Адизес управление жизненным циклом корпорации краткое содержание. Управление жизненным циклом корпорации
Пишет об интересных и полезных вещах. Изучает Адизеса и не только. Считает, что каждый человек может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно этого захотеть.
1. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем осуществлять управление
Управлять, приказывать, воспитывать или править означает и проводить их в жизнь, быть демократом, а затем становиться диктатором. Это очень сложно, причем не только при управлении бизнесом, но и при управлении семейными и личными делами. В этом состоит одна из причин, по которой процесс управления оказывается таким трудным. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем .
2. На этом этапе многие компании становятся банкротами...
По мере того как организации взрослеют, они все больше фокусируются на «количестве набранных очков», на , на измеряемых результатах. Они забывают, кто их клиенты, и какие потребности они должны удовлетворять. Они начинают фокусироваться исключительно на прибыли. На этом этапе многие компании становятся , но не вопреки сосредоточенности исключительно на прибылях, а благодаря ей.
3. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества
Как только вы начинаете существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных . Они не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества.
4. Идеальных лидеров не существует
Люди многие годы гонятся за мифом об , повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Идеальных лидеров не существует. Ничто не является совершенным само по себе, если оно подвергается изменению.
Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться? Нет. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а взаимодополняющую команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга.
5. Таким образом, вы учитесь на ошибках...
Хороший опыт обеспечивается хорошими решениями. Хорошие решения основываются на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются после получения негативного опыта. Другими словами, благодаря проведению анализа вы получаете обратную связь. Таким образом, вы учитесь на .
6. Качество решения зависит от...
Качество решения зависит от того, принимается ли оно , и от того, существует ли между членами этой команды взаимное уважение.
7. Мост к острову Счастья строится не только из одних ожиданий
Если вы не можете дать себе то, что обещали, то вы действительно ставите себя в трудное положение. Мост к острову Счастья строится не только из одних ожиданий. Я не сказал, что не надо ни к чему стремиться. Стремиться – это нормально. Не следует лишь иметь завышенных ожиданий. Чем больше у вас , тем сильнее окажется ваше разочарование и тем труднее будет вам и другим людям.
8. Любой, в ком вы нуждаетесь – обладает властью над вами
Чем более цивилизованным (развитым) является общество, тем более бессильным чувствует себя в нем отдельный человек. Любой, в ком вы нуждаетесь – не важно, по какой причине, – обладает властью над вами. Сила его власти будет зависеть от того, насколько важным для вас будет получить от него желаемое.
9. Реализация решения происходит быстрее, если в ней имеется личная заинтересованность
Для реализации решений нам необходимо добиться объединения полномочий, власти и влияния. Нам нужно объединить разные интересы разных людей, необходимых для претворения наших решений в жизнь. Реализация решения происходит быстрее, если в ней имеется .
10. При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно
Менеджеры часто делают принципиальную ошибку при попытке изменения организационной культуры. Они игнорируют и процесс и фокусируются исключительно на людях. Если в организации отсутствует командная работа, они увольняют персонал и заменяют его новым, который, как предполагается, способен проявлять уважение и доверие. Но такой подход срабатывает не всегда.
При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно. Именно среда заставляет их изменять свое поведение.
11. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией
Слишком многие консультанты говорят о , но не знают, как их создать. Они порождают надежды, и если эти надежды не сбываются, то люди начинают скептически относиться к теории менеджмента и к консультантам. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.
Хотите получать свежие новости от Института Адизеса? Подпишитесь!
Управление жизненным циклом корпораций Ицхак Адизес
(Пока оценок нет)
Название: Управление жизненным циклом корпораций
О книге «Управление жизненным циклом корпораций» Ицхак Адизес
Ицхак Адизес – написал очень полезную книгу по менеджменту. Этот труд можно смело назвать лучшим учебником последних лет по современной теории управления.
«Методология Адизеса» популярна во всех уголках планеты и сегодня мы предлагаем вам читать о ней в книге «Управление жизненным циклом корпорации».
Отметим, что доктор Ицхак Адизес настоящий «асс» в написании трудов по ведению бизнеса и менеджменту. Что ни произведение, так бестселлер. Основными темами являются развитие жизненных циклов организаций, лидерства, стратегий, управления изменениями и так далее. Не зря произведения автора издаются в различных государствах.
Одним из таких бестселлеров является «Управление жизненным циклом корпорации». Этот труд особенный, так как является уникальным скоплением знаний, которыми автор делится с читателями, буквально препарируя под микроскопом свою же методологию.
Последовательное рассмотрение всех трех составляющих «Методологии Адизеса». Практическая демонстрация методов. Решения наисложнейших задач управления. Все это доходчиво и понятным языком описано автором. Стоит отдать должное автору, он умеет заинтриговать и увлечь читателя. Настоящее удовольствие читать эту серьезную книгу, которая помогает преодолевать все препятствия на пути управления. А специфические фразы, множественные юморные вкрапления и точные сравнения придают чтению драйва. Польза от этого труда несомненная. Откройте первую страницу и убедитесь!
Ицхак Адизес упростил «Управление жизненным циклом корпорации» до невозможности. Чем сделал сей труд понятным даже новичку. Понимание процесса менеджмента стало доступным простому обывателю. Настоящий гуру этой тонкой науки поделился с вами своими знаниями и секретами.
«Управление жизненным циклом корпорации» предоставляет всем интересующимся наилучшие из известных практик, позволяющих совершенствовать управление до самых высот.
Как оказалось, все не так сложно. Достаточно проникнуться жизненным циклом организации, скрупулезно проанализировать личностные качества, которыми просто обязан владеть каждый, считающий себя лидером и… вуа-ля! Наша компания впереди всех! А если серьезно, то отечественное преподавание менеджмента несовершенно. Именно поэтому диплом менеджера еще не гарантирует хорошего управленца для организации. Потому учиться никогда не поздно. Давайте пополним свой запас знаний и приступим к чтению!
Которые я уже прочитал и которые хочу прочитать. Хотя, я много раз слышал про Адизеса, и в Киев он приезжал недавно, но все же его книг не было в моем списке… Пройдя программу “Собственник Бизнеса” от БизнесКонструктор, я окончательно убедился в том, что Адизес - автор, которого обязательно надо читать, и чем больше, тем лучше 🙂 И именно поэтому, закончив читать одну его книгу, я сразу же перешел к чтению следующей.
Это книга, которую я конспектировал, книга, которую я поставлю на полку своей библиотеки и, думаю, еще не раз буду обращаться к ее страницам, чтобы повторить азы.
Итак, поехали.
Инсайт №1 Любая компания проходит одни и те же циклы развития.
Адизес утверждает, что любая компания переживает одни и те же циклы развития. При этом, одна компания может пройти их за 3 года, например, а другая - за 30 лет… Вот они:
Рис.1 - Циклы развития компании по Адизесу
Жизненные циклы развития компании:
- Ухаживание (нежелательный сценарий - “Увлечение”)
- Младенчество (нежелательный сценарий - “Смерть в младенческом возрасте”)
- “Давай-Давай” (нежелательный сценарий - “Ловушка основателя”)
- Юность (нежелательный сценарий - “Развод”, вариантами которого являются “Неосуществленное предпринимательство” и “Преждевременное старение”)
- Расцвет
- Стабильность
- Аристократия
- Охота на ведьм
- Бюрократия
- Смерть
Тут коротко объясню каждый этап. Ухаживание - это когда предприниматель придумал идею и “ухаживает” за ней. Он ее носит в себе, она не дает ему покоя и в конце-концов, он начинает бизнес. В этот момент начинается этап Младенчества - это создание предпринимательского хаоса. Предприниматель создал свой проект-телегу. Телега едет со скрипом, одного колеса нет, второе - квадратное, третье - с трудом крутится, но все же телега едет - есть клиенты, есть продажи, есть первые сотрудники… Короче есть движение.
Далее, наступает этап, что называется, “Эврика! Получилось!” Адизес называет этот этап «Давай-Давай» . Это период развития, когда предпринимателя (и соответственно, часть его последователей и коллег) “поражает приступ” самоуверенности. Компании кажется, что она может всё, компании кажется, что она может захватить любой рынок… И если эта иллюзия развеивается, и в компании внедряется правильная Систематизация того (скрепящей телеги), что уже приносит результат, то у компании есть шанс перейти в этап Юности .
Юность - это этап систематизации и наведения порядка в компании. Упорядочивание предпринимательского хаоса, который возник на этапе Младенчества . Теперь хаос упорядочен с помощью следующих элементов:
- создана чёткая организационная структура
- компания избавлена от синдрома осьминога (больше не существует должности “И швец, и жнец, и на дуде дудец”)
- написана вся документация (Должностные инструкции, Чек-Листы, Бизнес-Процессы, Положения об Оплате труда и т.д.)
- чётко понятно кто кому подчиняется
Следующий этап - Расцвет . Это то место, куда желает попасть любая компания, на самом деле. 😉
Этапы же деградации Аристократизм , Охота на ведьм , Бюрократия , Смерть описывать тут не буду.
Инсайт №2 Витамины для бизнеса (стили менеджмента) - PAEI
Невозможно на всех этапах одинаково развивать компанию. Если вы не измените стиль управления, например во Младенчестве, то ваша компания неизбежно попадет в “Смерть в младенческом возрасте”.
Перемены - движущая сила жизни! Необходимо постоянно меняться и самому выбирать перемены, быть причиной перемен, чтобы успешно двигаться дальше.
Витамины PAEI или, так называемые, стили менеджмента нужны на каждом из этапов развития. Но все они несовместимы. И для каждого этапа нужен свой витамин.
Что такое витамины для бизнеса PAEI?
По сути, большая часть книги о них рассказывает. И о них очень много описано.
- P (Produce) - это витамин, который отвечает за то, чтобы все было сделано (произведено). Этот витамин отвечает на вопрос “Что?” Этот витамин приходит на работу раньше всех, а уходит позже всех.
- A (Administrative) - это администратор, ему не так важно “Что?” , ему важно “Как?” . Т.е., этот витамин отвечает за порядок, чтобы все было сделано вовремя и по регламенту. Он никогда не опаздывает и не задерживается на работе!
- E (Entrepreneurial) - это предпринимательство. Этот витамин создал хаос на этапе Младенчества. У него куча идей. Еще не завершена предыдущая идея, а уже сгенерированно куча новых. Его вопрос “Зачем?” Его временной ориентир - внезапно. Внезапно назначил собрание, внезапно пришел на работу, внезапно ушел с работы…
- I (Integrative) - Интеграция. Этот витамин призван объединить всех. Он познает вопросы “Что?” , “Как?” и “Зачем?” через свой самый главный вопрос “Кто?”. Это абсолютная ориентированность на людей. Если что-то происходит в компании, этот витамин будет ходить и спрашивать об этом у людей. Если в комнате открыто окно, витамин I не будет в него смотреть для того, чтобы познать мир, он будет спрашивать у всех остальных, что они видят в окне.
Как я уже сказал, ни один человек не может совместить в себе все эти витамины. Некоторые из них в принципе кардинально противоположны и исключают друг друга. Поэтому компания может прийти к Расцвету, если ею будут управлять разные люди (носители разных витаминов) на разных этапах жизненного цикла.
В книге “Управление жизненным циклом корпорации” есть прикольные таблицы, объясняющие витамины:
Рис. 2 - Роли Менеджмента по Адизесу (витамины PAEI)
Риз. 3 - Характеристики Менеджмента
Инсайт №3 Источники управленческой энергии.
Откуда появляется управленческая энергия? Т.е., с помощью чего люди управляют?
Адизес выделяет три источника управленческой энергии:
- a (authority) - Полномочия (законное право принимать решение)
- p (power) - Власть (возможность награждать или наказывать)
- i (influence) - Влияние (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу-хау)
Отдельный индивид может и не обладать всеми тремя составляющими, но в таком случае для успешного управления необходима группа людей, которая обладает всеми тремя элементами.
Вообще, идеальная ситуация это:
Т.е., если вы хотите стать повелителем мира, вам нужно обладать capi .
Ну и картинка про capi :
Рис. 4 - Что такое capi
Инсайт №4 про Гибкость и Самоконтроль.
18 января 2012 года компания Kodak подала иск в суд о банкротстве, попросив власти защитить компанию от кредиторов. Почему Kodak обанкротилась? Она производила и продавала фотоплёнку слишком хорошо. Настолько хорошо, что не смогла проявить гибкость, когда наступила цифровая эра и нужно было что-то кардинально менять. Вернее, не что-то, а всё!
Когда бизнес начинается, он гибок. Слишком много гибкости. Но при дальнейшем развитии, при увеличении и клиентов, и продаж, и сотрудников появляется необходимость в контроле.
Чем больше появляется контроля, тем меньше “места” для гибкости. Чем больше контроль - тем меньше гибкость.
Идеальной точкой является Расцвет, в которой и контроль, и гибкость сбалансированы.
Рис. 5 - Гибкость и Самоконтроль на протяжении всех этапов развития компании
То, на сколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать.
Инсайт №5 про Результативность и Эффективность
Адизес пишет, что любая организованная группа людей стремится быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Мне вспоминается частый сюжет голливудских фильмов, когда группа людей попадают в какие-то экстремальные и опасные обстоятельства, угрожающие человеческой жизни. В таких сюжетах обычно люди не ложатся на землю, чтобы умереть. Нет. Они организовываются, чтобы выжить. Выжить - это цель. Они сразу распределяют задачи между собой для достижения общей цели.
Нечто подобное происходит в компаниях. Компания - это организованная группа людей, и они стремятся быть эффективными и результативными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Задача менеджмента помочь высвободиться этому процессу.
Результативность и Эффективность.
Результативность
- это степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителей этого результата. За результативность отвечают витамины P
и E
.
Эффективность
- это отношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. За эффективность отвечают A
и I
.
До прочтения книги у нас в компании SOTNIK считалось, что в компанию нужно нанимать только, так называемых результатников, людей ориентированных на результат. Мы специально в интервью встраивали вопросы, ответы на которые показывали, кем является кандидат результатником или процессником? Если, кандидат оказывался процессником, мы сразу же от него избавлялись. Как же мы заблуждались… 🙂
В завершение поста, сохраню тут пару веселых иллюстраций с книги:
Рис. 6 - Сотрудник компании, который не отвечает ни за что. Вы встречались с такими?
Рис. 7 - «Спасибо за то, что вы принесли мне ваши проблемы!»
Рис. 7 - «Я не могу решить вашу проблему. Я сам являюсь проблемой.»
Итог
Безусловно “Управление жизненным циклом корпораций” Ицхака Адизеса является настольной книгой менеджера. Знания из этой книги особенно актуальны для осуществления управления в, так называемую, эпоху меллениалов и вседоступности любой информации.
На этом все, а я пока пойду продолжать чтение следующей книги, о которой тоже, возможно, тут напишу:
Рис. 8 - Книга «Управляя Измененииями» Ицхак Калдерон Адизес.
СПб.: Питер, 2007. — 384 с.В течение многих лет Ицхак Адизес является настоящим гуру в области менеджмента. Он прославился как автор эксклюзивной и действенной методологии, которая существует для повышения эффективности и повышения производительности функции организаций.Описанию этой методологии и предназначена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный период, стадии которого являются по мере подъема и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения.На каждой стадии формирования организация сталкивается с единственным в своем роде набором задач. И от того, насколько удачно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с некоторой стадии на другую, зависит результат организации.Книга переведена на 14 языков. На русском языке публикуется впервые.Советуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам и преподавателям менеджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности деятельности организаций.Оглавление:
Специальное предисловие И. Адизеса
Предисловие к русскому изданию
Об авторе
Введение
Что нового в этом исправленном и дополненном издании?
Цель, методология и организация
Примечания
Что происходит?
Изменение и его последствия
Непрерывность возникновения проблем
От предсказания к ускорению
Общая причина
Жизненные циклы и природа проблем
Типичный путь и оптимальный путь
Примечания
Ухаживание
Формирование преданности
Основатель: пророк или делец?
Правильное формирование преданности
Настоящая любовь или увлечение?
Проблемы этапа Ухаживания
Примечания
Младенчество
Ориентация на продукт
Трансформация управления
Климат
Недостаточная капитализация
Преданность основателя
Авторитарный стиль управления
Смерть в младенческом возрасте
Проблемы младенческого возраста
Примечания
Бурные годы: «Давай-Давай»
Благоприятные возможности как проблемы
Реактивная ориентация на сбыт
Климат
Отсутствие согласованности и фокуса
Компания, организованная вокруг людей
Кто осуществляет интеграцию?
Проблемы компаний, достигших этапа «Давай-Давай»
Примечания
Второе рождение и взросление: Юность
Делегирование полномочий
Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту
Смена цели
Нормальное или патологическое развитие — Развод
Проблемы этапа Юности
Примечания
Расцвет
Ранний Расцвет
Видение и ценности
Узаконенный процесс управления
Контроль и воспитание креативности
Связанные цели
Фокус и приоритеты
Функциональные системы и организационная структура
Предсказуемое превосходство
Рост сбыта и прибыли
Организационная плодовитость
Внутри- и межорганизационная интеграция и связанность
Проблемы этапа Расцвета
Поздний Расцвет/Спад
Проблемы Раннего Расцвета
Проблемы Позднего Расцвета/Спада
Примечания
Признаки Старения
Сопоставление Роста и Старения
От принятия риска к уклонению от риска
От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания
Денежные средства: от дефицита к изобилию
От акцента на функции к акценту на форме
От «почему» и «что» к «как», «кто» и «почему сейчас»?
От личного вклада к характеристикам личности
От просьбы о прощении к просьбе о разрешении
Проблемы или возможности?
От отделов маркетинга и сбыта к финансовому и юридическому отделам
От линейного персонала к центральному
Ответственность и полномочия
Кто кем управляет?
Движущая сила или инерция
Что делать? Менять руководство или менять систему?
Внешние и внутренние консультанты или «инсультанты»?
От ориентации на сбыт к ориентации на прибыль
От потребителей к капиталу
От наличности к политике
Примечания
Стареющие организации: Аристократизм
Требования к внешнему виду
Помещения для проведения совещаний
Использование пространства
Стили обращения
Коммуникации
Слабость органов, принимающих решения
Преодоление конфликтов и кризисов
Слияния и поглощения
Затишье перед бурей
Ожидая. (?)
Примечания
Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
Салем-Сити
Охота на ведьм
Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь
Распад
Отсутствие чувства контроля
Система дублирования
Смерть
Как определить, где находится компания на кривой жизненного цикла
ПримечанияАнализ организационного поведения
Инструменты анализа
Исходные положения
Четыре управленческие роли
Роль Р
Роль А
Роль Е
Роль I
Механистическое или органическое сознание?
Проверка вашего понимания
Несовместимость ролей
Несовместимость P и I
Несовместимость Р и Е
Несовместимость Р и А
Несовместимость A и I
Несовместимость E и I
Примечания
Предсказание жизненного цикла: метафорический танец
Танец: последовательность освоения роли PAEI на типичном пути
Кто первый?
Кто второй?
Кто третий?
Наступая на ноги друг другу
Здоровый танец на типичном пути
Добавление I для достижения Расцвета
Упадок
Примечания
PAEI и жизненный цикл: этап за этапом
Ухаживание: paEi
Младенчество — Paei
Этап «Давай-Давай» — PaEi
Юность — PAei или pAEi
Борьба между А и Е
Самодисциплина
Значение I
Цели
Ранний расцвет — PAEi
Упадок — PAeI
Почему Е ослабевает первой?
Аристократизм — pAeI
Салем-Сити — 0A0i и Бюрократизм — 00А0
Смерть — 0000
Примечания
Предсказание способности решать проблемы
Восприятие проблем
Полномочия
Власть
Влияние
Authorance и CAPI
Как предсказать, кто будет иметь контроль
Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла
Полномочия и ответственность
Поведение власти на протяжении жизненного цикла организаций
Поведение влияния в течение жизненного цикла организации
CAPI на протяжении жизненного цикла
Примечания
Причины старения организаций
Поведение предпринимательства в течение жизненного цикла организации
Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организации
Ментальный возраст руководства
Функциональность стиля руководства
Воспринимаемая относительная доля рынка
Примечания
Структурные причины старения
Функциональность организационной структуры
В чем состоит конфликт?
Структура определяет стратегию
Различие между растущими и стареющими компаниями
Организационный колониализм
Резюме
CAPI в течение жизненного цикла
ПримечанияКак вырастить здоровую организацию
Организационная терапия
Основы жизни и природа проблем
Нормальные и аномальные проблемы
Природа изменений
Роль терапевта
Типы интеграции
Организационная интеграция
Методология Адизеса
Успешная интеграция
Примечания
Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных обстоятельств
Лечение на этапе Младенчества
Лечение компаний, достигших этапа «Давай-Давай»
Как выйти из семейной западни или западни основателя — институционализация E и CAPI
Проблемы преждевременного делегирования на этапе «Давай-Давай»
Лечение на этапе Юности
Значение структуры
Расцвет
Децентрализация и предотвращение организационного колониализма
Организационная семья
Лечение организации на этапе Упадка (PAeI)
Лечение организаций на этапе Аристократизма
Лечение на этапе Салем-Сити (pAei)
Лечение организаций, находящихся на этапе Бюрократии (000А) и в состоянии Смерти (0000)
Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство
Можно ли использовать внутренних консультантов?
Примечания
Оптимальный путь
Типичный и оптимальный путь
Оптимальный танец: более быстрый путь
Типичный путь: сравнение
Примечания
Резюме
Законы трансформации организацийПриложения
Приложение А Практические примеры
Перед стартом: RR Company
Исходные сведения
Расположение на кривой жизненного цикла
План действий
Достижение расцвета: история ZZ
ВВ: расцвет, который мог бы наступить
Слабость А
Слабость Е
Слабость Р
СС Company: поведение на оптимальном пути
paeI — способное к зачатию лоно
paEI — зачатие
pAEI — беременность
PAeI — наступление Расцвета
PAEI — зрелость, устойчивый Расцвет
Приложение В Исследование некоторых вечных вопросов
Сотворение мира
Смысл любви
Формирование нации
Примечания
- Прочая научная литература
На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкиватеся с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии иа другую, зависит успех организации.Книга переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам преподавателям менджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций.