Минусы децентрализации. Децентрализация - что это такое? Централизация и децентрализация управления
Холдинговые компании создаются для диверсификации бизнеса, оптимизации налогообложения, управления различными активами компании. В законодательстве понятие «холдинг» отсутствует, как и какие-либо четкие рекомендации в отношении планирования и бюджетирования в холдинговых структурах. Вместе с тем уже сложилась централизованная и децентрализованная практика планирования в холдинговых структурах. Об основных аспектах планирования в холдингах и плюсах и минусах того или иного варианта мы расскажем в этой статье.
Централизованная система планирования
Система планирования представляет собой совокупность планирования различных сфер (звеньев) финансовых отношений.
Централизованная система планирования, закупок и продаж предполагает осуществление централизованной системы планирования, бюджетирования и продаж. Это значит, что данные функции выполняет материнская компания, которая директивно спускает зависимым обществам планы продаж и закупок (рис. 1, табл. 1).
Таблица 1. Централизованное планирование на уровне материнской компании (на год, руб.) |
||
Показатель |
Затраты |
Доходы |
Материнская компания |
||
Заработная плата персонала | ||
Аренда помещения | ||
Итого |
45 000 000 | |
Заработная плата персонала | ||
Доходы от ремонтных работ | ||
Итого |
60 000 000 |
120 000 000 |
Заработная плата персонала | ||
Доходы автосервисных услуг | ||
Доходы от мойки автомашин | ||
Итого |
35 000 000 |
54 000 000 |
Всего |
140 000 000 |
174 000 000 |
При такой системе планирования, как правило, бонусы достаются управляющей материнской компании. В случае невыполнения плана дочерними обществами и филиалами бонусы и годовые льготы им не предоставляются. Все денежные средства на развитие новых направлений, инвестирование направляются также по решению материнской компании.
Применение данной системы может привести к проявлению сотрудниками подчиненных компаний недовольства политикой материнской компании. Положительный момент - материнская компания, в свою очередь, может четко регулировать финансовые потоки.
Децентрализованная система планирования
Децентрализованная система планирования предполагает осуществление планирования закупок, продаж и финансирования каждой структурной единицей в отдельности (рис. 2).
При этом процент от заработанных денежных средств дочерние общества отчисляют на содержание материнской компании. Соответственно, оставшиеся средства дочерние общества планируют по своему усмотрению.
Представим децентрализованную систему планирования на предыдущем примере (табл. 2).
Таблица 2. Децентрализованное планирование на уровне дочерних обществ и филиалов, руб. |
||
Показатель |
Затраты |
Доходы |
Филиал «Строительное управление» |
||
Заработная плата персонала | ||
Аренда помещения, инвентаря, строительной техники | ||
Доходы от строительства зданий и сооружений | ||
Доходы от ремонтных работ | ||
Итого |
60 000 000 |
120 000 000 |
Всего |
60 000 000 |
|
За услуги управляющей компании - 20 % | ||
Дочернее общество «Автосервис» |
||
Заработная плата персонала | ||
Доходы от автосервисных услуг | ||
Доходы от заправки автотранспорта | ||
Доходы от мойки автомашин | ||
Итого |
35 000 000 |
54 000 000 |
Всего |
19 000 000 |
|
За услуги управляющей компании - 30 % |
Таким образом, на услуги управляющей компании будет направлено 17 700 000 руб.
При такой системе планирования дочерние компании имеют больше свободы в планировании. Часть заработанных средств они направляют на содержание материнской компании. Это может быть как твердая установленная сумма, так и процент от выручки до налогообложения, процент доходов дочерних обществ в зависимости от доли участия в них материнской компании.
Плюсы и минусы различных систем планирования в холдингах
Вместе с тем данные системы планирования в холдингах имеют свои плюсы и минусы (табл. 3).
Таблица 3. Плюсы и минусы централизованной и децентрализованной систем планирования |
||
Система |
Плюсы |
Минусы |
Централизованная |
Больший контроль за расходованием средств. Аккумулирование денежных ресурсов. Простота управления. Четкий контроль закупок |
Отсутствие инициативы у менеджеров, поскольку все процессы четко регламентируются. Необходимость дополнительного запроса в управляющую компанию для приобретения материалов и пр. |
Децентрализованная |
Возможность расширения бизнеса, например путем предоставления франшиз. Увеличение инициативы. Возможность установления системы премирования за результат. Простота проведения закупок |
Сложность в управлении компанией. Возможность вывода денежных средств из филиала |
Внутренние финансовые потоки формируются под воздействием централизованной системы финансирования, руководящим звеном в которой выступает координирующая компания. Необходимо подчеркнуть, что внутригрупповое движение денежных средств не влияет на финансовое положение холдинга. Чистый приток (отток) денежных средств консолидированной группы предприятий определяют финансовые операции с внешними контрагентами .
Рекомендации по созданию системы управления в холдинговой структуре
Очень важно отразить систему планирования в холдинговой структуре в следующих локальных и распорядительных актах:
- политика бюджетирования;
- учетная политика для целей бухгалтерского учета и налогообложения;
- положение о договорной работе;
- положение о проведении закупок;
- приказы и распоряжения по предприятию;
- связанные бюджеты и положения по бюджетированию компании.
Документальное отражение планирования в холдинговой структуре должно отвечать в первую очередь критериям:
- доступности управляемости;
- удобства финансовых расчетов;
- объективности планирования.
1. Создайте центр финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности - это сегмент организации, возглавляемый менеджером или группой менеджеров, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности и несут за них ответственность; их основная мотивация - это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.
Сущность учета по центрам финансовой ответственности - закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.
Цель организации учета по центрам финансовой ответственности - соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.
2. Проанализируйте закупки.
В целях оптимизации закупок:
- пересмотрите «серые» схемы, которые нередко реализуются в рамках закупок («мертвые» поставщики, завышенные скидки и т. д.);
- расторгните устаревшие контракты;
- исключите избыточное количество поставщиков;
- пользуйтесь закупками небольшого объема или объемными закупками при предоставлении скидок.
3. Используйте централизацию.
Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации холдинговых структур не является чем-то постоянным. Оно зависит от многих факторов, например от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия. Для России в настоящее время характерен высокий уровень централизации активов.
Централизация функций в холдинговом объединении разумно необходима и должна базироваться на следующих основных принципах:
В целом централизация позволяет :
- усилить контроль путем введения двойной или тройной системы контроля;
- провести централизованный анализ возможности снижения затрат;
- избавиться от непрофильных активов, получив дополнительную прибыль.
Планирование налогообложения в холдинговой структуре
С 01.01.2012 в НК РФ появился фактически отдельный налоговый режим для холдинговых компаний. Пока он рассчитан только на самые крупные компании РФ: один только порог по выручке составляет 100 млрд руб. в год (подп. 2 п. 5 ст. 25.2 НК РФ).
Следовательно, отдельные компании других холдингов, которые не могут применять отдельный налоговый режим, уплачивают налоги самостоятельно в соответствии с выбранным налоговым режимом.
Напомним, что в налоговом законодательстве предусмотрены общий режим налогообложения и специальные режимы.
Специальные налоговые режимы включают:
- систему налогообложения для сельхозпроизводителей (ЕСХН);
- упрощенную систему налогообложения (УСН);
- систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД);
- систему налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции.
Специальные налоговые режимы, кроме ЕНВД, выбираются налогоплательщиком самостоятельно. Если компания, входящая в холдинг, не выбрала упрощенную систему налогообложения, то априори она будет применять общую систему налогообложения, то есть уплачивать налог на прибыль и НДС.
Однако на практике компании, входящие в холдинг, уплачивают не все налоги. Например, если компания не пользуется водными ресурсами, то она не платит водный налог; если не производит подакцизные товары - не платит акцизы; не оформляет юридически значимых действий - отпадает необходимость уплачивать госпошлину; транспортный, земельный и налог на имущество отсутствуют при отсутствии данных основных средств.
Чаще всего общую систему налогообложения применяют средние и большие компании, а также компании, которые занимаются производством, строительством и пр.
Преимуществами применения общей системы налогообложения являются:
- отсутствие ограничений в разнице между доходами и расходами;
Пример 1
Компания заработала 100 000 руб., расходы составили 99 999 руб. Таким образом, разница между доходами и расходами - 1 руб., а налог - 20 %, то есть 20 коп. При УСН необходимо было бы заплатить 1 % с доходов при уплате налога по схеме «доходы минус расходы».
- возможность принятия к возмещению НДС.
Упрощенная система налогообложения имеет два объекта налогообложения:
6 % с доходов;
15 % с доходов за минусом расходов, но не менее 1 % с доходов.
При этом важно правильно выбрать объект налогообложения.
Особенностью объекта налогообложения «доходы» является возможность уменьшить налог на 50 % от уплаченных взносов на обязательное социальное страхование.
Пример 2
Компания выбирает объект налогообложения УСН.
Предполагается, что будут получены доходы 650 000 руб., а расходы, учитываемые при налогообложении, составят 471 117,60 руб., из которых:
- 183 000 руб. - на аренду автомобиля;
- 160 000 руб. - на ГСМ;
- 35 000 руб. - на текущий ремонт автомобиля;
- 12 119,67 руб. - на обязательное социальное страхование;
- 80 997,93 руб. - другие расходы, учитываемые по п. 1 ст. 346.16 НК РФ.
По результатам сравнения (табл. 4) компании более выгодно использовать объект «доходы».
Таблица 4. Выбор объекта налогообложения |
|
Объект налогообложения «доходы» |
Объект налогообложения «доходы минус расходы» |
650 000 руб. × 6 % – 12 119,67 руб. = 26 880,33 руб. |
(650 000 руб. – 471 117,60 руб.) × |
Упрощенная система налогообложения является наиболее предпочтительной системой, поскольку:
- можно выбрать объект налогообложения.
Для консалтинговых компаний, сферы услуг обычно применяется ставка 6 % с доходов, для производственных компаний - 15 % с доходов за минусом расходов;
- не уплачивается ряд налогов - налог на прибыль, НДС и налог на имущество организаций.
Как правило, к задачам налогового планирования в холдинговых структурах относятся следующие:
- выбор единообразной системы налогообложения для всей группы компаний;
- выработка возможности возмещения НДС в случае сделок в группе компаний;
- выработка системы заимствований в группе компаний, которые будут признаваться для целей налогообложения.
И хотя упрощенная система налогообложения позволяет существенно снизить расходы на налоги, при проведении налогового планирования и реорганизации следует помнить о возможных налоговых последствиях.
Пример 3
Металлургическая компания осуществляет два вида деятельности: добычу руды и производство стали. Оба вида деятельности осуществляются ее внутренними подразделениями. Так как оба подразделения являются частью одной организации, убытки, возникающие в связи с осуществлением инвестиций в разработку месторождений, компенсируются за счет прибыли от добычи руды и производства стали. Передача активов между двумя подразделениями не учитывается для целей налогообложения, так как в данном случае она представляет собой скорее перемещение активов внутри одной организации без каких-либо юридических последствий по отношению к третьим сторонам вне этой организации.
Но компания преобразовывает свою организационную форму и становится холдинговой структурой. Добыча руды и производство стали осуществляются теперь отдельными дочерними компаниями - ООО «Руда» и ООО «Сталь», которыми владеет материнская холдинговая компания.
Рассмотрим налоговые последствия перехода на новую организационную структуру при отсутствии режима налогообложения групп компаний. Убытки компании ООО «Руда» не могут компенсироваться прибылью компании ООО «Сталь» в связи с тем, что в данном случае обе компании выступают в качестве отдельных организаций и являются независимыми друг от друга налогоплательщиками. Соответственно, и передача активов между компаниями рассматривается в качестве налогооблагаемой сделки, которая к тому же может сопровождаться тщательной проверкой соответствия уплаченной стоимости переданного актива справедливой рыночной стоимости .
Холдинговые компании, имеющие филиалы, вынуждены производить трудоемкие расчеты: распределять региональную часть налога на прибыль с использованием специального показателя - доли прибыли, приходящейся на головную компанию и подразделения . Она рассчитывается на основании сведений об остаточной стоимости имущества и среднесписочной численности сотрудников (ст. 288 НК РФ). Вместо среднесписочной численности в расчет можно взять данные о расходах на оплату труда. Сначала определяют удельный вес двух показателей по головной компании и каждому филиалу, потом полученные значения складывают и делят на два.
Пример 4
Московская компания имеет филиал в Самарской области. Для расчета доли прибыли используются сведения о расходах на оплату труда. В фирме за девять месяцев текущего года общая сумма затрат на оплату труда составила 1 260 000 руб., в том числе по головной компании - 844 200 руб., по филиалу - 415 800 руб. Следовательно, удельный вес этого показателя составляет 67 % и 33 % соответственно.
Поскольку производить трудоемкие расчеты в холдинговых структурах не очень удобно, рекомендуется выделить данные филиалы в качестве отдельных обществ.
Налоговое планирование в холдингах с иностранным капиталом
Кроме того, при осуществлении налогового планирования холдинговые структуры вынуждены учитывать также особенности налогообложения в различных странах, где группа компаний ведет деятельность.
Согласно абз. 2 п. 3 ст. 311 НК РФ зачет производится при условии представления налогоплательщиком документа, подтверждающего уплату (удержание) налога за пределами РФ:
- для налогов, уплаченных самой организацией, - подтверждения, заверенного налоговым органом иностранного государства;
- для налогов, удержанных в соответствии с законодательством иностранных государств или международным договором налоговыми агентами, - подтверждения налогового агента.
Соответственно, данные подтверждения предоставляются в налоговые органы.
Часто налоговое планирование рассматривается как способ уменьшения налогов. При этом следует помнить, что в «черный» список ЦБ РФ включены европейские оффшоры:
- Нормандские острова;
- о. Мэн;
- Мальта;
- Гибралтар;
- Нидерландские Антилы;
- княжество Лихтенштейн.
Как оффшорная юрисдикция многими компаниями рассматривается Кипр.
Уровень налогов учитывается при выборе места для ведения бизнеса, когда компании либо создают постоянные представительства, либо открывают новые компании за рубежом.
К высокооблагаемым юрисдикциям, редко используемым российскими холдингами, относятся Франция, Бельгия, Португалия, Италия.
Многие диверсифицированные холдинги в качестве основы для налогового планирования используют такие юрисдикции, как Нидерланды или Ирландия.
Вместе с тем для использования пониженных ставок во многих странах необходимо соблюдение следующих условий:
- ведение реальной деятельности;
- наличие оборудования, основных средств;
- наличие людей;
- наличие помещений.
В заключение следует отметить, что при осуществлении планирования в холдинговых структурах следует учитывать множество различных особенностей, в том числе отраслевых, оценивать налоговые риски, связанные, например, с использованием оффшорных компаний. При планировании следует особое внимание уделять вопросу распределения доходов и расходов между материнской и дочерними компаниями, так как неправильное планирование может привести к выделению компаний из структуры, их банкротству или потере управляемости.
Плюсы децентрализации
Децентрализованная структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:
1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).
В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.
2. Относительно высокая надежность функционирования.
Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.
Следствие преимуществ сетевой системы:
2.1. Устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.
Минусы децентрализации
Недостатки децентрализованной системы:
1. Низкие мобилизационные способности.
2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.
Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.
С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.
Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего (примеров из нашей истории предостаточно), чтобы обосновать свое существование... Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то совей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы "проникает" вовнутрь системы (вспомним, что именно внешняя среда в конечном счете формирует структуру системы) и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.
Еще один тип ситуации, когда ЦС более предпочтительна, чем сетевая. Если четко поставлена цель для системы и четко определен путь достижения её, то децентрализация управления является даже вредной (лучше сказать - неэффективной). Поэтому на производстве, когда четко определена технология, обсуждать нечего, а нужно только выполнять определенную схему действий, всегда существует жесткая централизованная система управления. И такое управление существует лишь для координации работ и концентрации некоторых общих функций (сервер) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.
То же самое и в войсках; полученный приказ надо выполнить "точно и в срок", и носителем цели, а также знанием пути её достижения, может служить только один человек - командир, концентрирующий в себе ответственность перед надсистемой и делегированные ему оттуда полномочия.
Напротив, в условиях слабой определенности, - когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен "впрыск" определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими "конкурирующими" подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, - т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь - понаблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели. Так научные исследовательские коллективы слишком централизовать не следует, роль авторитета в таких работах должна быть снижена, поскольку они занимаются поиском "того, не знаю чего"... (внутри отдельных групп может быть централизованное управление).
Последнее говорит о том, что децентрализованная структура более хороша для времени неясности путей развития. И, если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (возникла в тяжелых условиях, всегда имела врагов реальных или выдуманных), то капиталистическая - наоборот - первоначально развивалась из сетевой модели; все самостоятельны и делают, что хотят. Гибкость и способность к адаптации капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм на большом отрезке времени развивался более оптимально.
Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначално как орган концептуального управления и лишь потом перешел к бОльшей централизации управления.
Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего "страшного врага", хотя некоторые внутренние "враги" остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации - к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция).
Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому - несколько слов о "золотой середине" - скелетной структуре.
Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки.
Достоинства и недостатки централизации управления.
Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.
Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.
Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:
Подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;
Снижение оперативности управления;
Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.
Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.
Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.
Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.
К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:
Ослабление контроля и единства в действиях;
Проявление свойств эмерджентности;
Стремление к обособлению структурных звеньев.
42. Мотивация в системе Функций управления: сущность и содержание
К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:
· согласно первого подхода, мотивация представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым;
· согласно второго подхода, мотивация представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу.
Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на:
· административные;
· экономические;
· социально-психологические.
В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы