Исследование макроэкономической среды компании. Методики оценки результатов влияния макроэкономических факторов на деятельность фирмы Влияние макроэкономики на экономическую деятельность фирмы

Оригинальный документ ?

3. Оценка финансового положения и эффективности финансового управления организации 12

4. Оценка отдельных иных элементов экономической деятельности организации в соответствии с темой выпускной квалификационной работы 24

5. Основные меры по решению проблем, выявленных в экономической деятельности организации 29

Список использованной литературы 38

Приложения 39

1. Общая характеристика деятельности организации

Частный медицинский центр был создан при поддержке Венчурного фонда Республики Татарстан (получен кредит на определенную сумму под минимальный процент), и зарегистрирован 6 мая 2005 года межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 14 по Республике Татарстан.

Организация представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского Кодекса РФ и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» . Является юридическим лицом (ст. 48 Гражданского Кодекса РФ) и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «Клиника эстетической медицины и лазерных технологий».

Фирменное наименование организации: «Врачебная практикаДжаннис».

Юридический адрес организации: 420111, республика Татарстан, город Казань, улица Тельмана, 23.

Среди основных видов деятельности организации, по ОКВЭД, можно выделить:

- 85.11. Деятельность лечебных учреждений.

- 52.33.1 Розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами, кроме мыла.

Основным видом деятельности организации является «Деятельность лечебных учреждений», то есть организация оказывает лечебно-диагностические услуги населению. Выручка по данному виду деятельности составляет ≈95% от общей, соответственно выручка по виду деятельности «Розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами, кроме мыла».

2. Оценка воздействия макроэкономической среды на функционирование организации

Любая организация осуществляет свою деятельность под влиянием сил внешней среды, которые либо открывают новые возможности, либо грозят предприятию новыми неприятностями. Часть этих сил, которые носят название «Макросреда» не поддаются контролю со стороны организации, но она может и должна внимательно следить за ними и реагировать на их действия.

Рассмотрим основные тенденции Российского рынка, на котором ведет свою деятельность ООО «Клиника эстетической медицины и лазерных технологий».

Рынок эстетической медицины России признан самым активно растущим в мире. Объем российского рынка эстетической медицины трудно оценить, так как не существует официальной статистики. По данным ISAPS (International Society of Aesthetic Plastic Surgery) в 2016 году Россия заняла 11 место в мире по количеству выполненных процедур. На первом месте - США, на втором - Бразилия, на третьем - Китай. В России практикуют 836 пластических хирургов (для сравнения, в США - 6950) и 7600 дерматологов .

В целом, перспективы рынка эстетической медицины эксперты связывают с продуктами и процедурами, которые сохраняют естественную красоту (не предполагают хирургическое вмешательство), а также с ростом спроса на косметологические услуги среди мужчин. Эксперты оценивают среднегодовой темп роста российского рынка препаратов инъекционной косметологии в среднем на уровне 12%. Столь высокий темп роста делает услуга эстетической медицины перспективным направлением инвестирования в условиях текущего экономического спада .

Проведем PEST-анализ рынка эстетической медицины в табличной форме.

Анализ влияния макроэкономических факторов или внешней среды является одним из этапов стратегического планирования в фирме. А планирование, в свою очередь, является первой из четырех функций менеджмента (или управления), которые были выдвинутые А. Файолем и детально исследованы им в книге 1916 года «Общее и промышленное управление» .

Рассмотрим процесс стратегического планирования на рисунке 4.

Рисунок 4 - Процесс стратегического планирования

Как видим на рисунке 4, процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов. Этап оценки и анализа внешней среды является базой для анализа сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей и стратегических альтернатив.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

• - Где сейчас находится организация?
• - Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• - Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

По заглавным буквам внешних косвенных факторов влияния (СТЭП) называется методика анализа (СТЭП-анализ) влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия .

Часто используют аббревиатуру СТЭП в английской транскрипции STEP. Кроме того, учитывая разницу в приоритетном воздействии тех или иных факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга, часто меняют позиции букв на ПЭСТ или в английской интерпретации PEST.

При проведении ПЭСТ-анализа больший вес имеют политические и экономические факторы, а СТЭП-анализа - социальные и технологические.

Рассмотрим методику проведения СТЭП-анализа. СТЭП-анализ проводится с соблюдением следующих принципов:

• - Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;
• - Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;
• - СТЭП-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 1 и табличная форма СТЭП-анализа (Таблица 2) .

Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 1 - Четырехпольная матрица СТЭП-анализа

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании.

Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, необходимо определить три или четыре наиболее явных тенденций в макроокружении компании.

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице 2.

Таблица 2 - Примерный набор факторов макросреды для СТЭП-анализа

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции .

Напомним, что согласно принципам СТЭП-анализа, набор факторов для каждой фирмы свой собственный.

Выделенным макроэкономическим факторам в табличной форме (таблица 3) присваиваются числовые значения опасности для фирмы, вероятности проявления, важности, влияния на фирму.

Таблица 3 - Табличная форма для проведения СТЭП-анализа

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

• - в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды;
• - каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:
• - важности для отрасли по шкале:
  • 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• - влияния на организацию по шкале:
  • 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• - направленности влияния по шкале:

1 - позитивная, -1 - негативная.

Заполняется таблица 4.

Таблица 4 - Профиль среды фирмы

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации (последний столбец таблицы 4). По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора ETOM (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Для данного анализа используется таблица 5.

Таблица 5 - Матрица анализа ЕТОМ

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Анализ сильных и слабых сторон организации, а также анализ возможностей и угроз со стороны внешнего окружения организации можно выполнить с использованием метода SWOT-анализа.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) . Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды . Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации (рисунок 5).

Рисунок 5 - Матрица SWOT

Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение.

Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей .

Итак, выработка стратегии деятельности фирмы не возможна без анализа макроэкономических факторов, которые представляют собой различные возможности и угрозы для фирмы. Без постоянного анализа и соответствующих действий фирмы возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации и дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Как отмечалось ранее, фирма не в состоянии воздействовать на макроэкономические факторы и только принимает их такими, какие они есть, приспосабливается к ним, использует их. Однако, удачный выбор стратегии, основанный на своевременном анализе макроэкономических факторов в том числе, напрямую отражается в результатах ее деятельности: цене, прибыли, эффективности.

Поведение и результативность фирмы не могут не сказаться на функционировании и преуспевании всей отрасли, а состояние последней влияет на национальную экономику в целом . Таким образом, своим благополучием фирма косвенно влияет на макросреду.

Организация на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду и во многом определяют характер ее деятельности. Поэтому следует надлежащим образом подходить к оценке характеристик составляющих внешней среды и к определению их относительной важности. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуиции. В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды. Классификация факторов внешней среды.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

2.1. Прямые факторы:

Потребители. Это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. 3) Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужнывнешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Экономическая организация является открытой социально-экономической системой, важной ее системной составляющей является среда, создающая как общие, так и специфические условия существования организации. Любая организация формируется и функционирует в рамках некоторого окружения. Среда обитания организации делится на 2 части: внутреннюю и внешнюю (макроокружение и непосредственное окружение).

Управление внутренней средой играет важную роль в функционировании организации, которая осуществляет свою жизнедеятельность за счет обмена продуктами, ресурсами с внешней средой и находится под воздействием ее факторов [см. доп. лит. №13, с.33].

Задача менеджмента организации состоит в том, чтобы обеспечить поддержание устойчивого баланса в отношениях между организацией и внешней средой.

Потребители, торговые посредники, конкуренты, поставщики ресурсов, правительственные органы, профсоюзы, общественно-политические организации, так или иначе, взаимодействуют с организацией и оказывают на нее свое воздействие.

Внешнее окружение организации, с которым она вынуждена считаться при определении и совершении своих действий получила название «внешней среды». При этом (в зависимости от характеристик факторов воздействия внешней среды), принято различать:

· Экстрасреду (факторы, значимые для человечества в целом, например, глобальные тенденции, существующие в мировом масштабе, геополитика, конъюнктура мировых рынков) – это глобальная среда;

· Макросреду (факторы, влияющие на деятельность организации, проявляющиеся в масштабах страны или региона) – это дальняя среда;

· Микросреду (среду бизнеса) – это ближняя среда [см. доп. лит. №6, с.109].

Для того, чтобы определить стратегию организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство организации должно иметь представление не только о внутренней среде организации, но и о внешней среде, тенденциях ее развития. При этом, внешнее окружение изучается для того, чтобы выявить те угрозы и возможности, которые организация должна обязательно учитывать при определении своих целей и при управлении процессом их достижения.

Внешнюю среду организации и органов ГМУ характеризуют:

Высокий уровень сложности, большое количество факторов, влияющих на эти организации и органы ГМУ;

Быстрые темпы изменения факторов внешней среды, сложность прогнозирования этих процессов и сложность оценки их воздействия.

В маркетинге и менеджменте принято также рассматривать внешнюю среду как множество факторов, которые оказывают воздействие на функционирование организации.

Факторы – проявления активности, деятельности различных субъектов внешней среды, например, политические действия государственных органов власти.

Факторы – явления, события, тенденции, например, введение государственными органами нового налогового законодательства, динамика инфляции и курса иностранной валюты [см. доп. лит. №13, с.34].

Макроокружение определяет наиболее общие (рамочные) условия деятельности организации во внешней среде. Характер влияния макроокружения, в большинстве случаев, выступает как примерно одинаковый для всех организаций. Но в связи с различиями, как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций степень влияния макроокружения на каждую из них в отдельности может иметь некоторые отличия и особенности.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Среда факторов дальнего внешнего окружения (факторы косвенного воздействия) включает: политические, экономические, социальные, технологические факторы.

Среда факторов ближнего внешнего окружения включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность организации. Это: конкуренты, поставщики, клиенты, кредиторы, профсоюзы, акционеры, торговые организации, органы местной власти, региональные факторы [см. доп. лит. №10, с.40-41].

Направления оценки воздействия дальней внешней среды на организацию и органы ГМУ:

1. Политическая подсистема оказывает мощное воздействие на все стороны функционирования организации и органов ГМУ, проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти. Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает организация; политическая стабильность; изменения положения России на международной арене; изменения во властных структурах государства; отношения с органами власти; взаимоотношения государства и бизнеса; уровень бюрократизации и коррупции; правовая система; государственное регулирование экономики.

2. Экономические факторы воздействия внешней среды на организацию: финансовая устойчивость государства и рынков, на которых работает организация; динамика изменения в экономике; ставка рефинансирования ЦБ, инфляция, ставки налогообложения; инвестиционная активность государства; доходы населения; развитие рынков и прочие параметры, влияющие на деловую активность организации.

3. Социальные факторы внешней среды взаимосвязаны с изменением базовых социо-культурных параметров населения, образа его жизни, изменениями демографической ситуации в стране и в конкретном регионе. Социальные факторы: демографическая структура населения; уровень развития трудовых ресурсов; образование населения; качество жизни; изменения структуры доходов и расходов; система функционирующих в обществе ценностей и др.

4. Технологические факторы: уровень развития технологий, тенденции в сфере НИОКР, инновационные процессы; транспортная сеть и другие элементы инфраструктуры; государственная промышленная и инновационная политика; развитие научно-технического потенциала и др. [см. доп. лит. №13, с.34-35, №9, с.99-101].

К наиболее значимым факторам ближнего окружения относятся:

Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам с бизнесом. Социальная ответственность бизнеса предусматривает участие организации в развитии территории, на которой она находится;

Региональные факторы. Это группа факторов, связанных с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки и др.

Очевидно, что факторы внешней среды многочисленны и имеют разную степень влияния на развитие организации и функционирование органов ГМУ. Поэтому необходимо выявить среди множества факторов макроэкономической внешней среды те, которые оказывают сильное влияние, и расставить приоритеты по степени влияния.

На наш взгляд, к факторам наиболее сильного воздействия на функционирование организации можно отнести:

· Формы, методы и институты государственного регулирования экономики, в т.ч. бизнеса;

· Политическую стабильность в стране;

· Политико-правовые нормы;

· Федеральные законы и законы субъектов РФ;

· Местные правовые акты;

· Органы ГМУ;

· Международную обстановку и изменения в геополитике;

· Конъюнктуру мировых рынков;

· Бюджетно-налоговую и денежно-кредитную политику;

· Уровень инфляции;

· Уровень доходов населения;

· Внешнеэкономическое законодательство;

· Позицию государства по отношению к иностранному капиталу;

· Государственную инвестиционную и инновационную политику;

· Экономические стратегии и экономическую политику Правительства РФ;

· Федеральные, региональные и муниципальные программы и проекты.

Приоритетность указанных факторов для каждой организации и органов ГМУ имеет свою специфику.

Наиболее распространенными методами оценки внешней среды и степени ее воздействия (количественной оценки) являются: PEST-анализ, SWOT-анализ, методы экспертной оценки (индивидуальные и коллективные).

Среди всех указанных факторов макроэкономической среды особое место занимает система ГМУ. ГМУ как часть дальней внешней среды (т.е. макроэкономической среды) является общей (универсальной) для всех организаций РФ.

Уровень исследования макроэкономической среды в данной учебной дисциплине – государство, субъект федерации, муниципальное образование.

Система ГМУ рассматривается как субъект (фактор) макроэкономической среды, воздействующий на эффективность функционирования организации и органов ГМУ. При этом необходимо учитывать усиливающуюся взаимосвязь политических и экономических процессов во всем мире, в пределах РФ, взаимопроникновение интересов. Российские предприятия и органы ГМУ испытывают сильное воздействие, исходящее от далеких субъектов – зарубежных государств, мировых финансовых институтов, транснациональных корпораций, стратегических союзов и пр.

Для того чтобы понять характер и степень воздействия системы ГМУ на экономику в целом, на отдельные ее секторы, рынки, на отдельную организацию необходимо изучить содержание ГМУ, механизм принятия управленческих решений органами ГМУ.