Kpi тренера по плаванию. Эффективность менеджера по обучению: рассчитываем KPI
Не очень мне интересна тема оценки
эффективности обучения. Даже скажу почему. Если у нас рекрутеры аналитику не
любят собирать, то тренеров заставить этим заниматься - еще труднее (а успех
проекта зависит на 90 % от того, насколько тщательно будут собираться данные).
Поэтому я не верю, что в ближайшее время кто-нибудь захочет этим заниматься.
Тем нее менее, хочу объяснить некоторые вещи, связанные с оценкой
эффективности обучения.
Вопрос возник в теме KPI сотрудников обучения. У кого
какие это показатели? Что измерять, а на что можно не обращать внимание?
Традиционный вопрос дискуссии связан с тем, можно ли включать в KPI тренеров
бизнес показатели - продажи, трафик клиентов, показтели сервиса обслуживания
(типа тайного покупателя) или не включать.
Аргумент противников включения
в KPI тренеров бизнес показателей состоит в том, что на бизнес показатели
влияет куча факторов, и невозможно вычленить влияние тренеров.
В данном
посте я хочу показать исключительно математические средства очищения влияния
фактора на бизнес показатели.
Поскольку у меня нет конкретных цифр по
обучению, я буду показывать пример на "кошках". Но я надеюсь, что читатели
моего блога понимают, неважно, что обозначают цифры, важен инструмент.
Итак
Мы рассмотрим пример из моего постаУ нас есть зависимая переменная - удовлетворенность и влияющий фактор - курение. Давайте представим, что курение - это:
- успешное / неуспешное прохождение тренинга / теста по продажам;
- наличие / отсутствие тренинга по продажам;
- тренер Иванов / тренер Сидоров;
- Очное обучение и Дистанционное обучение.
А удовлетворенность в нашем случае это бизнес показатель - продажи
Мы обнаружили значимые различия между курящими и некурящими в нашем случае, и
представим, что как будто вы выявили значимые различия в продажах между теми,
кто успешно прошел тренинг / тест по продажам и теми, кто неуспешно. Т.е. как
будто "отличники" продают лучше.
Повесим себе медаль за эффективность в
обучении?
Рано. Смотрим продолжение кейса Как курение влияет на удовлетворенность
жизнью и работой .
Этот кейс является продолжением кейса Курящие менее удовлетворены своей жизнью и
работой . Я добавляю несколько новых переменных, и мы видим, что при
подстановке в уравнение другой переменной - например уровня оплаты труда,
влияние курения сводится к нулю.
Т.е. это не курение влияет на
удовлетворенность, а уровень оплаты.
И получается, что более оплачиваемые
сотрудники меньше курят
Переводя на наш пример, мы может утверждать, что
если мы поставим в уравнение к успешному / неуспешному прохождению тренинга
продаж новой переменной, например, стаж работы продажника. И тогда получается,
что на самом деле на продажи влияет не успешность прохождения тренинга, а стаж
работы продажником.
А почему же мы выявили сначала влияние успешности
прохождения тренинга на продажи?
А потому что стаж работы влияет не
только на продажи, но и на успешность прохождения тренинга.
На схеме это
выглядит примерно так
17.05.2017
Эксперт: Екатерина Калинина , консультант по управлению и продажам, директор Multi Wellness Center (Armenia), независимый эксперт, бизнес-тренер.
KPI – это ключевые показатели эффективности, выполнение или невыполнение которых позволяет руководителю оценивать работу сотрудников, причем не просто анализировать выполнение должностных обязанностей, а измерять эффективность каждого работника. KPI – это универсальный инструмент, измеряющий достижение поставленных стратегических и операционно-тактических целей за определенный отрезок времени: в целом клубом, департаментом или каждым отдельным сотрудником.
Какое бы определение или развернутое объяснение термину мы ни выбрали, очевидно одно – для оперативного контроля за работой клуба, для коррекции его деятельности, для финансовой мотивации персонала система KPI представляется очень полезным, удобным и эффективным нововведением. Как разработать KPI для клуба? Начинать однозначно следует с формулирования стратегии клуба/компании, то есть с понимания того, зачем создается именно ваш бизнес-проект (для дальнейшей продажи, развития в сеть и т.д.). Следующим логичным этапом будет прописывание тактических целей на более короткие периоды (на три года, на год, месяц, неделю). Все цели, безусловно, имеют не только красивые формулировки, но и финансовое выражение! И только после этих этапов возможно создание системы ключевых показателей эффективности, которые в любой момент времени позволят проанализировать и понять, выполняются ли поставленные задачи клубом в целом, отдельным подразделением или конкретным сотрудником. Система KPI, помимо анализа и контроля текущей деятельности, позволяет спланировать и дальнейшие шаги, которые следует предпринять для исправления ситуации. Это инструмент, предполагающий прогнозирование, поиск узких мест и зон роста, то есть инструмент формирования плана работ на будущее.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ЦИКЛЫ ПРИ РАБОТЕ СИСТЕМЫ KPI
Есть несколько принципов создания системы KPI, о которых важно помнить.
Во-первых , каждый показатель эффективности должен быть адресным, то есть закрепленным за конкретной функциональной единицей (человеком, департаментом и т.п.).
Пример : такой показатель эффективности, как возвращение бывших членов клуба, имеет адресную принадлежность к сервисному департаменту, к фитнес-консультантам (если таковые есть) и, конечно, к отделу продаж (если менеджеры занимаются продлением карт).
Кому может быть адресован показатель процента клиентов, которые тренируются персонально? Фитнес-департаменту в целом и отдельно персональным тренерам во главе с фитнес-менеджером/директором, если имеются опять же, фитнес-консультантам.
Во-вторых, ключевой показатель эффективности должен быть привязан к конкретной тактической и стратегической цели. Нужно понимать, зачем мы что-то подсчитываем и анализируем. Это важно как раз для того, чтобы иметь возможность корректировать план и прогнозировать показатели в будущем. Таким образом, каждый KPI привязан к ключевым бизнес-процессам.
Пример: Стратегическая цель клуба – увеличение клиентской базы посредством привлечения новых клиентов. Какие KPI могут быть напрямую связаны с этой задачей? Количество проведенных менеджером за день встреч, число новых потенциальных клиентов, появившихся в базе за день, и другие KPI, напрямую влияющие на увеличение количества клиентов клуба. Соответственно, если на каком-то этапе планы не выполняются, увеличение данных показателей может стать новой операционно-тактической задачей для выправления ситуации. Что, разумеется, приведет к достижению цели клуба.
В-третьих, перед людьми важно ставить реальные цели. План должен быть выполним на 80% при добросовестной работе с приложением оправданных усилий. В противном случае сотрудник понимает, что план невыполним, и попросту бросает любые попытки, мотивация снижается.
Пример: Уровень продлений… Разумеется, все мы мечтаем о продлениях на уровне 70-80%, но эта граница представляется слабо достижимой и в реальности похвастаться этим могут лишь 5% клубов. С другой стороны, отсчитывая условные 80% от «мечты», мы получаем в действительности реально достижимый показатель в 60%. Данный порог уже не пугает сотрудников и представляется понятной и ощутимой цифрой, с которой можно работать. Аналогично строится работа и с любыми другими показателями. Скажем, если мы хотим видеть 15% клиентов, тренирующихся персонально, то план перед сотрудниками мы ставим в 10-12%, не более.
В-четвертых, любой показатель эффективности должен быть так сформулирован и посчитан, чтобы можно было в любой момент его измерить относительно общего плана и, если необходимо, вмешаться и скорректировать действия.
Пример: Рассмотрим показатель количества проведенных за день встреч в отделе продаж. Предположим, в клубе определена норма по встречам в день на весь отдел – 25. При этом, измерив показатель почти в середине месяца, мы констатировали, что за 10 дней месяца всеми менеджерами проведено лишь 130 встреч, то есть по 13 в день, что почти вдвое меньше нормы. Становится очевидной необходимость разобраться в причинах столь низкого показателя и приложить усилия, чтобы его достижение стало для менеджеров по продажам реальным. Причин можно выявить несколько: банальная недоработка на каком-то из этапов назначения встречи (например, отсутствие подтверждения встречи или некорректное назначение встречи – без точного времени), может быть, нехватка персонала, недостаточное количество клиентов в базе и т.п. В зависимости от ситуации принимается решение о совершенно конкретных действиях: тренинг по бизнес-процессу «Назначение встречи», стажировка новых сотрудников, усиление работы по увеличению числа клиентов в базе соответственно.
В-пятых, любой показатель должен быть прогнозируемым.
Пример: Допустим, наша тактическая цель – увеличить клиентскую базу, но в этот раз мы возьмем другой KPI – удержание клиентов. При этом мы уже на этапе формулировки KPI можем спрогнозировать, какой результат даст удержание в 30%, 50%, 60%... Допустим, клиентская база у клуба на текущий момент 1850 человек, а процент продлений – 40%, то есть по истечении года «старых» клиентов остается 740 человек, что при стабильной продаже 100 карт в месяц лишь незначительно увеличит аудиторию клуба на будущий год (до 1940 человек). Однако мы можем спрогнозировать, что при продлениях в 60%, когда к концу года в клубе останутся 1100 человек, при стабильной продаже 100 карт в месяц клиентская база возрастет до 2300 человек.
В-шестых, система ключевых показателей эффективности должна быть ограниченной, то есть фокусировать все внимание сотрудников на предельно конкретных и важных вещах. Можно, конечно, написать 50 KPI для сотрудников тренажерного зала, но это просто не будет работать: вы не сможете донести до сотрудников, что именно необходимо делать, на чем сосредоточить усилия, показатели будут мелкие и незначительные, а то и вовсе не несущие смысла. Действительно важных вещей не может быть много.
Пример: Рассмотрим уже упомянутый тренажерный зал. В нем достаточно даже трех показателей: количество персональных тренировок, процент покупки ПТ после вводного тренинга и процент удержания клиентов. Исходя из этого, мы уже вполне можем оценить эффективность работы персонала зала, а сотрудники будут понимать, над чем именно нужно работать, за что платят.
В-седьмых, KPI должны быть четко и просто сформулированы и легко измеримы. Что касается формулировки, это необходимо, чтобы персонал не счел введение показателей специально изобретенной сложной системой, позволяющей руководству недоплачивать, ведь зачастую именно так и воспринимается система оплаты труда, если она непонятна работнику и он не может самостоятельно спрогнозировать свои доходы за отчетный период. Что касается простоты измерений, каждый сотрудник должен сам уметь с легкостью посчитать свои KPI, чтобы внести коррективы в работу по достижению планов и, соответственно, ожидаемого финансового вознаграждения.
Пример: В идеале каждый KPI должен быть прописан для управленца в трех ипостасях: нижний допустимый порог, плановый порог и стратеги ческая цель. Скажем, в том же тренажерном зале при стратегическом показателе в 135 персональных тренировок тренера плановый порог будет 100, а минимальный – 75 (недостижение данного порога покажет неэффективность сотрудника или департамента в целом). Такая система подсчета является простой, четкой, понятной и доступной любому сотруднику.
И последнее. Система KPI должна быть подкреплена стимулами.
Пример: Мотивирует ли инструкторов групповых программ надбавка за урок в случае достижения планового показателя по ПТ? Да, но не всякая. Если надбавка за выполнение KPI «количество ПТ в групповых программах» составит 25% от ставки в 800 руб. за урок, то итоговая оплата за класс в 1000 руб. будет отличным стимулом. Если же вы назначите надбавку всего в 5%, то есть плюс 40 руб. к изначальной ставке, вряд ли это действительно поспособствует повышению работоспособности групповиков. Также при формировании системы KPI очень важно продумать показатели всех департаментов клуба. Нередко случается так, что свод правил прописывается для фронт-офиса, а влияние бэк-офиса на результат работы клуба не учитывается. Такой подход неверен, поскольку та же бухгалтерия, например, может негативно повлиять на достижение целей клуба, сорвав из-за задержки документов корпоративный контракт или лишив клуб ценного сотрудника из-за ошибки с зарплатой. И аналогичных ситуаций в разных департаментах бэк-офиса может быть достаточно, поэтому хотя бы по два-три KPI для внутренних отделов тоже следует предусмотреть. Только нужно понимать, что в случае с бэкофисом, который отвечает за процессы в клубе, а не за результат как таковой, переменная часть зарплаты, зависящая от KPI, не может составлять более 10%. Тогда как в случае с фронт-офисом, то есть с персоналом, работающим с клиентами и отвечающим за результат, переменная часть может составлять от 30% до 70%. Хорошей прелюдией к созданию системы KPI может быть наличие чек-листов в компании. Работающая система чек-листов приучает сотрудников анализировать собственные действия, способствует общей ориентации на результат. Соблюдение всех правил формирования системы KPI позволяет получить четкий, осмысленный, не очень внушительный свод взаимодополняющих показателей, связанных между собой определенной логикой, которая и приводит клуб к искомой цели.
Вы занимаете руководящий пост — а значит, периодически вам приходится нанимать новых людей. И с большой долей вероятности вы при этом наступаете на те же грабли, на которые наступает большинство работодателей. В первую очередь абсолютное большинство рекрутеров в первую очередь смотрит на квалификацию сотрудника — его навыки, его стаж. Они по привычке пишут длиннющие списки […]
Покажите мне человека, который не задолбался. Доказано: умеренный стресс полезен. Не сильная и не постоянная тревога. Она «подогревает» мозг, нервные клетки, ответственные за долгосрочную память, начинают размножаться быстрее. Но полезен только умеренный стресс. Потому что от неумеренного стресса запускается атрофия участка мозга, который отвечает за самоконтроль. Ну и покажите мне человека, который разумно испытывает только […]
Когда в делах - я от веселий прячусь; Когда дурачиться - дурачусь; А смешивать два эти ремесла Есть тьма искусников; я не из их числа. реплика Чацкого, «Горе от ума», Александр Грибоедов Конечно — ваш успех не определяется тем, как вы отдыхаете. Он определяется тем, как вы работаете. Но вот то, как вы работаете… как […]
Во-первых. Рассуждения о том, что копировать плохо и надо идти полностью своей дорогой — несостоятельны. Даже если вы выносили просто невероятную идею, невиданную ранее категорию товара, которая нужна всем, хотя они об этом не знают. Даже в этом случае ваша бизнес-модель все равно будет опираться на уже разработанные кем-то. И человек, который гордо заявляет, что […]
Не всему учат в школах и университетах. И вот незадача — главному как раз-таки не учат. Синусы, косинусы, «я помню чудное мгновенье»… Это все факультативно. Характеристики, необходимые для успешной жизни, возможность побеждать себя и обстоятельства — вот что главное. Нам всем приходилось постигать эту науку самостоятельно. А задача образования и воспитания — спрямить путь человека. […]
Сфера обучения и развития человеческих ресурсов постоянно развивается, ведь единственный надёжный источник конкурентных преимуществ для современной организации - это профессионально подготовленный персонал, однако вопросы профессиональной роли тренера, предоставляемых им тренинговых услуг и места бизнес-тренеров в организации остаются по-прежнему актуальными и открытыми, так как нет единого понимания профессии бизнес-тренера. Разобраться в этих сложных вопросах нам помог опытный бизнес-тренер Николай Смирнов «ТА Мастер Класс» (г.Санкт-Петербург).
Специальности "бизнес-тренер", как известно, нет в образовательных государственных стандартах, тем не менее, это не ме шает профессионалам жить и работать.
Кто же такой бизнес-тренер? Чем он занимается?
Понимание работы, мне как бизнес тренеру, приходиться формировать самому в прямом общении с руководством Компании, в которой работаю. В большинстве случаев, бизнес тренер не только организует и проводит корпоративное обучение, но и активно участвует в формировании корпоративных стандартов и внедрении бизнес процессов. Современный бизнес подразумевает внедрение самых новых технологий обучения и развития персонала, бизнес тренер должен стать инициатором подобных изменений.
Когда у нас возникает какая-то проблема, мы обычно прибегаем к услугам специалиста. Болит зуб, идем к стоматологу, нужна прическа - идем к парикмахеру.
Что может мотивировать и послужить причиной обращения руководителя к бизнес-тренеру?
Действительно многие владельцы Компаний не до конца представляют проблемную область работы бизнес тренера. Дело в том, что обучение это процесс, который сложно отделить от влияния иных факторов формирующих результат работы компании. Чаще всего директора, многократно проходившие тренинги, не могут понять, зачем бизнес тренер в Компании. Ответ на этот вопрос нетривиален. С моей точки зрения, корпоративный бизнес тренер необходим при условии высокой потребности в системном обучении персонала, чаще всего это компании с количеством персонала превышающее 300 человек. По статистике бизнеса в США на одного бизнес тренера приходиться в среднем 216 сотрудников. Такое количество студентов обеспечивает его необходимой нагрузкой.
Естественно, речь идет о сотрудниках, которые нуждаются в бизнес обучении. В более мелких организациях целесообразнее пригашать провайдера тренерских услуг или приглашать фрилансеров на проектные работы по разовому обучению. Однако, если тренер помимо программ обучения будет привлекаться к индивидуальной работе с персоналом, например в качестве коуча, количество охваченного персонала будет существенно сокращаться.
Анализируя истории успеха известных бизнес-тренеров, можно среди них выделить несколько наиболее ярких описательных характеристик, так например тренеры-шоумены. Они умеют отлично работать с участниками тренинга в аудитории имеют свои «фишки» и обеспечивают результаты на эмоциональном уровне, не связанные с решением сложных бизнес задач.
Как Вы считаете, могут ли такие тренеры стать хорошим стимулом к изменениям внутри организации способствующим к более эффективному ее функционированию?
Надо сказать, что появление бизнес-тренера в компании, это уже стимул к изменениям и улучшению эффективности. При этом тренер - шоумен это образ приглашенного бизнес тренера. Дело в том, что эмоциональная накачка позволяет повысить интерес к программе обучения, укрепить процесс запоминания, однако не решет бизнес задач. Конечно, профессионал может и должен поддерживать хорошее настроение у своей аудитории, однако это не первый приоритет. Внутренний бизнес-тренер формирует образ самой компании, которую представляет для персонала. Чем более серьезный подход у компании, тем серьезнее тренинги. Чем более свободная атмосфера в организации, тем веселее тренинги. Таким образом, уровень эмоциональной включенности должен соответствовать ожиданиям компании.
Учитывая условия компании у тренера должны быть свои «фишки». Индивидуальный подход каждого тренера к своей работе обеспечивает его выживание на этом рынке для того чтобы отличаться от других своих коллег.
Кроме того есть тренеры-теоретики, которые отстаивают позицию, что для решения бизнес задач организации не обязательно разбираться в бизнесе, быть экспертом предметной области. По их мнению, для того чтобы обучить других основам менеджмента, не обязательно самому иметь практический опыт работы менеджером.
Что Вы думаете по этому поводу?
Руководители называют «теоретиками» тренеров ограниченных преподаванием моделей и теории. «Практики» это тренеры с большим опытом в своей сфере. Кто лучше? Это извечный спор, что первично - яйцо или курица. Эффективная работа - это применение теории на практике. Нельзя быть исключительно практиком или исключительно теоретиком, все должно смешаться. И надо сказать, что эффективные тренеры приходят как из «теоретиков», так и из «практиков», при этом больше «теоретиков». Навык преподавания это умение систематизировать знания, а большинство практиков просто не могут обучать в силу отсутствия терпения, системного мышления, или теории. На мой взгляд, надо искать в бизнес тренере, прежде всего «системщика». То есть специалиста способного обобщать знания и практику в единое целое.
Тем, не менее «Какого тренера, под какие задачи и как выбрать?» в наше время остается по-прежнему непонятным, у современных руководителей нет единого списка критериев выбора бизнес-тренера.
С Вашей точки зрения, какой он идеальный бизнес-тренер?
Внешний Бизнес тренер это
Бизнес тренер внутри организации это транслятор идей и «видения» руководства компании и катализатор изменений. Компания должна постоянно меняться и бизнес тренер дает направление развития для персонала. Если говорить о профессиональных компетенциях, то список будет большим. Для грамотного подбора бизнес тренера под свои задачи необходимо определить - что должен делать тренер, сравнить его опыт в этой области и провести демо тренинг на эту тему. Важно понимать, что если у вас нет Учебного центра, то бизнес тренера необходимо брать с опытом работы в крупной компании и желательно с зарубежным капиталом. Во время прослушивания демо тренинга, особо обратить внимание на умение объяснять бизнес модели простым языком.
Одна из ролей бизнес-тренера в организации по аналогии с компьютерными программами, соответствует роли антивирусных программ. Кроме того успешный тренер это стратег, эксперт в области своей специализации, иногда бизнес-партнёр, менеджер проектов, лидер и фасилитатор изменений.
-Много всего, но непонятно какие должности в организации занимают внутренние бизнес-тренера? И каковы их функциональные обязанности?
Бизнес тренер в компании чаще всего специализирован на обучение и развитие, редко выступает в качестве руководителя проекта по формированию бизнес процессов или процедур. В любом случае бизнес тренер это лидер в компании и фассилитатор изменений. Функционально бизнес тренер должен разрабатывать и реализовывать программу обучения и развития в компании, оценивать эффективность и целесообразность программ. Приводить программы в соответствие с бизнесом, в котором работает. Участвовать в оптимизации процессов взаимодействия отделов. Ускорять и рационализировать бизнес процессы. Одним словом бизнес тренер повышает эффективность сотрудников в рамках своей компании.
Отдельно стоит отметить функцию бизнес тренера как диагноста или оценщика. Несомненно, привлечение тренера к процессам оценки обязательно, однако чем больше тренер погружается в аттестации, тем меньше он способен проводить изменения в компании. Это противоположные процессы.
Я слышала о таком понятии как «Ключевые Показатели Эффективности (сокр. KPI`s)» вводится в компаниях, как стандарт трудовых отношений, когда можно говорить о каком-то повышении эффективности работы персонала.
Встречались ли Вам руководители организаций, оперирующие данным понятиям? Когда бизнес-тренер заканчивает свою работу, что он предоставляет руководителю? Как тренер доказывает эффективность результатов обучения «на выходе»?
Большинство зарубежных компаний используют ключевые показатели эффективности как лучший способ оценки вклада сотрудника в общий результат. Во многих компаниях Санкт Петербурга активно внедряется технология оценки и мотивации персонала на основе KPI . Классической технологией оценки эффективности тренинга считается модель Килпатрика-Филипса, однако она оценивает исключительно эффективность тренинга. Если говорить об оценке вклада бизнес тренера в общий результат, то уместно закреплять за бизнес тренером KPI , на который его ориентируют. Например: покупательская активность, количество новых клиентов, количество возвратов и пр. В этом случае формируются плановые показатели на среднесрочный период (полгода, год) и тренер создает программы обучения исходя из этих показателей. Такая практика подразумевает высокую активность бизнес тренера и сильную лидерскую позицию в компании.
Чаще всего на первом этапе внедрения этой должности достаточно оценки реакции на обучение, тестирование знаний по материалам тренинга и увеличение KPI участников тренинга в краткосрочном периоде (до 3 месяцев).
Существует мнение, что штатный бизнес-тренер не может по определению решить каких-то важных проблем организации, так как «вертится» внутри этой системы, понять ее и оценить ее качества может взгляд со стороны, а для этого нужен независимый внешний тренер фрилансер, который не зависит от внутренних интриг, группировок, подводных течений и.т.п. Он свободен в высказываниях своей точки зрения, в отличие от наемного работника, который дорожит своим местом или вообще озабочен своей личной стабильностью.
Какова Ваша позиция в этом вопросе?
Бизнес тренер это лидер в компании и если он занимает зависимую позицию, то превращается в менеджера по обучению. Находясь внутри компании, он может и должен решать важные проблемы. Привлечение внешних тренеров это важный инструмент для обучения сотрудников компании, с которыми бизнес тренер взаимодействует как партнер или подчиненный. Системные вопросы лучше реализовывать через корпоративных бизнес тренеров.
В работе тренера встречается много проблем, например участники, которые приходят на тренинг, далеко не всегда хотят туда приходить. Далеко не всегда они хотят научиться чему-то новому. Может оказаться и так, что то, что ты им рассказываешь, уже половина группы знает, мало того, активно применяет. Ведь не всегда у участников группы в процессе тренинга случается то, что психологи называют инсайтом?
Как Вы поступали в таких ситуациях? И что Вы посоветуете начинающим тренерам, которым придется «держать удар» и при этом двигаться в нужном направлении?
Оптимально решить проблему на организационном уровне можно не всегда, однако следует двигаться в этом направлении. В первую очередь формировать учебные группы по опыту, возрасту, должностям, и даже полу. Важно перед тренингом провести диагностику потребности в обучении, если нет возможности заранее, то перед началом тренинга. В случае если в группе все же оказывается «знаток», его следует признать и поддерживать.
Самым проблемным местом в работе бизнес тренера на этапе входа в компанию является неявка на обучение. В основном это связанно с негативным опытом участников от прошлых тренингов. Придется принимать экстренные методы наказание за неявку в жесткой форме (штрафы, выговоры, прогулы). Бизнес тренер должен сразу показать свое непримиримое отношение к прогулам. В идеальном варианте пишется приказ по компании «Об обязательной явке на внутреннее обучение».
Есть компании, в которых не приветствуют жестких методов, тогда новому бизнес тренеру придется годами создавать позитивный образ обучения через распространение рекомендаций в среде сотрудников Компании.
Подготовлено для журнала «Корпоративные университеты»
– насущная необходимость сегодняшних реалий. И бизнес-тренера найти очень легко. С другой стороны, будет ли он достаточно квалифицирован и полезен именно для вас.
Чтобы понять это, начинайте тщательно готовиться к отбору кандидатов. Чтобы это сделать, воспользуйтесь чек-листом.
- Понять, какие именно результаты вы ожидаете получить от обучения. Критерием оценки этих результатов может послужить в компании.
- Прописать подробно все требования к кандидату и проверить эти требования на адекватность, изучив предложения рынка.
- Получить в ответ на запрос/объявление резюме кандидатов.
- Составить список вопросов для интервью с кандидатом.
- Собрать и проанализировать отзывы о кандидате.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 2 – проанализируйте резюме
При отборе кандидатов у вас в руках должны оказаться пару десятков резюме, послужных списков, предложений. Предварительно обратите внимание на несколько важных моментов при их анализе.
У соискателя должно быть высшее образование. Последнее учит людей быть гибким, проактивным, расширяет диапазон общих знаний, закладывает базис стремления к постоянному развитию, что очень важно.
Нежелательно, чтобы у кандидата было чисто гуманитарное или только психологическое образование. Существует риск, что обучение пройдет без конкретных кейсов с отработкой скрипта, возражений, ситуаций с невыполнением планов. Но это только предполагаемый риск, а не стоп-фактор. Дополнительно изучите послужной список такого кандидата и отзывы о нем.
Желательно, чтобы у кандидата было техническое образование или хотя бы экономическое. Такие люди обладают более «дисциплинированным» умом, оперируют фактами, цифрами, планами, показателями и индикаторами.
Важно, чтобы соискатель имел свидетельство о прохождении специализированных тренерских курсов. На них учат лидерским навыкам, умению увлечь аудиторию и донести до нее необходимые знания.
Лучше всего, когда за плечами у бизнес-тренера есть опыт реальных продаж. Так он выглядит гораздо убедительнее и авторитетнее в глазах обучаемых им продавцов.
Поинтересуйтесь, готов ли кандидат провести демо-тренинг. Подробнее об этом дальше.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 3 – задайте на собеседовании правильные вопросы
Ориентируйтесь на этот список вопросов. Они достаточно «каверзные», несмотря на всю свою кажущуюся простоту.
Какой у вас опыт проведения обучения для продавцов?
Если кандидат на бизнес-тренеры в продажах скажет, что он в этой сфере уже лет сто пятьдесят, уточните сколько тренингов он проводит в год.
Есть ли у вас опыт в переговорах и закрытии сделок?
Вам не нужен теоретик. От него будет мало толку. Да, он сможет разжечь в продавцах нестерпимое стремление «безжалостно» закрывать всех и каждого. Дня на два и не больше. По той простой причине, что у него нет реальных инструментов, которые бы срабатывали при правильном применении: скриптов, техник, алгоритмов, ключевых фраз и т.д.
Почему ваша программа подходит для нашей компании?
Если человек вам ответит, что программа является универсальной, подходит для всех и т.п., можно вежливо начинать закругляться с интервью. Не бывает никаких универсальных программ. Для того, чтобы определиться с программой и адаптировать ее, нужен хотя бы какой-то минимальный аудит компании. Вот это и должен вам предложить ваш кандидат.
Кем создавалась «рыба» и база знаний для тренинга?
Настоящий профессионал имеет свои наработки из опыта взаимодействия с компаниями из разных сегментов и отраслей. Только заимствованные идеи в тренинге не дадут вам конкурентного преимущества. Пусть бизнес-тренер в продажах перечислит сферы бизнеса, с которыми он соприкасался.
Чему в основном посвящен тренинг?
Если перед вами, действительно, бизнес-тренер по продажам, то 90% его тренинга отведено отработке заявленных навыков. Теория никому не нужна.
Как вы будете выстраивать работу с компанией до, во время и после тренинга?
Это вопрос-ловушка. Ответ бизнес-тренера по продажам должен содержать ключевые моменты ответа по «до» и «после». Если кандидат недоумевает и не понимает, о чем идет речь, прощайтесь с ним. Нормальный бизнес-тренер перед занятиями должен провести аудит, чтобы персонализировать свою программу. А после обучения оставаться какое-то время в доступе для работы над ошибками.
Кого вы уже обучили?
С послужным списком у эффективного бизнес-тренера по продажам проблем не возникнет. Он назовет вам ряд компаний и их достижений после обучения, покажет благодарственные письма и отзывы.
Как часто и где вы повышаете свою квалификацию?
Бизнес-тренер должен постоянно развиваться. Поэтому, как минимум, он должен посещать тренинги для тренеров, анализировать работу коллег, посещая их мероприятия и в идеале регулярно проходить обучение у западных мастеров.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 4 – пройдите демо-версию обучения
Демо-тренинг по формату представляет собой 30-минутное занятие, чтобы составить представление о преподавателе:
Если бизнес-тренер «пройдет» этот чек-лист, то скорее всего он достигнет главной цели обучения – сформировать необходимые навыки и продавцов для эффективного закрытия сделок.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 5 – оцените эффективность
Эффективность работы бизнес-тренера по продажам оценивается по следующим критериям.
1. Запомнил/не запомнил
В результате тренинга преподаватель передает слушателям определенную базу знаний. Одним из способов проверить усвоена ли она – развернутый письменный тест. Обычно список вопросов для него должен быть сформирован бизнес-тренером и адаптирован им под специфику компании и программы. Еще лучше провести устный экзамен. Это более надежный метод.
2. Усвоил/не усвоил
Мы знаем, что нормальный продавец – это не просто попугай, читающий со скрипта. Он все же должен понимать почему и с какой целью произносится та или иная фраза, осуществляется действие. Поэтому степень понимания материала можно выяснить 2 способами.
- Первый способ – проведите собеседование с участниками тренинга, где вы будете задавать вопросы по каждому пункту (зачем? почему? с какой-целью? что это дает?
- Второй способ – пусть бывший слушатель объяснит часть того, что он усвоил на занятиях своему коллеге, который на них не был.
3. Сможет применить/не сможет применить
Перед лицом, прошедшим обучение, должна быть поставлена конкретная практическая задача. Приведем примеры:
- сделать холодный звонок по всем правилам;
- оставить план промежуточной активности менеджеров на месяц;
- описать порядок и тайминг этапа бизнес-процесса.
4. Использует/ не использует
Обычно навыки, полученные на тренинге, замеряются по этому критерию примерно недели через три после обучения. Если продавец их не использует, то они очень быстро «покинут» его голову.
Бизнес-тренер по продажам: шаг 6 – подготовьте внутреннего тренера
Хороший внешний бизнес-тренер по продажам изначально настраивает бизнес-процессы в компании. Но параллельно с внешним обучением вы должны выстроить свою внутреннюю систему повышения квалификации сотрудников.
Когда компания находится в начальной фазе своего развития, роль внутреннего бизнес-тренера по продажам может выполнять руководитель отдела. Но помните, что в его функции входит не только обучение, но и контроль, планирование, организация и . Поэтому со временем подберите специального человека, который будет заниматься только обучением.
Не стоит его мотивацию привязывать к плану продаж. Для внутреннего тренера необходимо ввести систему ключевых показателей эффективности (), за выполнение которых он и будет получать свое вознаграждение.
К таким KPI: количество разработанных тренингов, тренинг-дни, количество протестированных сотрудников.
Мы предоставили вам 5-шаговую инструкцию, как подобрать действительно эффективного бизнес-тренера. Если вы будете следовать ей, то получите специалиста, который увеличит вам выручку.