Мотивация руководителя отдела развития. Мотивация коммерческого директора: что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма title
Валерий Марцинович , Директор по развитию компании Hay Group на быстроразвивающихся европейских рынках
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- Почему для мотивации топ-менеджеров недостаточно долгосрочных стимулов
- Доходы топ-менеджеров: сколько зарабатывают европ ейские Генеральные Директора
- Почему при оценке эффективности работы топов не надо ориентироваться только на показатель EBITDA
- Чем опасна излишняя персонализация критериев эффективности
Ежегодное исследование нашей компании в области вознаграждения и мотивации топ-менеджеров показало, что в 2013 году общий доход европейских руководителей вырос в среднем на 6,9%, в то время как базовый оклад увеличился лишь на 2,5% 1 . Другими словами, доходы топ-менеджеров все в большей степени зависят от их результатов. Аналогичная тенденция наблюдается и в России. Однако при разработке схем вознаграждения топ-менеджеров отечественным компаниям нужно быть внимательными. Реализуя проекты по оптимизации схем мотивации топ-менеджеров на российских предприятиях, мы отметили четыре типичные ошибки собственников.
- Лучшее вознаграждение руководителей – это отсроченные бонусы (англ., LTI, Long term incentive – программа долгосрочного стимулирования).
- Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу.
- Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня (например, EBITDA, возврат на капитал и др.).
- Нужно максимально персонализировать показатели эффективности для каждого топ-менеджера.
1 В ходе исследования компания Hay Group проанализировала размеры зарплат более чем 1500 руководителей высшего звена в 21 стране, работающих в 332 ведущих компаниях, которые вошли в рейтинг Financial Times Europe 500.
Другие тенденции в мотивации топ-менеджеров
По материалам исследования компании Hay Group |
Ошибка 1. Лучшее вознаграждение топ-менеджеров – это отсроченные бонусы
Действительно, доля таких бонусов (программы LTI) в пакете вознаграждения европейских менеджеров увеличивается. Согласно данным нашего исследования, только за последний год она выросла в среднем на 8,5%. Однако в России на бизнес влияет много внешних макроэкономических факторов: нестабильность цен на сырьевых рынках, изменения на фондовом рынке, политические решения и пр. Поэтому программы LTI не могут быть доминирующим инструментом поощрения топов.
- Как найти персонал: 8 идей заполучить лучших сотрудников
Совет
. Лучше, если программа мотивации Ваших топ-менеджеров будет включать те же элементы, что и у рядовых сотрудников: фиксированный оклад, переменная часть вознаграждения (отсроченные бонусы) и льготы. Но если менеджерам по продажам премия выплачивается по итогам месяца, то для коммерческого или Генерального Директора нужно установить более длительный отчетный период – минимум год. Такая же ситуация и со льготами: у главы компании должен быть полный (расширенный) пакет – более дорогая программа ДМС, машина представительского класса и пр., а также отсроченные льготы (например, пенсионная программа).
Ошибка 2. Результаты работы топ-менеджера будут прямо пропорциональны обещанному бонусу
Часто собственники компаний уверены, что есть прямая зависимость между размером обещанной выплаты и эффективностью топ-менеджера. Поэтому они обещают за перевыполнение плана в два раза – двойной бонус, в три раза – тройной и т. д. Такой подход ошибочен по двум причинам.
- Если результат оказался в два раза выше запланированного, значит, план был плохо продуман.
- Человеческая мотивация и эффективность не могут удваиваться или утраиваться так же легко, как сумма выплаты. Когда достигнут естественный предел, топ-менеджер не прыгнет выше головы.
Совет . Проанализируйте практику бонусных выплат на Вашем рынке. При достижении запланированных результатов Генеральный Директор должен получать 90–95% от среднерыночного размера бонуса, а при перевыполнении плана – не больше 120–130%. Но самое главное, если такая система внедрена, нужно ее придерживаться.
Ошибка 3. Фокусировать программу вознаграждения нужно на единственном показателе высокого уровня
В нашей практике мы, к сожалению, не раз сталкивались с ситуациями, когда погоня за EBITDA вела к уничтожению производственного потенциала предприятий, потере накопленного управленческого опыта или ресурсной базы.
Для выбора правильного критерия важно, чтобы собственник понимал, чего он хочет: максимальных дивидендов на протяжении года, увеличения стоимости компании для ее продажи в течение нескольких лет или долгосрочного развития. В Европе, например, бонусы менеджеров сильно зависят от специфики компании: котируется ли она на фондовой бирже, входит ли в портфель венчурных фондов или это семейная фирма, которую передают только по наследству. Так, в случае вхождения предприятия в портфель венчурных фондов часть бонуса топа зависит от цены продажи компании.
- Экономия фонда оплаты труда: как добиться, не сокращая зарплат
Совет . Следует определить, какие действия Генерального Директора позволят достичь цели собственника. Для этого будет полезно ответить на несколько вопросов:
- Каковы будут показатели результативности при достижении цели (в примере выше – это цена продажи компании)?
- Каковы будут показатели развития компании (доля рынка, разработка новых продуктов и пр.)?
- Каковы будут показатели операционной эффективности топ-менеджера (совершенствование бизнес-процессов, работа с персоналом и пр.)? Хорошо, если это будут нефинансовые показатели, поскольку очень сложно судить об успешности работы топ-менеджера в краткосрочной перспективе, опираясь только на чистую прибыль или сокращение расходов.
Приведу в качестве примера успешную деятельность Генерального Директора крупной международной производственной компании. За 13 лет он увеличил капитализацию бизнеса в пять раз. Причем Ваш коллега строил программу развития компании не вокруг улучшения финансовых показателей, а вокруг повышения безопасности труда. Именно по этому критерию оценивали работу всех сотрудников. Он в итоге стал основой для изменений и роста прибыли в, казалось бы, неповоротливой гигантской компании.
Ошибка 4. Необходимо максимально персонализировать KPI для каждого топ-менеджера
Преобладание индивидуальных показателей над коллективными приводит к несогласованности действий. В нашей практике случалось, когда компании набирали лучших управленцев, но из-за отсутствия общей стратегии каждый демонстрировал компетентность только на своем участке. Например, на одном предприятии финансовое подразделение сражалось за оптимизацию бюджетов. В тот же период на производстве нашли возможности снизить издержки. Однако, оценив последствия шага, поняли: проблем будет больше, чем пользы. Во-первых, надо было пройти бюрократические процедуры и объяснить, почему оптимизация не была запланирована при составлении бюджета. Во-вторых, если предложение (экономию нескольких миллионов евро) и будет принято руководством, то в следующем году урежут бюджет и «даже спасибо не скажут». Никакой оптимизации предприятие не получило.
Совет . Важно соблюдать правило: цели разных руководителей не должны вступать в конфликт, когда, например, бонус для мотивации одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов компании, а другого – от эффективности функционирования какого-либо процесса, настройка которого требует существенных финансовых вложений.
- Конфликты между сотрудниками: почему они возникают и как их решить
Справка
Валерий Марцинович получил степень магистра по экономике и внешней торговле в Гданьском университете (Польша). Окончил аспирантуру Guildhall University (Лондон) по специальности «инвестиционно-банковская деятельность». Более 15 лет работает бизнес-консультантом, сотрудничая с крупными промышленными, телекоммуникационными и финансовыми компаниями в Польше, России и на Украине.
Hay Group
Сфера деятельности: менеджмент-консалтинг; развитие лидерского потенциала; исследования рынка труда
Территория: головной офис – в Филадельфии (США), 86 офисов – в 48 странах мира
Численность персонала: 2600
Количество клиентов: более 8000 (в целом по миру)
Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.
Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».
В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.
Всем сёстрам по серьгам
«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».
Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.
Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.
Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.
Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.
Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».
И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.
Позитивисты и негативисты
В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.
Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mercedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.
Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.
Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.
Кредитовать или нет?
В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.
Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.
Золотая середина
Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.
Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».
«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.
«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».
Некоторые любят погорячее
Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.
«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.
«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).
Вижу цель!
Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!
Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.
«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».
Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.
«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».
По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.
Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».
Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.
Секрет Полишинеля
Нередко топ-менеджеру кажется, что есть некое «заветное слово», волшебная палочка, обладая которой можно легко подвигнуть подчинённых на самоотверженный труд. И при этом руководитель не замечает, что иногда сам демотивирует средний менеджмент собственным поведением.
Денис Зернов , бизнес-консультант, тренер:
Иногда для достижения видимого эффекта достаточно просто избавиться от того, что мешает людям работать.
Например, на одном крупном оборонном предприятии возникла задача мотивации руководителей среднего звена, получавших невысокую зарплату, которая к тому же выплачивалась с опозданиями. Что делать? Опрос показал, что менеджеров демотивировала не столько низкая зарплата, сколько то, что руководство не утруждало себя сообщать о предполагаемых сроках её задержки. «Часто достичь заметного результата можно, просто убрав то, что создаёт беспокойство и мешает людям нормально работать - говорит Денис Зернов. - Типичный демотивирующий фактор - отсутствие нормальных рабочих условий. Например, руководитель готовится к очень важным переговорам со сложным клиентом и при этом сидит в большом помещении вместе с рядовыми сотрудниками. Это мешает ему сосредоточиться. Или менеджер склонен к командной работе, а ему говорят составлять какой-нибудь документ одному. Дайте ему возможность общаться с коллегами из других отделов - и он сделает это в десять раз быстрее».
Как показывает практика, для многих компаний первоочередной является задача не изменения системы мотивации, а постепенного устранения главных демотивирующих факторов. Интересно, что обычно это вообще не требует никаких затрат! И только после того, как проблема демотивации будет снята, имеет смысл опробовать на практике различные мотивационные системы.
Наталья Демшина
В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.
В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.
Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.
К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ
К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).
Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.
Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.
Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.
ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ
Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки - понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.
Традиционный подход
Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.
В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.
Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».
Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:
- квалификации;
- опыта работы на соответствующей должности;
- ответственности за подчиненных;
- сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.
Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).
Подход с ориентацией на производительность или результат
Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).
Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.
Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их - от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).
Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.
Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.
Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.
Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.
Мотивация директора по производству:
- Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
- Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
- Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
- Проектирование новой производственной линии (вес 20%).
По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 - 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 - 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.
В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели - увеличения объема производства.
Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.
Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).
Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.
Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.
Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:
Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:
- Если результат > плана, то премия = a xрезультат + n x(результат - план);
- Если результат < плана, то премия = a xрезультат - m x(план - результат),
где a - коэффициент вознаграждения,
n - коэффициент дополнительного вознаграждения,
m - коэффициент штрафования;
Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.
Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.
Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 шт. до 440 шт. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.
По истечении I кв. директором по производству был достигнут объем выпуска продукции в 432 ед.
Одноуровневое измерение
Увеличение объема производства на 8% (8%<10%).
Премия = 0.
Взвешенное измерение
Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.
Премия = 8% x 1000 = 8000 руб.
Балльное измерение
Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.
От 5,1% до 8% - в 5 баллов.
От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.
Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).
Сумма 1 балла - 1000 руб.
Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.
Измерение по Вайцману
Были заданы следующие параметры:
Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.
Премия = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 руб.
В случае с перевыполнением (факт = 450), то премия = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 руб.
В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.
2% - коэффициент вознаграждения;
20% - коэффициент штрафования;
5% - коэффициент дополнительного стимулирования.
Последний вариант измерения является оптимальным, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис.3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.
Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.
Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.
ПОДХОД С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)
Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.
Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.
Опционы на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.
Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.
Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.
При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия.
На рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок - срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).
К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические и некоторые другие компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.
Компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности: ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».
Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).
Причин тому много - от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.
Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.
Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.
Могут быть предложены следующие системы:
I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).
II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).
III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.
IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.
V. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.
Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.
Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).
Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).
При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.
Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним (табл. 4).
Эффективность деятельности генерального директора торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:
- дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)
По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.
WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала
WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%
WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.
Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.
Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.
Процентное увеличение стоимости = (791 - 728) / 728 = 8,67%.
Премия генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.
- Оценка по добавленной стоимости (EVA)
По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.
EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) - WACC x Активы предприятия
EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 млн руб.
EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 млн руб.
Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.
Премия генерального директора = 0 руб..
- Оценка по отношению прибыли к одной акции
По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.
Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.
Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.
Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.
Премия генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..
- Оценка по взвешенной стоимости компании
По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).
Чистые активы компании: валюта баланса - займы и кредиты (610) - кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)
ЧА (2001) = 585 888 - 40 000 - 79392 = 466 496 тыс. руб.
ЧА (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 тыс. руб.
Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.
Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.
Увеличение стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%
Премия генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.
- На основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC)
По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».
В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):
Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:
- Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
- Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
- Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
- Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);
- Количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
- Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
- Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).
Премия генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.
Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.
Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:
- страхование жизни;
- страхование здоровья (медицинское страхование);
- служебный автотранспорт;
- служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
- пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).
В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% - имеют страхование жизни (табл. 7).
С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.
ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ
В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.
Дойче Банк (Deutsche Bank AG)
Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:
- Key Executive Equity Plan (KEEP).
Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс - модель фантом-акций.
где TSR - Total Shareholder Return
где RTSR - Relative Total Shareholder Return
Index - индекс корректировки.
Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.
- Mid-term Incentive (MTI)
Данное вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель - экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату - максимально достижимая премия.
- Годовой бонус
Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.
Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:
- STAR - Stock Appreciation Rights Program - введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:
- рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;
- изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;
- конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;
- возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.
Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:
- первые 100 евро роста выплачиваются полностью;
- вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.
Выплаты происходили по трем частям:
- первая треть - в июле 2001 г.;
- вторая треть - в январе 2002 г.;
- третья треть - в июле 2002 г.
- В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:
- члены правления САП - максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, - максимум 1 062 500 шт.;
- отобранные менеджеры САП АГ - максимум 2 665 250 шт.;
- отобранные менеджеры предприятий концерна - максимум 2 250 000 шт.
Время действия программы 5 лет - до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.
В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки на реализацию опционов:
- для 33% - в течение 2 лет;
- для следующих 33% - в течение 3 лет;
- и оставшейся части - в течение 4 лет.
Также цена покупки по опциону увеличивается в зависимости от роста индекса Голдман Сакс и Ко.
Шеринг АГ (Schering AG)
Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:
- Short-Term-Bonus-System
Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана - выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана - 100%; при 110%-ном плановом достижении - 150% (это также является пределом премирования).
- Long-Term-Incentive (LTI)
Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона - 3 года; ограничительный срок - 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников - около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).
Ауди АГ (AUDI AG)
Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:
- рентабельности продаж (вес 70%);
- производительности (10%);
- качества (10%);
- отсутствия на рабочем месте (10%).
Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.
Люфтганза АГ (Lufthansa AG)
В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:
- денежные средства в размере 500 ДМ;
- 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);
- 50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).
В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% - одну из двух программ по акциям.
В 1996 г. были предложены следующие варианты:
- 500 ДМ;
- акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);
- участие в программе LH-Chance в размере 750 ДМ.
Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть - за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.
Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).
Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.
Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.
На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:
- долю основного собственника;
- наличие организованных групп миноритарных акционеров;
- значение компании для государства и его влияние на политику компании;
- социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);
- взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.
Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.
2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.
Например, собственник компании -арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель - увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.
3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.
4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.
5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).
Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.
Дмитрий Попов, Уралинвестэнерго ПГ ОАО, "
Этапы разработки системы мотивации
C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, исполнительный директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.
По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.
1. Определение основных задач холдинга и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL
автором статьи были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.
2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная
– это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.
В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:
§
недопустимый – переменная часть не выплачивается;
§
низкий – 10% премии;
§
плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
§
выше планового – 50% премии.
По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений все
х интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:
§
самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
§
признание в коллективе;
§
прозрачные перспективы карьерного роста;
§
имя компании (соответственно, и ее стабильность).
Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).
3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.
Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу).
Таблица. Карта мотивации генерального директора завода * * Все показатели – условные, дабы не раскрывать закрытую информацию заводов
Цели | KPI | вес | ед. измерения | Значение | Периодичность расчета | Способ расчета | Уровень выполнения плана | Премия | ||||
Недопустимый, 0% | Низкий, 10% | Плановый, 30% | Выше планового, 50% | Фактический | ||||||||
1. Увеличить стоимость компании | ROCE | 40 | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE.
CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы | 1000 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 4000 тыс. | 2000 тыс. | |
EBITDA | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов | 1000 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 4000 тыс. | 3000 тыс. | |||
2. Лидерство в отрасли по издержкам | Годовое сокращение удельных издержек (%) | 30 | % | Плановый показатель | Ежегодно | Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц | 10 | 20 | 30 | 40 | 30 | |
Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%) | % | Плановый показатель | Ежегодно | % отклонений за год | 10 | 20 | 30 | 40 | 25 | |||
Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | ТН + АН,
где ТН – торговые издержки; АН – административные издержки | 1000 тыс. | 900 тыс. | 800 тыс. | 500 тыс. | 900 тыс. | |||
3. Максимизация использования имеющихся активов | Поток свободных денежных средств | 20 | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Чистая прибыль минус налоги | 500 тыс. | 900 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 2000 тыс. | |
Эффективность инвестиций | объем инвестиций | Плановый показатель | Ежегодно | Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом.
Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта | <10 | 20 | 30 | 50 | 50 | |||
4. Внедрение новых технологий | Увеличение производительности | 10 | % | Плановый показатель | Ежегодно | Количество новых видов производимой продукции | 0 | 10 | 20 | 30 | 20 |
Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:
100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA»
премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
руб.
Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000
руб.
Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000
руб.
Цель 4. «Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.Внедрение системы мотивации
Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
§
положение об оплате труда;
§
правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом стало внедрение в холдинге новой системы мотивации – сначала в управляющей компании, и только потом был пробный запуск на одном из заводов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).
Рисунок.
Схема введения новой системы оплаты труда
Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.
Решение начать запуск системы на Дивногорском заводе низковольтных автоматов было связанно с тем, что именно это предприятие – самое крупное в холдинге. Только после тщательного анализа эффективности нововведения и устранения недостатков (таких, как задержки в составлении отчетов о выполнении задач, а также нежелание сотрудников финансового блока заниматься дополнительной работой по расчету показателей) руководство компании дало распоряжение внедрить систему на других заводах холдинга.
Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:
§
для чего проводятся изменения в оплате труда;
§
какого результата ожидает руководство компании;
§
какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.
Таким образом, руководству компании INSOL совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.
Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников группы INSOL максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность топ-менеджеров в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.
Елена Фтиц
, [email protected]
директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва
Группа INSOL – коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности – производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – около 2,5 тыс. человек.
Подбор менеджеров высшего и среднего звена, их мотивация и оценка деятельности — одна из самых сложных задач для владельцев бизнеса. Работа с людьми требует особой деликатности, индивидуального подхода и практически не поддается формализации. При этом все понимают, что вероятность принятия неверного решения всегда остается довольно высокой, но распознать ошибку можно будет в лучшем случае не раньше чем через несколько месяцев. Все это время компания может в своем развитии двигаться в неправильном направлении, и не факт, что следующая попытка найти хорошего управленца окажется более успешной.
Признавать кадровые промахи не любят ни владельцы компаний, ни тем более агентства по подбору персонала. Закрытость этой темы, нежелание ее обсуждать являются теми причинами, по которым поиск квалифицированных менеджеров среднего и высшего звена до сих пор напоминает игру в рулетку. Вот почему на IT-форуме, проведенном редакцией CRN/RE в ноябре прошлого года, вопросам подбора топ-персонала и «топ-мотивации для топ-менеджеров» было решено посвятить отдельное мероприятие. Организатором «круглого стола» с элементами бизнес-игры и «мозгового штурма» выступил Центр компетенций MERLION. В обсуждении проблемы приняли участие несколько десятков руководителей ИТ-компаний практически из всех регионов, а также эксперты - президент компании HeadHunter Юрий Вировец и директор по персоналу компании MERLION Александр Глушков . Модераторами «круглого стола» выступили Александр Белов , генеральный директор компании «Белов и партнеры» (Москва), Сергей Ульянов , генеральный директор компании «АТТО» (Саратов), Евгениий Каркушьян , генеральный директор компании «КМ-Союз» (Ростов-на-Дону), Марат Удовиченко , генеральный директор консалтинговой компании «Образ» (Москва).
Найти и не ошибиться
Все предприятия регулярно сталкиваются с необходимостью поиска и подбора персонала. Участники обсуждения были единодушны в своем мнении: сегодня ощущается острая нехватка менеджеров среднего и верхнего уровней. Особенно этот дефицит заметен в регионах. В центральных областях, в непосредственной близости от Москвы и крупных городов, ситуация не настолько критична, поскольку здесь работодатели имеют возможность привлекать персонал относительно высокими зарплатами. В глубинке денег меньше, поэтому уровень оплаты труда ниже, чем в среднем по рынку. Не удивительно, что специалисты в массовом порядке едут за лучшей долей в Москву, Санкт-Петербург, другие крупные города. А определенный процент уезжает за границу.
Поэтому, по мнению экспертов и участников дискуссии, в обозримом будущем кадровая проблема останется не только острой, но и, скорее всего, усугубится. Спрос на топ-менеджеров будет расти.
Разумеется, рано или поздно компания найдет топ-сотрудника, но это еще не гарантирует, что бизнес начнет развиваться так, как прогнозируют его владельцы. Кроме того, им хотелось бы оценить результаты деятельности топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Задача усложняется тем, что реально понять, насколько эффективно работал, например, коммерческий директор, можно не раньше чем через год после его вступления в эту должность. А во многих компаниях, ведущих крупные многолетние проекты, и года может оказаться недостаточно.
Как показывает практика, у работодателя зачастую отсутствуют четкие требования к кандидату. А ведь без критериев специалисту непросто понять, по каким результатам будет оцениваться его работа, на решении каких задач он должен сфокусироваться в первую очередь. Участники «круглого стола» подчеркнули, что сформулировать набор критериев для кандидата несложно, но даже такую простую задачу владельцы бизнеса не всегда могут решить.
Участники «стола» единодушно отметили, что поиск менеджеров среднего и высшего звена - процесс сложный, длительный и затратный. Но ведь у компаний есть собственные внутренние резервы. Что мешает расти своим управленцам, занимая все более высокие позиции в служебной иерархии? Преимущества такой модели неоспоримы. Деловые качества кандидата руководству известны, человек хорошо знает все тонкости бизнеса предприятия, поэтому ему не потребуется много времени, чтобы освоиться в новой должности. Однако у такого подхода, как говорят эксперты, есть отрицательные стороны. Это так называемый принцип Питера, который гласит, что в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. По мнению некоторых аналитиков, этот принцип следует воспринимать как шутку, хотя сам Лоуренс Питер изложил и обосновал его в своей книге без какого-либо намека на юмор, как вполне серьезную теорию. Как бы там ни было, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех сотрудников, к которым нет претензий на их теперешней должности. Повышение связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Но рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. Поэтому, как подчеркивают эксперты, выращивать кадры внутри компаний можно, но в разумных пределах.
Топ-мотивация для топ-менеджера
Ответственность выбора и цена ошибки многократно возрастают, когда топ-менеджера приглашают на должность генерального директора компании, потому что именно главе фирмы предстоит формировать команду и управлять ею. В этом случае владелец бизнеса должен быть уверен: в том, что касается развития предприятия, у него с генеральным директором совпадают взгляды и позиции, они одинаково видят перспективу компании на ближайшие три-пять лет. Только при выполнении этих условий есть смысл обсуждать вопросы материальной мотивации генерального директора.
В большинстве компаний оперируют горизонтом планирования в один год. Вознаграждение топ-менеджера определяется прибылью, которую фирма получает по истечении этого периода. При таких условиях генеральный директор стремится сократить издержки, показать оптимистичную картину операционной деятельности, добиться хорошей динамики основных финансовых показателей. Его мотив - получить хороший бонус. Что будет с компанией в следующем году, топ-менеджера волнует уже в меньшей степени. Возможно, контракт не продлят. А если и продлят, неизвестно, как все сложится к началу третьего года. Поэтому мотивация генерального директора со временем становится уже не таким мощным стимулом его работы. Правильнее было бы изначально нацеливать главу компании на достижение результата в более отдаленной перспективе - через три-пять лет. Другими словами, руководитель должен относиться к своей работе как к многолетнему проекту. В идеале он должен превратить заурядную среднюю фирму в компанию, которая войдет в топ-25 (выражение одного из участников «круглого стола», имевшего в виду рейтинги CRN/RE. - Прим. ред.) лучших игроков рынка. И на достижении этой цели должна строиться его мотивация.
Помимо бонусов существует и такой инструмент, как опционы. Но в наших условиях практика применения опционов пока не получила широкого распространения. В идеале опционы могли бы дополнять бонусы, заставляя генерального директора видеть конечную цель многолетнего проекта и эффективно взаимодействовать с владельцем предприятия. Например, если компания через пять лет достигает запланированных показателей, директор получает опцион в размере 1% стоимости бизнеса. Но в наших условиях, когда большинство фирм являются закрытыми акционерными обществами, оценить реальный размер бизнеса очень сложно.
Не следует сбрасывать со счетов и нематериальную мотивацию. Успешный топ-менеджер всегда может сказать, что имеет опыт реализации серьезных проектов, а его репутация и известность в деловых кругах стоят дороже любых денег, поскольку увеличивают ценность этого человека на рынке труда.
Собственники и наемные топ-менеджеры
Ниже приводим две точки зрения, практически противоположные, на то, как должны строиться отношения собственников и наемных топ-менеджеров. Правда, и опыт у наших экспертов разный. Александр Сибиряков - изначально собственник и генеральный директор. На какое-то время он передавал управление компанией наемным топ-менеджерам, но позже вернулся к оперативному управлению. Вадим Лата стал соучредителем компании не так давно, его предыдущий карьерный опыт был связан с работой на топ-должностях в нескольких крупных компаниях.
Александр Сибиряков , генеральный директор, учредитель компании «ДиджиТек» (Екатеринбург): «Мне кажется, что генеральные директора уходят из ИТ-компаний просто потому, что стоимость входа на рынок относительно низкая. Что-то я не слышал, чтобы генеральные директора “Норникеля” или “Лукойла” часто менялись сами по себе. А почему? Наверное, потому, что создать еще один “Лукойл” у них уже не получится. А у нас - легко: поработал генеральным директором, осмотрелся по сторонам, решил “я тоже так могу!” и поехали. Практически “с нуля”.
Был такой случай: работал у нас наемный директор, хорошо работал, стратегию не трогал, текущую работу закрывал замечательно. Потом вырос человек, нашел себе “тему” по душе и ушел. Так я ему еще и помог, ну а сейчас результатом пользуюсь. Кстати, его новый бизнес моему (которым он руководил) - не конкурент, совсем другое направление.
Были и обратные примеры. Но основная проблема на ИТ-рынке (да и на любом другом) в том, что не все могут создать что-то свое, совершенно новое, найти свою нишу. Чаще всего бизнес создают на том, что уводят клиентов от старых работодателей, видят шапку айсберга и, опираясь только на эти знания о рынке, пытаются стать титанами (ну или титаниками), быть “круче” тех, кто их нанимал.
Пожалуй, вот и объяснение, почему я вполне осознанно вернулся к управлению компанией - замучился жить в текучке руководящих кадров. Ты им только что-то показал, а они уходят, ты новых берешь, а они - туда же.
Почему генеральные директора рано или поздно уходят? А почему футболисты из клуба в клуб бегают? Денег больше предложили, вот они и уходят. Ведь, по мнению наемного менеджера, у нас (да, впрочем, как и везде) очень несправедливое распределение результатов труда: собственник слишком много себе забирает. И многие исполнители так считают. Поставьте себя на их место. И получится, что ты:
ходишь на работу в галстуке;
лично из своих рук выдаешь деньги собственнику для поездки на Канары;
гоняешь персонал, чтобы не отлынивали от дел;
ублажаешь клиентов, чтобы и покупали, и платили.
А что взамен? Зарплата слегка повыше, чем у этого персонала?
Полномочия у генерального директора действительно должны быть самыми полными. Ведь зачем собственники генеральных директоров приглашают? Чтобы иметь возможность от бизнеса отойти. Съездить в Куршавель, когда захочется. Или на Байкал. Или в областную думу на очередной созыв. Устали люди уже это на себе тащить, разнообразия хочется. Соответственно, пока они “отдыхают”, бизнес должен работать, и владельца “дергать” не должны. Конечно, в каждом конкретном случае взаимоотношения собственника и наемного менеджера - разные. Если последний хочет, чтобы у него была полная свобода действий и он делал то, что хочет, - ему надо найти такого собственника, который Канары будет любить больше, чем свой собственный бизнес. Но так бывает не всегда. Кто-то из владельцев каждый день в бизнес “влезает”. Но так или иначе, каждый собственник какую-то часть своих полномочий делегирует топ-менеджерам.
Теперь вопрос: как мотивировать генерального директора на хорошую работу? И надо ли к нему относиться как-то “по-особенному”? Я считаю: “Нет”. Со всеми сотрудниками надо вести себя одинаково. Генеральный директор - такой же сотрудник, как и все, просто ответственности на нем больше. И не надо ничего изобретать. Мотивация самая простая: надо хорошо платить.
Но в этом-то и проблема. На одном из “круглых столов” на осеннем IT-форуме прозвучало, что капитализация у региональных компаний большая потому, что собственники этих компаний сами себе зарплату недоплачивают. Как у Хазанова: “В зоопарке тигру не докладывают мяса”. Только здесь тигр сам недоедает и заначку не прикапывает: все в оборот, все в дело. А когда обязанности владельца перекладываются на кого-то другого, получается, что этому другому надо платить хорошую зарплату. Кто-то этого не понимает, а кому-то жалко такие деньги отдавать: мол, если я себе “любимому и неповторимому” недодавал, то почему какому-то Васе я должен в два раза больше платить? Получается, что если тигр сам себе “не докладывает”, значит, и у наемных менеджеров высокой зарплаты не будет. А это прямая угроза бизнесу. Надо же не просто найти хорошего менеджера, но и создать такие условия, чтобы он не воровал, клиентов не уводил и с голоду чтобы не умер.
Теперь о том, как “расплачиваться”. Часто слышу от наемных работников: “Пусть мне долю в бизнесе дадут, я тогда в десять раз лучше работать буду!” Никаких долей давать нельзя! Хотят долю - пусть сами собственниками становятся: строят свой бизнес с нуля. А если с нуля проблематично, то я и помочь могу, поучаствую в качестве равноправного инвестора. Я в своем бизнесе все доли, которые не мои были, выкупил. И абсолютно уверен: труд наемного менеджера должен оплачиваться по схеме: фиксированная зарплата плюс процент от достигнутого результата.
И вот еще что: у владельца и наемного сотрудника изначально, по природе своей, разное отношение к компании, в которой они трудятся. Идеал собственника: предприятие, которое всегда приносит ему деньги. А генерального директора волнует, чтобы прибыль была только тогда, когда он здесь работает. Меня вполне устраивает, чтобы все развивалось потихоньку и долго, а наемному менеджеру надо всё и сразу, а дальше - хоть трава не расти. Вот он и начинает усиленно “доить” компанию. А если корову в два раза чаще за вымя дергать, она, что, молока в два раза больше даст? Не даст - а в конце концов сдохнет. В итоге сумма молока, которое “корова” выдала за всю свою коровью жизнь, уменьшается. А это - уже прямое противоречие интересам собственника. Отсюда вопрос, а как замотивировать топ-менеджера, чтобы он тоже хотел работать “долго и счастливо”? И, пожалуй, это главное “кто ж его знает” в данном вопросе. Людей много, и рецептов тоже много. Я знаю только то, что наемный менеджер все равно уйдет: на пенсию, на повышение, в более крутую контору. Собственник тоже ушел бы, если б мог. Да вот беда - не может. Поэтому я работаю только с теми, кто гарантированно будет работать не один год. И не два, и не три. Только тогда есть смысл учить, делегировать, воспитывать, платить и т. п. А вот как узнать, сколько человек “просидит”, - это секрет. Можно сказать, ноу-хау:)».
Вадим Лата , генеральный директор, соучредитель компании «Технократ»: «Если владелец бизнеса хочет, чтобы наемный генеральный директор относился к бизнесу как к своему, он должен отдать ему все полномочия. И тогда топ-менеджер уже не будет смотреть на сторону, не будет думать о том, что можно что-то свое создать. Если собственник уверен в человеке, которого взял на эту должность (а он должен быть уверен в том, кого сделал ключевой фигурой и кому доверил так много), тогда и надо отдать ему все, не бояться, не “влезать” в каждое решение. Конечно, такая уверенность в партнере по бизнесу может прийти не сразу: проверка человека “на соответствие” может длиться от полугода до года, но если решено, что человек подходит, тогда уже надо ему доверять. При этом следить за тем, какие он действия предпринимает, какие шаги совершает и насколько они со стратегией согласуются, необходимо.
Но генеральному директору необходимы все ключевые рычаги управления: собственник доверил этому человеку руководство всей компанией, поставил перед ним определенные задачи, значит, у него должна быть возможность выстроить свою вертикаль власти, которая, по его мнению, наилучшим образом подойдет для этого.
Понятно, что генеральный директор не должен сразу после своего прихода снимать всю старую команду и ставить новую. Но ему надо предоставить возможность проводить кадровые перестановки не только на уровне среднего звена (как раз этим-то он и не должен заниматься). Он должен заботиться о том, как расставить людей на ключевые позиции, чтобы каждый “заиграл” всеми возможными гранями.
Увы, но когда я наблюдаю за действиями людей на нашем рынке, мне иногда кажется, что владельцы компаний просто не умеют быть собственниками. Ведь определить, что в себя включает это понятие, очень тяжело. Это надо чувствовать. Уважать тех, с кем ты работаешь, а не просто делать что-то потому, что “я хочу!”. А у нас как? Начинается все с того, что владелец устает руководить и отдает свой бизнес в наемные руки. Но проходит время, и ему, отдохнувшему, вдруг становится скучно, и следом за этим появляется желание “влезать” в то, что делает наемный генеральный директор. Я к этому отношусь очень скептически. Если топ-менеджеру не давать никакой инициативы, если не позволять никого менять, тогда как работать этому человеку? Как руководить теми, кто его не устраивает? Ведь есть только два пути: создать команду, на которую можно опереться, и “весело и бодро” решать поставленные задачи или все время бороться с теми, с кем не сработался, но не можешь “убрать” со своего пути. Конечно, есть те, кто всю свою жизнь кладут на алтарь борьбы внутри компании, но если оценить, что же получается в результате, то понятно, что есть более интересные и полезные способы потратить свои силы и здоровье. Вот тут-то и возникают сомнения. Можно некоторое время помаяться, но не бесконечно же.
Это - первое. Второе: если собственник доверил человеку такие полномочия, то не надо жадничать. Сделайте ему хорошую мотивацию, чтобы он как сыр в масле катался. И тогда он не будет сравнивать, что там конкуренты предлагают. Понятно, люди, которые становятся генеральными директорами, умеют считать и смотрят не только на то, сколько денег им дадут, но и сравнивают обороты компании, потенциал, функционал. Но так или иначе, каждый наемный сотрудник имеет свою цену. При этом не надо пытаться замотивировать генерального директора по образу и подобию другого персонала: значительную часть его обязанностей просто невозможно “оценить в деньгах”. Вот сколько стоит создание такого микроклимата в коллективе, чтобы из него не хотели уходить сотрудники? А сколько своего времени он на это тратит? Сколько сил? Кто это считал? И главное, как? Поэтому не надо мотивацию генерального директора строить по принципу: “Будешь пожизненно получать определенный процент от бизнеса: объемы будут расти, а вместе с ними - и твоя зарплата”. Конечно, она может зависеть и от оборота, и от прибыли. Но сама ее суть должна быть другой. Например, при приеме на работу генеральному директору дают Х% от прибыли. Он работает полгода, год, выполняет тот самый “неисчисляемый” функционал. И если владельцы довольны его работой, если он чувствует компанию уже как свою собственную, и ему действительно уже надо просто “руками водить”, чтобы ею управлять, тогда собственники должны увеличить этот самый его процент от прибыли. Хотя кажется, что это нелогично, и все должно быть наоборот: ведь на начальном этапе сил больше вкладывается, работать приходится сутками, особенно если генеральный директор в новую компанию приходит. Это, конечно, все верно, но через некоторое время, когда кажется, что все уже идет само собой, сил на поддержание требуется не меньше, и хочется адекватной реакции со стороны владельцев бизнеса.
Ну и третье. Наемный генеральный директор должен чувствовать к себе эксклюзивное отношение собственника. К нему надо относиться лучше, чем ко всем остальным сотрудникам компании, даже если с ними проработали не один десяток лет, а генерального директора “купили на рынке” только полгода назад. В противном случае надо было ставить на эту позицию сотрудника, воспитанного в собственном коллективе. Но если по какой-то причине был сделан выбор в пользу “внешнего” человека, последний должен получить все 100% любви тех, кто его пригласил. Не надо приравнивать генерального директора к другим сотрудникам. Генеральный директор - это уже не рядовой менеджер, он - небожитель, доверенное лицо собственника. И у владельца с ним должны быть секреты совсем другого уровня. Генеральный директор должен чувствовать, что ему доверяют, и доверяют очень многое. Он играет с учредителями в одну игру, и он должен знать ее правила.
Законы физики действуют и в нашей жизни: сила действия равна силе противодействия. Сколько собственник даст генеральному директору (полномочий, зарплаты, любви, доверия), столько он и получит в ответ.
Если же говорить о причинах, по которым уходят наемные генеральные директора, то они не только в неправильной мотивации. Нередко к такому решению подталкивает разлад в стане собственников. В такой ситуации бизнес просто медленно умирает: денег на развитие нет или учредитель ищет более выгодный (или более спокойный) вариант вложения капитала (строительство, бизнес за границей). Весь персонал, который еще остался верен компании, пытается хоть что-то сделать, но когда нет источников финансирования, сделать ничего нельзя. Вот народ и разбегается.
И еще немного дегтя. Если посмотреть на увольнения генеральных директоров, произошедшие за последние два с половиной года, то можно сказать, что некоторая их часть была спровоцирована кризисом. Понятно, что после почти 10 лет спокойной жизни не все топ-менеджеры смогли вовремя перестроиться на кризисное управление. Конечно, неизвестно, как “сыграли” бы компании, если бы у их руля в тот момент стояли собственники, и насколько сильно отличались бы действия последних от того, что предпринял наемный работник. Прописная истина: люди все разные: кто-то хорошо работает в спокойной обстановке и с нестандартной ситуацией просто не справился, а кто-то, наоборот, ненавидит текучку, но отлично чувствует себя, когда вокруг все “плохо”. Кроме того, часть руководителей просто не заметили, что условия бизнеса изменились, другие решили “переждать, ничего не предпринимая”, кто-то не захотел жертвовать своим комфортом (снижать зарплату, урезать медицинскую страховку, увольнять третью секретаршу). Хотя надо было просто затянуть пояса, вложить все, что можно (и даже чуть больше), в оборотные средства (очень актуальная тема на тот момент), чтобы потом уже вновь вернуться в прежнее комфортное состояние. Конечно, никакому собственнику не нравится, когда он теряет деньги (а потери были у всех), вот и уволили наемных топ-менеджеров, которых считали повинными в этом.
А может быть, не все так плохо, и человек просто перерос эту должность. Я очень уважаю людей с амбициями: они стремятся верх по карьерной лестнице, и в этом нет ничего зазорного. Но это те люди, которые рано или поздно уйдут из наемных менеджеров, чтобы создать что-то свое.
Ну а если речь идет о переходе наемного сотрудника не к конкуренту, а в собственный бизнес, то здесь есть еще одна причина. Всех волнует вопрос “пенсии”. Пока ты работаешь по найму, у тебя есть определенный доход, который резко падает, как только ты перестаешь трудиться. А вот если у тебя есть свое дело, то доход, какой-никакой, оно приносит тебе постоянно.
Резюмируя, скажу, что все зависит от того, как складываются человеческие взаимоотношения между собственниками и наемными генеральными директорами. И несмотря на “деготь”, на нашем рынке есть примеры, когда людям удается сработаться и совместными усилиями развивать компанию. Да так хорошо у них это получается, что представить какого-то другого генерального директора на этом месте просто невозможно».
Профессиональный и стрессоустойчивый
Каким должен быть топ-менеджер, чтобы эффективно руководить бизнесом? По этому вопросу разногласий между участниками «круглого стола» не возникло. На первое место они поставили профессионализм, знание предметной области и лидерские качества. Далее были названы коммуникабельность, наличие высокого интеллекта и умение видеть стратегические перспективы. Разумеется, топ менеджер обязан быть хорошим управленцем. В числе других необходимых качеств упоминались целеустремленность, умение быстро принимать решения, четко ставить задачи, работать с людьми, мотивировать сотрудников, нацелить их на решение конечной задачи. Помимо этого топ-менеджер должен грамотно делегировать полномочия своим подчиненным, сохраняя при этом контроль над их деятельностью, уметь эффективно планировать время, а также сохранять стрессоустойчивость и работоспособность в условиях неопределенности. Последние качества приобретают в наше время все более важное значение, ибо никто не может предсказать, что произойдет с экономикой и рынком через полгода.
Понятно, что найти кандидата, обладающего всеми перечисленными качествами, практически невозможно. Поэтому при найме топ-менеджеров владельцы бизнеса готовы согласиться с тем, что требуемые навыки и квалификацию руководитель предприятия приобретет в ходе работы. Способов «подтянуть» директора до нужного уровня существует немало. Это обучение по программам MBA, индивидуальные занятия с бизнес-тренерами, наставничество со стороны владельца бизнеса. Впрочем, некоторые эксперты скептически относятся к модным формам повышения квалификации. В частности, высказывались критические замечания о российских программах MBA и мини-MBA, которые, как утверждалось, не самым лучшим образом отражают потребности бизнеса в том, чему и как надо учить. Поэтому, если уж вы решили получить такое образование или отправить на учебу сотрудников, следует хорошенько подумать, так ли это необходимо вашему бизнесу.
По мнению Александра Глушкова, профессиональные знания в узкой предметной области не должны быть приоритетным требованием для топ-менеджера. Большую важность и вес имеют управленческие качества. Настоящие знатоки всех тонкостей своего дела - это специалисты нижнего и среднего звена. Вместе с тем руководитель верхнего уровня должен владеть искусством наставника и бизнес-тренера. «В нынешних условиях это особенно важно, - утверждает Александр Глушков. - Практически каждый день глава компании становится коучем для своих подчиненных. Это тоже компетенция, и ей нужно обучать».
Юрий Вировец отметил, что одна из основных задач топ-менеджера - подбор кадров. «Но очень часто об этой составляющей работы руководителя забывают, - сказал он. - И этот пробел не сможет заполнить ни один отдел кадров, ни одно рекрутинговое агентство». В качестве примера Юрий Вировец привел случай из истории компании Apple. Стив Джобс потратил много времени и сил для того, чтобы привлечь в свою команду топ-менеджера из компании Coca-Cola. Джобс долго уговаривал кандидата, пускал в ход всю свою харизму. Ведь дело того стоило. В итоге этот менеджер сыграл заметную роль в достижении успеха Apple. «Поэтому важно осознавать, что когда мы тратим время на подбор персонала, мы тратим его не зря, это не потерянное время, это очень существенная часть обязанностей топ-менеджера», - подчеркнул Юрий Вировец.
Он также отметил, что нередко компании недооценивают свою привлекательность. Действительно, не всегда фирма может предложить большую зарплату, иногда она ниже, чем в среднем по рынку. Но при этом там продолжают работать в том числе и неплохие специалисты, которые могли бы найти более высокооплачиваемую работу. Что-то такое есть в компаниях, что их держит, и это совсем не материально.
- Наставничество: как минимизировать затраты на обучение и ускорить адаптацию
- Птица солнце из дерева и щепы
- Отставки по собственному вряд ли спасут таможенную верхушку от увлекательного путешествия на нары Кто с кем связан
- Производственная система «Росатом»: Опыт Концерна Росэнергоатом Пср расшифровка