Сравнивая стратегическое планирование и стратегический менеджмент можно. Стратегическое планирование в управлении организации
Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка деятельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.
Таблица 3.1.1
Сопоставление стратегического и оперативного управления
Показатель |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Предназначение |
Получение прибыли за счет производства продукции |
Развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой |
Концентрация внимания |
Взгляд обращен вовнутрь организации для поиска путей эффективного использования ресурсов |
Взгляд вовне организации для поиска новых возможностей |
Фактор времени |
Ориентация на ближайшую перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
Системообразующие |
Функции,техника и технологии |
Люди и рыночные отношения |
Управление персоналом |
Взгляд на работников как на один из видов ресурсов |
Работник как основная ценность организации |
эффективности |
Прибыльность |
Изменения как реакция на изменение внешней среды |
Последовательность корпоративного планирования
Таблица 3.1.2
Стадия планирования |
Этап |
Определение целей |
Формулирование видения и миссии Формулирование целей |
Системный анализ ситуации |
Анализ существующей стратегии Анализ окружающей среды Анализ внутренней ситуации |
Разработка стратегии |
Разработка концепции стратегии Выбор варианта стратегии Конкретизация выбранной стратегии |
Проведение стратегических |
Разработка функциональных стратегий |
изменений |
Разработка стратегических мероприятий Проведение изменений |
Почему попытки разработать стратегию не всегда являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Э.А Уткиным в коллективной монографии. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным ее состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.
Концепция стратегического планирования, по словам профессора X. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.
Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.
Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и другие проблемы, связанные со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана» .
Сказанное, возможно, является главной причиной срыва в реализации проектов и программ.
Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь с точки зрения затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен» .
Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом.
Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают из-за недостаточной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию. Вызов лидеров: Пер. со швед. - М.: Дело, 1996. - С.263.
1. Желание высшего руководства держаться в отдалении от создания и исполнения стратегического планирования, делегируя эти функции конкретному должностному лицу или подразделению. Если стратегией не занимается первое лицо — ею никто не занимается.
2. Отказ от стратегического планирования из-за того, что внедрение системы потерпело поражение в прошлом, то есть не привело к тем результатам, которые ожидали получить представители высшего звена управления.
3. Предположение, что стратегическое планирование потребует слишком больших финансовых и временных затрат.
4. Убеждение, что достаточно небольших усилий, для того чтобы фантастические результаты появились по мановению волшебной палочки.
5. Допущение, что достаточно прямого копирования успешного опыта других компаний без всяких изменений для достижения аналогичных результатов.
6. Предположение, что систему стратегического планирования можно внедрить без переоценки существующих управленческих технологий, системы принятия управленческих решений и контроля.
7. Неспособность найти человека или группу людей на высшем уровне управления, которые будут являться «двигателем» проекта.
8. Отсутствие базовых знаний у участников проекта в области навыков руководства изменениями и технических знаний для видения перспективы развития, а также отсутствие личностных качеств, необходимых для доведения проекта до конца.
9. Непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс.
10. Предположение, что стратегическое планирование является процессом, обособленным от операционной деятельности. Ошибка в противопоставлении процессов планирования и исполнения плана повседневной деятельности. Причина — непонимание того, что стратегический план должен быть фундаментом оперативной деятельности.
11. Предположение, что высшее и среднее звенья управления понимают суть процедуры стратегического планирования, и того, что эта процедура всегда будет совпадать с их личными интересами.
12. Непонимание того, что стратегическое планирование есть симбиоз жестких процедур и интуиции, дополняющих друг друга. Допущение того, что нанятая группа сторонних консультантов или специально созданный отдел сможет самостоятельно разработать стратегический план для линейных руководителей.
13. Игнорирование того, что стратегический план есть процесс познания внешней среды и внутреннего состояния организации, т.е. процесс обучения, совмещенный с внедрением.
14. Предположение, что стратегическое планирование немедленно вытянет компанию из текущего кризисного состояния.
15. Допущение, что стратегическое планирование есть инструмент определения перспективы конкретного продукта или модификации существующего продукта. Иными словами, невосприятие системы стратегического планирования как интегрированной управленческой системы.
Кризис стартегического планирования
Подробный анализ истории возникновения и заката стратегического планирования провел Проректор Санкт-Петербургского Государственного Университета, заведующий кафедрой стратегического и международного менеджмента В.С. Катькало .
Ограниченные возможности формализованных систем планирования при выработке стратегических решений стали очевидны уже в середине 1970-х гг. Вся последующая история теории и практики стратегического управления отмечена признанием снижения эффективности классической концепции стратегического планирования.
Сильными катализаторами этих процессов был нефтяной шок 1973 г. и последовавший за ним мировой экономический кризис, поставившие под серьезное сомнение саму идеологию планирования. В наступившей эпохе плавающих валютных курсов, высокой инфляции и усиливающейся международной конкуренции (особенно болезненной ввиду непредвиденных успехов японских и китайских фирм) заметно упал авторитет технически сложных моделей планирования. Они оказались оторванными от понимания реальных конкурентных преимуществ.
Данная проблема имела на практике два проявления. С одной стороны, ведущие компании США и Европы, не жалевшие ресурсов на отделы планирования, обнаружили, что те выродились в своеобразные «башни из слоновой кости», изощрявшиеся в методах определения долгосрочных целей, которые все труднее было реально достичь. По некоторым данным, в начале 1980-х гг. менее 10% американских корпораций успешно реализовывали свои тщательно сконструированные стратегии. С другой стороны, новейшая мировая история бизнеса изобилует примерами компаний, принимавших неудачные решения на основе считавшихся совершенными моделей стратегического планирования.
Ревизию стратегического планирования провел также профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале Г. Минцберг. С одной стороны, неправомерной признавалась предпосылка о том, что стратегия организации всегда есть результат рационального планирования, и, с другой стороны, утверждалось, что развивающиеся стратегии могут быть не менее успешными, чем преднамеренные стратегии, являющиеся результатом формализованного планирования.
Вера в непревзойденность модели стратегического планирования для обеспечения процветания фирм, теоретически обоснованная американским математиком и экономистом российского происхождения И. Ансоффом и его последователями, в целом не получила убедительного подтверждения в эмпирических исследованиях влияния планирования на финансовые результаты. Если первоначально на рубеже 1970-х гг. такие исследования еще делали обнадеживающие выводы, то десятки подобных работ, выполненных в 1970-80-е гг., не нашли очевидных доказательств этим ожиданиям либо полностью их развеяли. Уже в 1980-е гг. лидеры разных отраслей мировой экономики, не отказываясь совсем от фразеологии планирования, окончательно и кардинально пересмотрели его базовые принципы в пользу более гибких методов управления своим долгосрочным развитием.
Особенно показательны здесь сюжеты компаний Royal Dutch Shell и General Electric (GE). Обе действительно добились ощутимых конкурентных преимуществ, благодаря отлично поставленной работе по стратегическому планированию, однако толковали они его по-своему.
В Shell отвергли привычную форму сложных и негибких 10-летних планов, создаваемых командой корпоративных стратегов, весьма дистанцированных от реальных операций. Предложенное взамен понимание планирования включало разработку набора ситуационных сценариев, задачей которого было заставить генеральных менеджеров на всех уровнях корпоративной иерархии думать стратегически об окружающей среде их бизнеса. Сценарии могли применяться для проверки жизнеспособности альтернативных стратегий, либо в качестве информационной основы процесса формулирования стратегий, либо при оценке специфических капиталоемких инвестиционных проектов. Серьезное усиление после мирового экономического кризиса середины 1970-х гг. неопределенности внешней среды бизнеса и возрастание значения политических и социальных факторов корпоративных решений способствовали распространению сценарного подхода среди компаний разных отраслей. К середине 1980-х гг., согласно одному из опросов компаний, входивших тогда по рейтингу Fortune в список 500 крупнейших в США, более 50% из них уже применяли сценарное планирование.
Успешный опыт GE при Дж. Уэлче стал еще одной убедительной альтернативой классической концепции стратегического планирования и подтверждением того, что способность учиться быстрее, чем конкуренты, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом. Хотя GE начиная с 1960-х гг. была известна как один из самых убежденных лидеров активного внедрения рациональных систем планирования, с начала 1980-х гг. новый руководитель компании в корне пересмотрел подходы к ее стратегии. Джек Уэлч распустил отдел стратегического планирования, насчитывающий более 200 специалистов, и сформулировал стратегию компании просто, кратко и ясно: «Мы должны быть в любом бизнесе (а General Electric многопрофильная и многоотраслевая компания) первыми или вторыми. Если мы третьи и далее этот бизнес должен быть продан».
Черту под эпохой школы планирования подвел в 1994 г. Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования». Главная идея состояла в четком разведении понятий планирования и стратегии. По Г. Минцбергу, планирование есть формализованная система кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегия — либо «спонтанно» выработанная модель поведения фирмы, либо ее обдуманная «перспектива».
Следует согласиться с утверждением Г. Минцберга о том, что стратегию нельзя спланировать . Ученый справедливо считает, что традиционная модель стратегического планирования оказалась несостоятельной в создании новых и эффективных стратегий, поскольку в ее основе лежали три «фундаментальных заблуждения»:
- о предопределенности будущего,
- об отделении планирования от выработки стратегии,
- о возможности всеобъемлющей формализации.
Он делает вывод, что процесс формулирования стратегии является, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не формальным анализом. В этой связи Г.Минцберг, призывая корпорации не к тотальному отказу от планирования, а к его трансформации, верно отметил, что стратегическое планирование более точно могло бы быть названо стратегическим программированием.
Проблема, писал Г. Минтцберг, заключается в том, что стратегически планирование — вовсе не то же самое, что стратегическое мышление. Фактически первым иногда подменяют второе. «Планирование, — отмечал Г. Минтцберг, — всегда имеет отношение к анализу — к разделении цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы их можно было выполнять почти автоматически и к формулированию ожидаемых последствий или результатов каждой стадии. Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Итогом стратегического мышления является интегрированное видение будущего предприятия и не слишком точно выраженное направление движения.
Стратегическое планирование, писал Г.Минтцберг, страдает от софизмов трех видов.
Во-первых , специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним. Но это ошибка, говорит Г. Минтцберг, мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.
Во-вторых , они исходят из предположения о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с проверенными, «твердыми» данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, «твердые» данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа.
В мировой профильной литературе устоялось понимание того, что в 1980-е гг. на смену стратегическому планированию (как в теории, так и в практике менеджмента) пришло стратегическое управление, и потому дискуссия на этот счет более не относится к разряду актуальных. Уже более 20 лет стратегическое управление трактуется как более широкая концепция: помимо самого стратегического планирования, оно включает вопросы реализации стратегий и стратегического контроля.
Характерно, что применение классической теории стратегического планирования для нужд современного бизнеса отвергается многими известными российскими специалистами в области стратегий фирм [Ефремов, 2001; Зуб, Локтионов, 2001; Попов, 2003; Петров, 2005], а в ряде основных отечественных учебников по стратегическому управлению эти вопросы даже детально не обсуждаются [О.С. Виханский, 1998; И.Б. Гурков, 2004].
Стратегическое управление
Стратегическое управление — это цепь, состоящая из четырех ключевых звеньев :
1. Стратегическая диагностика (для принятия стратегических решений необходим точный диагноз и прогноз состояния внешней среды и внутреннего состояния компании).
2. Выбор стратегических целей (они возникают как компромисс амбиций, возможностей и ограничений, а затем проверяются на «прочность» путем анализа стратегических альтернатив (путей достижения стратегических целей), оценки выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегической альтернативы).
3. Стратегическое планирование как задача сокращения разрыва между текущим состоянием и тем, которого компания стремится достичь, которая решается реализацией проектов, обеспечивающих осуществление изменений, ведущих компанию к намеченной цели.
4. Стратегический контроллинг — мониторинг и контроль реализации стратегии (топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости).
1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий и ресурсов (но не всегда ответственности). Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического управления, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.
2. В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Консультанты часто сталкиваются с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты.
3. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах . Система стратегического планирования — мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.
4. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами.
5. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. В результате — пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, «гром не грянет».
6. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами.
7. Широкое применение старого принципа планирования «от достигнутого». («В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%».)
Сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно.
Если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа , добавлен 10.11.2010
Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка , добавлен 04.08.2009
Методы и средства стратегического управления, анализ внутренней и внешней среды. Основные виды и направления разработки стратегий и выбор наиболее эффективной стратегии развития для организации. Система тактических и текущих планов, разработка прогнозов.
курсовая работа , добавлен 10.01.2010
Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
курсовая работа , добавлен 19.06.2010
Характеристика видов деятельности компании "Центр Крепежных Изделий", рассмотрение составляющих стратегического менеджмента, анализ внешней и внутренней среды. Сущность понятия "стратегическое управление". Этапы разработки маркетинговой стратегии.
курсовая работа , добавлен 25.12.2012
Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация , добавлен 05.01.2016
Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа , добавлен 10.06.2013
Теоретические аспекты стратегического планирования и управления организацией. Краткая характеристика ООО "Сибирь-Алтай". Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка оптимальной стратегии для ООО "Сибирь-Алтай" и этапы ее реализации.
курсовая работа , добавлен 22.06.2010
В конце 60-х годовэкономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международнойконкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако частофирма не выходила на запланированные результаты. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.Главным в стратегическом планировании является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов .
Стратегический менеджмент
К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществлениестратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией 7 .
Перефразируя П. Друкера , И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование - это управление по планам, а стратегический менеджмент - это управление по результатам», таким образом делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических неожиданностей типасеквестирования российского бюджета вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации вреальном масштабе времени (online) .
На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:
стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;
стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов , использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок » означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.
Различие стратегического планирования и стратегического менеджмента очевидно. Первый представляет собой процесс формулирования задач, приоритетов и стратегий, второй предполагает разработку стратегии и управление ее реализацией. «Одна из основных характеристик стратегического менеджмента - его высокая сложность... возникающая не столько из особых операционных условий, сколько из неопределенных нестандартных ситуаций на уровне организации».
В центре альтернативных стратегических концепций обычно находится то, что некоторые теоретики называют «дихотомией формулировки/реализации», которая более полно будет рассмотрена в следующем разделе.
Заключительная стадия стратегического процесса - наблюдение за ходом внедрения стратегии - предполагает создание соответствующих информационных систем. Обычно оценка пройденного «пути» дается в соответствии с задачами и заданиями, поставленными менеджментом организации (показатели оборота, операционных издержек, другая финансовая информация). Кроме того, сравниваются достигнутые организацией результаты и показатели конкурентов. Менеджеры оценивают выполнение работы и по количественным и по качественным параметрам, используя рейтинги удовлетворенности потребителей. Хотя в модели стратегического процесса наблюдение - последняя стадия, ее достижение не означает окончания процесса стратегии. Как подчеркивается в последнем разделе, стратегия - непрерывный процесс адаптации организации к изменениям деловой среды. Контроль и мониторинг - всего лишь один из его элементов. Процесс наблюдений позволяет организации получить новую информацию о состоянии окружающей среды, которая используется в процессе разработки стратегии.
Поэлементный подход к стратегии основывается на положении о возможности и необходимости стратегического планирования, базис которого - допущение о рациональности человеческого поведения и возможности объективной интерпретации и анализа событий, фактов и мира в целом. Рассмотрим критику слабых мест теорий стратегического планирования и анализ проблем разделения процессов формулировки и реализации стратегии в так называемой концепции обучения и в работах сторонников политических воззрений.
Сторонники концепции обучения рассматривают стратегическое планирование как развивающийся, или адаптивный, процесс. Основные критические стрелы находятся в «колчане» Г. Минцберга, по мнению которого традиционный подход к стратегическому планированию базируется на «фундаментальных заблуждениях»:
Заблуждение относительно предопределенности. Традиционная школа планирования базируется на допущениях о предопределенности: «...прогнозах состояния внешней среды... составлении расписания осуществления стратегического процесса... и применении, опять же по утвержденному расписанию, результирующих стратегий к уступчивой среде». Г. Минцберг противопоставляет принятое в школе планирования прогнозирование и общепризнанную неточность долгосрочных прогнозов, в частности невозможность предсказания «прерывности (которую нельзя экстраполировать по определению) - технологических нововведений, роста цен, изменений отношения потребителей, законодательства». Еще одно неустранимое противоречие - предполагаемая плановиками стабильность («мир будет таким же, пока будет выполняться процесс планирования» и динамическая природа внутренней и внешних сред.
Заблуждение относительно разделения. Г. Минцберг выступает против «несущей опоры» стратегического планирования - разделения процессов формулирования и реализации стратегии, критикуя практику определения основных направлений развития организации, изолированной от операционной деятельности централизованной команды стратегов. Ученый отмечает: «Заключительное предписание состоит в том, что организации должны закончить процесс формулирования стратегии до того, как они начинают действовать в соответствии с новым планом. Однако, по нашему мнению, нельзя назвать эффективными стратегами индивидов, едва ли не основное достоинство которых состоит в способности абстрагироваться от ежедневной текучки. Напротив, "звания" стратега достоин только тот, кто, будучи погружен в повседневность, умеет абстрагировать от нее стратегические сообщения». Эффективная стратегия требует, чтобы реализация вдохновляла ее формулирование.
Заблуждение относительно формализации. Третья ошибка школы планирования - аналитический, научный подход к стратегии и предписание выполнения определенных шагов. Стратегия, по мнению Г. Минцберга, требует изобретательности и синтеза, всего, что не одобряет формализация: «Интуиция и нововведения не поддаются формализации или институционализации... разработку стратегии, как и творчество, невозможно загнать в строгие рамки схем». Исследователь заявляет, что в структурированном планировании пытаются учесть возможные нововведения посредством «незначительных, количественно выражаемых изменений родовых стратегий и целей... таким образом, в популярном стратегическом планировании предпочтение так называемым стратегиям приоритета издержек перед стратегиями приоритета продукта может отдаваться просто потому, что оценить количественно и формализовать инновационную или направленную на повышение качества деятельность значительно сложнее, чем прямое снижение издержек».
Однако критика только подчеркивает тот факт, что структурированный аналитический подход И. Ансоффа и других сторонников школы планирования - единственный надежный метод разработки стратегии организации. Сам Г. Мин-цберг определяет стратегическое планирование как «стратегическое программирование» - метод планирования, разработанный в период стабильности внешней среды (в отличие от высокотурбулентной среды 1980-1990-х гг.) и предназначенный преимущественно для так называемых «механистичных организаций» - весьма распространенной в промышленности классической формализованной, специализированной и централизованной бюрократии. Ученый считает, что данный стиль планирования адекватен не всем, но организациям определенных типов. Таким образом, Г. Минцберг призывает проявлять гибкость в подходах к стратегии.
Аналогичной точки зрения придерживаются и другие исследователи. Так, Б. Хогвуд и Л. Ганн предлагают применить ситуационный подход к стратегии, разделяя фундаментальные, «предполагающие аналитические методы планирования» выводы и незначительные, повседневные решения, и приходят к выводу, что «наилучших методов принятия решений, как и рецептов "хорошей организации", просто не существует». В свою очередь Дж. Кэй отмечает, что «нам неизвестны "общедоступные" рецепты и стратегии корпоративного успеха... в противном случае их всеобщее распространение устранило бы любое конкурентное преимущество... основы корпоративного успеха уникальны для каждой преуспевающей компании».
Классический пример успешной корпоративной стратегии - завоевание компанией Honda американского рынка мотоциклов. Дж. Кэй отмечает, что достижения компании можно рассматривать с двух разных точек зрения. Если Бостонская консультационная группа оценивает их как типичный пример проникновения японских компаний на западные рынки, то Р. Паскаль придерживается иного мнения, с которым вы можете познакомиться в «Практикуме-примере».
Дж. Кэй считает, что «мы никогда не узнаем о распределении ролей случая и рационального расчета в успехе Honda, (но), как и все успешные стратегии, он основывается на комбинации расчета и эпизода, видения и эксперимента». Единственный разумный вывод состоит в том, что стратеги и менеджеры не должны воспринимать «план» как догму, а учитывать возможности непредвиденных событий, уметь использовать открывающиеся перспективы.
Подчеркивая данный тезис, Г. Минцберг проводит грань между принятой к исполнению и развивающейся стратегией. Признавая значение стратегии как плана, определяющего конкретные действия организации, и возможность реализации каких-то его пунктов, ученый предлагает менеджерам подумать о том, в какой степени реальные результаты отражают первоначальные намерения. Равновероятны как реализация предполагаемых стратегий, как полное их фиаско (нереализованные стратегии), так и появление других, так называемых «развивающихся», стратегий, вследствие «последовательных действий, со временем превращающихся в некоторого рода образец». Гибкий подход к стратегии означает признание того, что «наше реальное бытие предполагает как предварительные размышления, так и адаптацию к ситуации, возникающей в процессе». Суть концепции обучения заключается в утверждении, что стратегия - это процесс адаптации, способность организации реагировать на непредвиденные события, генерировать новые идеи или экспериментировать с ними «в процессе». Г. Минцберг приводит пример торгового агента, у которого возникает идея предложить выпускаемый компанией товар новым клиентам. Вскоре его опыт осознается другими торговыми агентами, и «через несколько месяцев менеджмент обнаруживает, что компания вышла на новый рынок». Проникновение на новый рынок не планировалось, организация «открыла» его в процессе коллективного обучения. Труд - источник знаний.
© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки