные задачи планирования труда и заработной платы:
1.Обеспечение высоких и устойчивых темпов роста произ-водительности труда;
2.Соблюдение опережающих темпов в динамике роста про-изводительности труда по отношению к росту заработной платы;
3.Обеспечение наиболее полного использования трудовых ресурсов по каждому показателю.
Исходные данные для разработки плана по труду и заработной плате:
Производственная программа предприятия и его подраз-делений;
План технического развития и организации производства;
Нормативы затрат живого труда по основным техноло-гическим операциям;
Результаты анализа выполнения плана по труду и кадрам за прошедший период;
Типовые структуры управления по схожим производст-венным процессам;
Тарифные условия и системы оплаты и премирования на предприятии.
Производительность труда – это эффективность трудовых затрат, которая может быть выражена количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или количеством Рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции.
Показатели производительности труда определяются на 1-го работника:
П = В: ∑t i × Ч i ; T = ∑t i × Ч i: B, (8.1)
где П – производительность на 1-го работающего;
В – выпуск продукции за рассматриваемый период, напри-мер, шт./год;
t i – время отработанной i-м работником, час;
Ч i – численность работников, выполняющих i-ю операцию;
Т – трудоёмкость единицы продукции, чел.-час.
Количество продукции В может измеряться в натуральных, условно-натуральных, нормированном времени и в денежном выра-жении. Натуральное измерение выпуска характерно для массового производства.
Для измерения выпуска в нормированном времени для каждого вида продукции устанавливается норматив трудоёмкости продукции в нормо-час (по всем участкам производства). Отношение суммарной трудоёмкости продукции к среднесписочному числу работников – есть выработка продукции в нормируемом времени на одного работ-ника. Применение этого показателя ограничено трудоёмкостью раз-работки нормативов для всех видов продукции.
В целом по предприятию производительность труда выра-жается объёмом нормативно чистой продукции (НЧП) на одного среднесписочного работника в плановом году в % к базисному. Абсо-лютный показатель производительности труда в плановом году опре-деляется путем корректировки базисной производительности труда на величину запланированного прироста:
, , , (8.2)
где ΔП – намеченный прирост производительности труда по плану;
ΔЧП – намеченный прирост численности работников подраз-деления;
К в – коэффициент роста выпуска продукции.
К факторам повышения производительности труда относятся:
Структурные сдвиги в производстве;
Изменение объёма производства;
Повышение технического уровня производства;
Совершенствование управления, организации производства и труда;
Ввод в действие новых объектов.
А. Повышение технического уровня производства , т. е. внед-рение прогрессивной технологии; механизация и автоматизация производственных процессов; совершенствование и обновление оборудования; улучшение использования материальных ресурсов.
Б. Совершенствование управления, организации производ-ства и труда; повышение норм времени и норм обслуживания; сокращение потерь рабочего времени; улучшение организации и обслуживания рабочих мест; улучшение условий труда; внедрение ЭВМ и компьютерной технологии.
В. Изменение объёма и структуры продукции, т. е. относи-тельное уменьшение численности ППП с ростом объёма произ-водства; изменение кооперируемых поставок.
Г. Отраслевые факторы : изменение природных условий и спо-собов добычи сырья, повышение содержания в нем полезных компонентов.
Последовательность выполнения расчетов:
1. Определяется исходная численность работающих ЧП Исх на плановый период при сохранении базисной выработки:
ЧП Исх = ЧП Баз × К Об: 100, (8.3)
где ЧП Баз – фактическая численность работников в базовом пе-риоде, чел.;
К Об – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде, %.
2. Рассчитывается изменение исходной численности ΔЧП Исх в результате действия каждого фактора путем сопоставления затрат труда на плановый объём продукции при планируемых и базовых условиях.
3. Определяется суммарное изменение исходной численности персонала и плановый прирост производительности труда в % (Δ ПТ Пл):
ΔЧП Исх = ; Δ ПТ Пл = . (8.4)
Недостаток метода: искусственное выделение факторов, дей-ствующих в реальных производственных условиях в тесной взаимо-связи и взаимодействии.
Резервы повышения производительности труда:
Снижение технологической трудоёмкости продукции;
Улучшение использования рабочего времени за счет органи-зации труда;
Повышение удельного веса основных рабочих в численности персонала;
Структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции в общем выпуске и изменения производственной кооперации).
3.1 Изменение численности основных рабочих вследствие изменения структуры производства:
где Т Усл. Пл, Т Усл. Баз – условная трудоёмкость на 1000 руб. НЧП по нормам базового периода при плано-вой и базовой структуре производства;
d Осн. Раб. – доля основных рабочих в численности персонала подразделения.
3.2 Изменение численности промышленного персонала при совершенствовании кооперации (как межцеховой, так и межзавод-ской):
, (8.6)
где Δ Т К – изменение трудоёмкости при изменении производ-ственной кооперации;
К В.Н. Баз – усредненный коэффициент выполнения норм выра-ботки в базовом периоде;
ФВ Эф.Баз – эффективный фонд времени рабочего в базовом периоде, час/год.
3.3 Относительное уменьшение численности работников ∆ЧП 3.3 при увеличении объёма производства подразделения предприятия:
, (8.7)
где ЧП УП.Баз – численность условно-постоянной части персо-нала подразделения организации в базовом периоде, чел.;
К У.П. – рост условно-постоянной части персонала подраз-деления организации в плановом периоде, в %;
К О – рост объёма нормативной численности персонала (НЧП) в плановом периоде.
Увеличение объёма производства продукции не вызывает пропорционального роста численности работников обслуживания и управления, которые составляют условно-постоянную часть ППП. По данным НИИ экономики и организации труда 1 % прироста численности основных (технологических) рабочих соответствует 0,5 % прироста вспомогательных (обслуживающих) рабочих и 0,2÷ 0,3 % других категорий ППП.
3.4 Изменение численности работников ∆ЧП 3.4 в результате повышения технического уровня производства на рабочем месте подразделения предприятия:
Совершенствование конструкции выпускаемых изделий;
Внедрение прогрессивных технологических процессов;
Комплексная механизация и автоматизация производственных процессов;
Внедрение нового и модернизация действующего оборудо-вания;
Внедрение новых и замена применяемых материалов и комп-лектующих изделий.
Эти мероприятия снижают трудоёмкость изготовления изделий:
, (8.8)
где Δ Т Т – снижение трудоёмкости в результате мероприятий по повышению технического уровня производства подразде-ления предприятия;
К В.Н. Баз – плановый коэффициент выполнения норм выра-ботки;
ФВ Эф. Баз – эффективный фонд времени рабочего в плановом периоде, ч/год.
Аналогично рассчитывается изменение численности работ-ников в результате совершенствования управления производством (АСУП, НОТ) подразделения предприятия, определяется прямым счетом по каждому мероприятию.
3.5 Изменение численности работников ∆ЧП 3.5 в результате совершенствования организации производства
Изменение численности работников в результате совершенство-вания организации производства в случае применения кооперации, специализации, совершенствования оперативно-календарного плани-рования и т. п.
Мероприятия приводят к высвобождению работников за счет снижения трудоёмкости, увеличения норм обслуживания, повыше-ния уровня выполнения норм выработки. Уменьшение численности промышленного персонала за счет совершенствования организации производства.
Эффективность финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия во многом зависит от персонала, выполняющего все необходимые функции, его численности, состава и рациональности использования работников, поэтому особое значение имеет экономический анализ всех процессов, связанных с использованием такого важного трудового ресурса, как численность работников.
В процессе анализа рассчитываются абсолютные и относительные отклонения численности работников отчетного периода в сравнении с базисным, определяются динамические показатели ее изменения, а также изучаются структурные параметры кадрового состава предприятия в разрезе основных категорий работников. Такой анализ позволяет не только выявить динамику и тенденции изменения численности работников, но и оценить характер сдвигов в составе персонала.
Абсолютное изменение численности работников (Чабс) определяется как разность между показателями отчетного (Чотч) и прошлого (Чбаз) годов:
Чабс = Чотч – Чбаз
Расчет относительного отклонения (экономии или перерасхода) численности работников производится исходя из скорректированного (с учетом индекса роста товарооборота) базисного показателя численности, который затем сравнивают с ее фактическим значением в отчетном периоде:
Чкорр = Чбаз х у т
Чотн = Ч отч – Ч корр
где Ч корр - скорректированная численность работников, чел.;
Ч ба з Ч о тч - численность работников базисного и отчетного периодов, чел.;
у т - индекс роста товарооборота в сопоставимых ценах;
Ч отн - относительная экономия (перерасход) численности работников, чел.
Анализ структуры персонала предполагает определение удельного веса основных групп работников торгового предприятия в его общей численности. При этом чем больше масштабы деятельности предприятия и число сотрудников, тем более дифференцированным и подробным должно быть изучение кадрового состава по каждой группе вплоть до отдельных должностей. Сравнение структурных показателей дает возможность определить рациональность соотношения между группами и категориями работников, выявить степень соответствия их числа объему и профилю конкретной деятельности и наметить направления совершенствования кадровой политики торгового предприятия.
Как видно из табл. 6.2, общая численность работников торгового предприятия в отчетном году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 - 52), или на 5,8 %. Изменение числа сотрудников связано с увеличением торговых работников с 35 до 36 человек, или на 2,9 %, и ростом вспомогательного (прочего) персонала на 2 человека (11 - 9), или на 22,2 %.
табл. 6.2. динамика численности работников и структуры персонала торгового предприятия
Скорректированный показатель, характеризующий изменение числа работников с учетом роста товарооборота за отчетный год в сопоставимых ценах на 7,4 %, позволил сделать вывод, что на предприятии наблюдается относительная экономия численности работников:
52 х 1,074 = 56 чел.,
55 - 56 = - 1 чел.
Это означает, что рост числа торговых работников на предприятии оправдан, поскольку связан с производственной необходимостью (увеличением объема торговой деятельности, повышением уровня обслуживания и т. п.).
Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует, что наибольший удельный вес в нем занимают торгово-оперативные работники (67,31 % и 65,45 %). За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращает на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала - 20 %, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.
Характерной особенностью многих торговых предприятий является высокий уровень текучести кадров, поэтому подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала выступает как важнейшее условие рациональности его использования в целях повышения эффективности работы всего предприятия.
Анализ движения персонала производится на основе расчета и оценки ряда показателей, объединенных в две группы. Первая отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэффициент общего оборота кадров, коэффициент объективного оборота кадров). Вторая группа характеризует качественные параметры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициенты восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров).
Коэффициенты оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) определяются как отношение числа работников, принятых (Чп) или выбывших (Чв) за анализируемый период, к среднесписочной численности персонала (Чсс):
Кп = (Чп / Чсс) х 100 %; Кв = (Чв / Чсс) х 100 %.
Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадрового состава предприятия. Их значения необходимо сравнивать в динамике с аналогичными показателями за базовый период, а также рассматривать соотношение между ними в отчетном году, выявляя преимущественные изменения в численности работников и их причины. Например, превышение уровня выбытия работников по сравнению с их приемом может свидетельствовать как о внедрении передовых торговых технологий, объективно ведущих к сокращению штата, так и о различных кадровых проблемах (организационных, экономических, психологических и т. п.), приводящих к увольнению работников.
Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) рассчитывается как отношение совокупности принятых и выбывших работников к их среднесписочной численности:
Кобщ = ((Чп + Чв) / Чсс) х 100 %.
Коэффициент отражает общий уровень интенсивности оборота кадров на предприятии и характеризует долю тех работников, которые так или иначе связаны с движением персонала. Рост коэффициента свидетельствует, как правило, о нестабильности работающего персонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики торгового предприятия.
Коэффициент объективного оборота кадров (Коб) показывает соотношение количества работников, выбывших по объективно необходимым обстоятельствам (Чоб), и среднесписочной численности персонала. Такие обстоятельства связаны с рядом причин государственного или торгово-производственного характера: призыв в армию, уход на пенсию, поступления в учебные заведения, перевод на другие предприятия, потеря трудоспособности, выполнение государственных обязанностей:
Ко6 =(Чо6 / Чсс) х 100%.
Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персонала в конкретный временной период.
Все остальные коэффициенты отражают качественные стороны в движении персонала и позволяют выявить позитивные и негативные тенденции этого процесса.
Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отношение количества работников, выбывших по ряду субъективных личностных причин (Чсу), к среднесписочной численности персонала:
Ктек = (Чсу / Чсс) X 100 %.
К числу таких причин относятся увольнения по собственному желанию, в связи с окончанием срока контракта, по инициативе администрации предприятия (например, за прогулы, нарушения трудовой дисциплины). Коэффициент текучести дает представление, в основном, о негативных процессах движения кадров, и каждое торговое предприятие должно стремиться к его минимизации на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом.
Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замещения работников, выбывших по любым причинам, вновь принятыми работниками и рассчитывается как отношение числа вновь поступивших на предприятие работников к числу выбывших:
Квп = Чп / Чв
Когда коэффициент восполнения равен единице, имеет место полная количественная (но не обязательно качественная) замена убывших работников новыми. При значении коэффициента менее единицы может наблюдаться нехватка или сокращение персонала, а превышение единицы свидетельствует о дополнительной потребности в работниках. При этом в обоих случаях можно говорить о том или ином уровне текучести кадров в торговом предприятии.
Коэффициент стабильности кадров (Кст) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (Чсу), к суммарной величине среднесписочной численности и вновь принятых работников:
Кст = 1 - (Чсу / (Чсс + Чп)).
Чем ближе значение этого коэффициента к единице, тем более стабильным является кадровый состав персонала, что положительно характеризует деятельность предприятия в отношении использования трудового потенциала.
Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует наличие работников, которые трудятся на данном предприятии продолжительный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Высокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом достигать поставленных целей.
Оценка коэффициентов, приведенных в табл. 6.3, свидетельствует о достаточно стабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. При увеличении среднесписочной численности персонала на 3 человека коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились соответственно на 2,7 % и 1,1 %. Вместе с тем обращают на себя внимание достаточно высокие значения коэффициента общего оборота кадров, особенно в прошлом году (25 %), когда каждый четвертый работник был принят или уволен. В отчетном году наблюдается снижение этого показателя до %, что можно рассматривать как положительную тенденцию.
Таблица 6.3. Показатели оборота и движения кадров торгового предприятия
Наименование показателей и условные обозначения | Базисный год | Отчетный год | Отклонения |
Показатели движения кадров | |||
1. Списочная численность работников на начало года, чел. | |||
2. Принято работников за год, чел. (Чп) | -1 | ||
3. Уволено работников - всего, чел. (Чв) в том числе по причинам: | -2 | ||
- ухода на пенсию (Чоб) | - | ||
- призыва на военную службу (Чоб) | - | ||
- перехода на учебу (Чоб) | - | - | - |
- увольнения по собственному желанию (Чсу) | |||
- увольнения по инициативе администрации (Чсу) | - | ||
4. Списочная численность работников на конец года, чел. | |||
5. Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс) | |||
- из них работников со стажем более 5 лет | |||
Показатели интенсивности оборота кадров | |||
1. Коэффициент оборота кадров по приему, % (Кп) | 15,4 | 12,7 | -2,7 |
2. Коэффициент оборота кадров по выбытию, % (Кв) | 9,6 | 5,5 | -4,1 |
3. Коэффициент общего оборота кадров, % (Кобщ) | 25,0 | 18,2 | -6,8 |
4. Коэффициент объективного оборота кадров, % (Коб) | 3,8 | - | - |
Показатели качества оборота кадров | |||
1. Коэффициент текучести кадров, % (Кт) | 5,8 | 5,5 | -0,3 |
2. Коэффициент восполнения кадров, % (Квп) | 1,6 | 2,3 | 0,7 |
3. Коэффициент стабильности кадров, % (Кс) | 0,95 | 0,95 | - |
4. Коэффициент постоянства кадров, % (Кпс) | 53,8 | 54,5 | -0,7 |
Уровень текучести кадров на предприятии невысокий, и в отчетном году по сравнению с прошлым его значение еще более снизилось (с 5,8 до 5,5 %). Коэффициент восполнения кадров превышает единицу, то есть предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников ежегодно превышает количество выбывающих.
Высокий уровень стабильности кадров (0,95) обусловлен как в прошлом, так и в отчетном году небольшим - в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками - числом лиц (3 человека), уволенных по субъективным причинам, В качестве положительного фактора можно рассматривать также наличие устойчивого контингента сотрудников, работающих на данном предприятии более 5 лет; их доля составила соответственно 53,8 % и 54,5 %.
Дальнейший анализ показателей использования персонала предприятия может быть углублен в направлении, во-первых, более подробного изучения показателей движения и оборота кадров в разрезе основных групп (торговые работники, вспомогательный персонал и т. п.) и, во-вторых, выявления и оценки причин увольнения конкретных работников в целях дальнейшего снижения текучести кадров.
В современных условиях интенсивного развития новых информационных и торговых технологий эффективность деятельности торгового предприятия может быть обеспечена только при наличии персонала, обладающего соответствующими знаниями и квалификацией. Поэтому важной составной частью анализа численности работников является изучение их образовательного и профессионально-квалификационного состава.
К показателям, характеризующим образовательный уровень работников, относится удельный вес специалистов с высшим образованием в общей численности (или те же лица, но по отношению к числу административно-управленческих работников); удельный вес торгового персонала со специальным средним и высшим образованием в группе торговых работников (или те же лица, но в сравнении с общей численностью работников); удельный вес младшего обслуживающего персонала в общей численности работников предприятия и т. п.
Анализ квалификационного уровня осуществляется, прежде всего, в отношении главной группы работников предприятия, то есть торгового персонала. В его основе лежит расчет удельных показателей, отражающих долю продавцов (кассиров-контролеров и т. д.) каждой категории в общей численности собственно продавцов и всей торговой группы. Обобщающим параметром уровня квалификации торговых работников является показатель среднего тарифного разряда продавцов (кассиров и т. д.), который рассчитывается как отдельно по продавцам (кассирам и т. п.), так и в целом по торговой группе на основе формулы средней арифметической:
ТРсред = (Рj х Чj) / Ч,
где ТРсред - средний тарифный разряд по группе продавцов;
Рj - значение (номер) разряда (например, 4-й, 5-й и т. д.);
Чj - число работников данного разряда;
Ч - общее число продавцов.
Обобщенные результаты анализа динамики, состава, движения и квалификации работников торгового предприятия - обязательная основа для разработки комплекса организационно-технологических мер по повышению эффективности использования персонала, включающего такие направления, как оптимизация численности работников по конкретным должностям и рабочим местам, улучшение условий работы, снижение доли ручного труда, рост технической оснащенности, совершенствование организации рабочих мест, использование прогрессивных торговых технологий, подготовка и повышение квалификации работников. Реализация всего комплекса мер либо отдельных его направлений способствует снижению текучести персонала, стабилизации кадрового состава, укреплению дисциплины, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии.