Проектирование эффективной системы управления. Курсовая работа: Проектирование системы управления
Проектирование системы управления предприятием начинается с проектирования функциональной и организационной структур управления.
Проектирование функциональной управленческой деятельности осуществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определение целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рисунке 12.
Рисунок 12 - Принципиальная схема проектирования содержания функциональной
управленческой деятельности
Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, кадры, материалы, технику, информацию, финансы, организационные условия производственной деятельности (здания и сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла. Согласно предложенному подходу составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности.
В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности. Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в таблице 5.
На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рисунке 13.
Таблица 5 - Классификатор управленческих операций
Класс операций | Шифр | Операции |
Административно- управленческие операции | Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производствен. дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа | |
Операции аналитического (творческого) характера | Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения | |
Продолжение таблицы 5 | ||
Операции технического и канцелярского характера | Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров |
Рисунок 13 - Принципиальная схема разработки управленческой документации
Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:
1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;
2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;
3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;
4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;
5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов;
6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.
Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.
Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления . В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:
Состояние внешней среды, динамики ее изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);
Стратегические цели предприятия;
Объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;
Объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;
Уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;
Уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.
Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Наибольшее распространение получили следующие методические подходы:
а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.
б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).
в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.
г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.
Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.
Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются:
Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;
Реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;
Формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;
Формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;
Формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;
Диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;
Отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;
Использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;
Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).
Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рисунке 14.
Трудоемкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих;
1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;
2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).
Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.
На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.
На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.
После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.
После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.
Рисунок 14 - Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия
В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).
Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.
Схема информационных связей , в отличие от схемы документооборота, показывает не только последовательность формирования документов, но и содержание операций в каждом функциональном подразделении. Для этого в схеме документооборота на взаимосвязях отделов указываются шифры операций, которые осуществляются в соответствующих.
Для оптимизации схемы документооборота и схемы информационных связей предварительно разрабатывается матрица централизации принятия решений . На основании этой матрицы определяется рациональный уровень централизации принятия решений путем примерно равномерного распределения принятия решений по должностным позициям высшего управленческого персонала. После уточнения уровня централизации принятия решений корректируются схемы документооборота и информационных связей.
Основным документом оргпроекта функциональной подсистемы является положение о функциональном структурном подразделении . Положение о подразделении включает:
а) титульный лист, на котором указываются основные реквизиты отдела: полное и сокращенное наименование функционального структурного подразделения, срок ввода в действие и длительность действия положения, подпись, дата, должность, фамилия, имя и отчество лица, утвердившего положение;
б) раздел 1 «Общая часть». В нём указываются место и назначение функционального структурного подразделения в системе управления, кому непосредственно подчиняется подразделение в структуре управления, порядок его создания, переформирования и ликвидации, какими нормативными актами руководствуется отдел в своей работе. В общей части может быть указан порядок назначения, перемещения и увольнения начальника функционального подразделения;
в) раздел 2 «Основные задачи». В разделе указываются направления, основные задачи и цели деятельности подразделения;
г) раздел 3 «Функциональные задачи». Указывается перечень функциональных задач и операций, выполняемых отделом;
д) в разделе 4 «Права и ответственность подразделения» указываются права, необходимые для выполнения функциональных задач, и ответственность за их выполнение. Права и ответственность устанавливаются в полном соответствии с функциональными задачами и обязанностями функционального подразделения;
е) раздел «Управление подразделением». В разделе описывается структура подразделений, фиксируются основы правового положения входящих в него бюро, секторов, групп. Указывается должностное положение лиц, возглавляющих подразделение, а также порядок назначения их и освобождения от занимаемых должностей, может быть приведено штатное расписание;
ж) раздел «Взаимоотношения подразделения с отделами (бюро), службами, цехами предприятия». В этом разделе определяются взаимосвязи данного подразделения с другими подразделениями и службами предприятия, устанавливается порядок получения и выдачи данным подразделением соответствующей документации.
Распределение функций между работниками структурных подразделений закрепляются в должностных инструкциях. Должностные инструкции состоят из следующих разделов:
титульный лист
1) общая часть;
2) квалификационные требования;
3) основные задачи и функциональные обязанности;
5) ответственность.
УДК :338.24
К. Б. Герасимов
Проектирование систем управления процессами организации
Любая организация представляет собой систему и включает определенные элементы, которые тесно взаимосвязаны между собой. В целях развития методологии организационного реинжиниринга разработана модель проектирования систем управления процессами или их частью.
Any organization is a system and includes certain elements that are closely interrelated. While developing the methodology for organizational re-engineering, the model of the process control systems or their parts engineering is worked out.
Ключевые слова: система управления, организация, процесс, проектирование, технология, задача.
Key words: management system, organization, process, engineering,
technology, task.
Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки. Несмотря на наличие методов реформирования организаций и их структур, существуют проблемы создания таких структур, которые не только должны соответствовать целям и задачам организации, но и способны гибко перестраиваться под влиянием рыночных факторов, а иногда и успешно противостоять им. Существующие модели реинжиниринга ориентируются в основном на бизнес-процессы и не касаются основных элементов организации.
Научные исследования в этом направлении требуют времени и усилий многих ученых. Поэтому актуальным становится развитие структуры организации на основе применения концепции реинжиниринга .
Реинжиниринг - это перепроектирование организаций, возможное при признании необходимости модернизации или развития, направленности на другие ценностей при использовании достижений науки .
Методология организационного реинжиниринга, основанная на концепциях системного, процессного и функционального подходов, была разработана Б.Н. Герасимовым и подробно представлена в работе . Используя основные положения этой методологии,
© Герасимов К. Б., 2012
К.Б. Герасимов продолжил разработку методического инструментария для универсальной информационно-логической модели реинжиниринга экономических систем типа «организация» и использовал её для проектирования системы управления продажами продукции на предприятиях . Однако на этом работа не закончилась. Появилась необходимость разработки технологического оснащения менеджеров различных уровней .
Представим некоторые понятия, используемые в настоящей статье по работам .
Подсистема - это часть системы, выделенная определенным образом и обладающая системными свойствами. Например, функциональная подсистема (ФП) - это часть системы, выделенная по функциональному признаку.
Функционально-управляющий блок (ФУБ) - это часть ФП, выделенная определенным образом, ориентированная на управление деятельностью конкретного миниобъекта и включающая все функции управления.
Подпроцесс - это какая-то часть процесса или ФП, выделенная определенным образом и имеющая право на самостоятельное существование.
Функциональная задача управления (ФЗУ) - это совокупность действий по выполнению одной функции управления в рамках данного миниобъекта или ФУБ, например: планирование подбора персонала, организация оценки персонала, учет потребности в персонале и т. д. Для того чтобы выделить ФЗУ в любой сфере управления, необходимо структурировать управленческую деятельность.
Структура - (строение, расположение, порядок) отражает определенные взаимосвязи, композицию составных частей системы, ее устройство (строение). Структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей . Между различными ФУБ осуществляется обмен информацией, что делает структуру системы управления (СУ) организацией взаимозависимой и весьма сложной.
Таким образом, СУ организацией состоит из некоторого количества процессов или ФП. Каждая ФП состоит из некоторого числа ФУБ, которые, в свою очередь, состоят из конечного числа ФЗУ, взаимосвязанных между собой в управленческом цикле. Каждая ФЗУ состоит из конечного числа функциональных операций управления (ФПУ), последовательно преобразовывающих входную информацию в выходную с помощью технологии.
Технология (от греч. techne - искусство, мастерство, умение) -совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуще-
ствляемых в процессе производства продукции. Однако это определение больше относится к производственной сфере . В нематериальной, а лучше сказать, интеллектуальной сфере, тоже происходят технологические процессы, охватывающие деятельность по преобразованию информации и влиянию на человеческие отношения. При этом происходит непременное вторжение в сферу интересов отдельной личности, на которые можно и нужно влиять для повышения качества и эффективности деятельности организации.
Технология ФЗУ - это совокупность некоторых действий, последовательно выполняемых одна за другой для успешной реализации данной задачи .
Операция - это преобразование предметов, информации, поведения или деятельности людей. Иначе говоря, преобразование материи. Однако совершаются операции и мыслительные (сознательные), и даже подсознательные. Часть из них относятся к идеалистическому пониманию материи, ибо формы её многообразны.
Для построения СУ ФП (части ФП, ФУБ) в организации необходимо разработать концепцию, модель или механизм; технологию, инструментарий; правовое, информационное, техническое и кадровое обеспечение.
В настоящее время весьма актуально улучшать процесс управления и повышать качество и эффективность систем управления или отдельных сторон её деятельности. Для этого выбирается конкретная область деятельности организации, которая особенно нуждается в совершенствовании в настоящее время.
Реализация основных идей развития той или иной ФП (процесса) производится на основе выбора одного или нескольких ФУБ внутри этой ФП. Чтобы обеспечить новое качество управления, необходимо научно обоснованно построить каждый ФУБ, включенный в ФП (часть ФП). При этом рассматривать построение ФП или части ФП было бы весьма громоздко. Методические основы построения одного ФУБ или ФП, включающей несколько ФУБ, аналогичны. Это связано с системными свойствами всех этих структур и одинаковой элементной базой. Единственное отличие: требуется больше усилий по соединению моделей различных ФУБ в единую модель всего ФП или её части.
Авторами разработана модель, которая последовательно рассматривает формы и содержание всех элементов ФУБ, определяет их место и роль в ФП и, наконец, целенаправленно обеспечивает взаимодействие этих элементов при выполнении заданного предназначения ФУБ в рамках вышестоящей системы управления организацией. Ниже будем рассматривать построение ФУБ, подразумевая,
что по таким же методическим канонам может выполняться построение и других системных образований внутри организации: процессов, подсистем, подпроцессов и т. д.
Модель построения ФУБ включает пять этапов:
Выбор системных параметров ФУБ;
Разработка состава и содержания ФЗУ;
Выбор средств обеспечения решения ФЗУ;
Определение ожидаемой результативности решения ФЗУ;
Нормирование времени решения ФЗУ.
Прежде чем приступить к содержательному наполнению конкретного ФУБ, необходимо принять определенные решения на системном уровне. Это связано с единым пониманием функций, процессов и элементов, протекающих в рамках ФУБ. Процесс выбора системных параметров ФУБ представлен на рис. 1.
Рис. 1. Выбор системных параметров ФУБ
Концепция представляет собой систему взглядов на процесс (объект). Концепция реализации конкретного ФУБ определяет формы и содержание деятельности персонала, служб и их взаимоотношений в данной организации.
При наличии системных параметров выбранного ФУБ можно приступить к проектированию элементов ФЗУ.
В рамках данного этапа начинается деятельность по формированию всех выбранных элементов ФЗУ, входящих в выбранный ФУБ. Процесс разработки состава и содержания ФЗУ представлен на рис. 2, где выделены важнейшие операции данного этапа.
Рис. 2. Разработка состава и содержания ФЗУ
В начале этапа производится построение фрагмент матрицы «ФУБ - Функции управления» (табл. 1), с тем, чтобы образовались будущие ФЗУ.
Таблица 1
Матрица «ФУБ - Функции управления» (фрагмент)_____________
№ п/п Наименование ФУБ Функции управления
нормирование прогнозирование Планирование организация учет контроль анализ регулирование координация
1 ФУБ 1 + - + + + + + + -
2 ФУБ 2 + + + + + + + + -
N ФУБ N + - + + + - + - -
Примечание. Знаком «+» отмечаются реально существующие задачи; знаком «-» отмечается задача, существование которой возможно, но при определенных условиях; «0» означает отсутствие физического смысла данной задачи.
Все ФЗУ имеют право на существование, только в том случае, если каждая из них несет конкретную смысловую нагрузку в рамках ФУБ. Начинается обоснование существования ФЗУ с краткого описания её сущности, которая в дальнейшем должна служить ориентиром для разработки технологии её решения, а также формирования содержания информационного обеспечения.
Модель ФУБ строится на базе типового графа функций управления. Приведем пример модели ФУБ «Управление поставкой ресурсов» (рис. 3). В результате предварительного анализа все ФЗУ данного ФУБ имеют право на существование.
Рис. 3. Системный граф ФУБ «Управление поставкой ресурсов»
Технологию решения ФЗУ следует проектировать на уровне процедур, где во всех деталях показано преобразование входной информации в выходную. Удобнее всего это сделать для отдельных ФЗУ, которые охватывают некоторое замкнутое логическое пространство, четко очерченное конкретной функцией управления в рамках данного ФУБ. Технологию решения ФЗУ целесообразно для наглядности представлять в табличной форме (табл. 2).
Таблица 2
Технология решения ФЗУ
Входная информация Операции решения Выходная информация
Документ 1 1.
Последовательность проектирования технологии решения ФЗУ следующая. Вначале задается выходная информация, представленная в форме документов, которая должна быть получена в рамках данной ФЗУ в конкретной организации. Затем производится подбор операций преобразования входной информации в заданную выходную. При этом учитываются ограничения по объему данных, их размещению, времени, достоверности, полноте информации и т. д.
Технологии решения ФЗУ включают несколько типовых операций. В начальной стадии решения ФЗУ включаются такие операции, как принятие решения о начале процесса решения данной ФЗУ, сбор данных, изучение материалов (выходной информации) решения предыдущих задач, изучение аналогов решения данной ФЗУ и т. д. Основная часть операций технологии посвящена использованию какого-либо методического инструментария.
Электронный носитель необходим для ускорения оперативного перехода к решению других ФЗУ, а также он используется в качестве материала обучения коллег по профессии. Информацию в таком виде можно легко использовать для накопления статистики, а также для применения в непредвиденных ситуациях. Выявляется информация, которую необходимо получать из смежных ФЗУ. Производится согласование входной и выходной информации основных и смежных ФЗУ.
Решение ФЗУ достигается привлечением средств реализации, к которым относятся методы решения, элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений ФЗУ и все виды обеспечения. Последовательность операций выбора и использования средств обеспечения ФЗУ представлена на рис. 4.
Исследование операций, составляющих технологию решения ФЗУ, позволяет определить необходимые средства её решения.
Элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений нужно расставить в нужном месте. Ими не следует злоупотреблять, но без них в некоторых операциях не обойтись, чтобы результаты решение ФЗУ были адекватными. Элементы менеджмента способствуют выбору одного из нескольких вариантов реализации операции, разъяснению содержания работ и продвижению процесса решения ФЗУ. В основном это средства коммуникаций (совещания, переговоры и т. д.), власти, мотивации и др.
В качестве методов решения могут использоваться математические (статистические, расчетные, сравнения и т. д.), социологические (анкетирование, тестирование, собеседование) и т. д. Для некоторых задач может существовать несколько методов решения. При этом эти методы могут давать различные результаты по точности, достоверности и другим параметрам.
Рис. 4. Выбор средств обеспечения ФЗУ
Правовое обеспечение ФЗУ предусматривает использование существующего законодательства по теме научного исследования, обоснование соответствующих рекомендаций, составление перечня правовой документации, используемой в работе.
Техническое обеспечение реализации ФЗУ в основном сводится к использованию ЭВМ, оргтехники и т. д. Поэтому в этом случае раздел может называться «компьютерное обеспечение».
Кадровое обеспечение представляет собой составление перечня специалистов с указанием их уровня квалификации (компетенции), которым следует поручить решать конкретную ФЗУ или применять технологию в её рамках. При этом следует подчеркнуть, решает ли всю ФЗУ целиком данный специалист или в решении необходимо участие других специалистов, например, по правому, техническому, программному или экономическому обеспечению решения ФЗУ.
Важную роль играют нормативы выполнения ФЗУ, которые определяются экспертным путем. За каждым подразделением организации закрепляются определенные ФУБ, за которые оно несет ответственность.
Трудоемкость реализации ФЗУ представляет собой временной норматив, в течение которого данная ФЗУ должна быть удовлетворительно решена и затем использована для решения последующих задач или принятия управленческих решений. Нормативная трудоемкость для каждой ФЗУ определяется расчетным или экспертным путем в зависимости от сложности ее алгоритма, объема перерабатываемой информации и других факторов. Если решение ФЗУ полностью формализовано, то норматив трудоемкости будет более обоснованным и процессно-ориентированным.
Важнейшие операции технологии решения ФЗУ вносятся в должностные инструкции по соответствующим профессиям специалистов организации. Для успешного выполнения должностных обязанностей специалистом производится проверка компетентности персонала, т. е. способности решать ФЗУ в установленное время с заданным качеством.
Таким образом, все средства обеспечения ФЗУ в рамках данного процесса формируют условия для реализации элементов ФУБ. Потом можно оценить уровень используемых в организации средств и определить необходимость приобретения новых средств в будущем.
Процесс проектирования системы управления процессом может применяться в различных экономических системах типа «организация» для построения моделей управленческой деятельности. Использование представленного подхода предполагает возможность включения оригинальных элементов или новых технологических операций, которые существенно обогатят управленческую деятельность и внесут дополнительный орнамент для научных исследований и практических разработок. Это может быть оказаться необходимым при проектировании систем управления процессами или их частями, также при проектировании нового операционного процесса. Проектирование новых операций может потребоваться в связи с установлением отношений между различными ФУБ и (или) ФП организации для согласования взаимных интересов, что потребует дополнительных исследований взаимодействия систем различного уровня.
Таким образом, выделение основных элементов системы, установление их взаимодействия, определение средств обеспечения, оценка эффективности инноваций влияет на гибкость архитектуры проектируемой системы управления, что позволит улучшить управляемость процессами организации.
Список литературы
1. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента: Теория менеджмента. Технологии менеджмента. Ч. 1-2: учеб. пособие. - Самара: СГАУ, МИР, 2006. - 524 с.
2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / пер. с англ. - СПб.: СПбГУ, 1997. - 352 с.
3. Davenport Т.Н. Process Innovation: reengineering work through information technology. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 р.
4. Герасимов Б.Н. Организационный реинжиниринг: моногр. - Самара: МИР, 2008. - 265 с.
5. Герасимов К.Б. Развитие систем управления продажами продукции: моногр. - Пенза: МАКУ; ПГУ, 2008. - 207 с.
6. Герасимов Б.Н. Технологии управления: моногр. - Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2010. - 460 с.
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис..)
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Рис Последовательность задач организационного проектирования системы управления
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом,метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.
С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.
При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Напервом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис.
Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования
Навтором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле
где Qp - суммарная трудоемкость, ч.
Тi - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;
Кij - число повторений i -го решения на j-м уровне;
где Ср - расчетное число руководителей;
Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
Fд - действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.
(Ср> К 2), где Ср - расчетная величина загрузки,
Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.
Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск + +Ст , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.
Случай 2 . Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.
Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
Следовательно, начетвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы - отдела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
Номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
Сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
список решений закрепленных за:
линейным уровнем управления;
функциональным уровнем управления;
тематическим уровнем;
координационным уровнем;
Эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;
Qисп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;
Fд - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
Нашестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа -седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.
Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.
Проектирование системы управления представляет собой сложный, трудоемкий и длительный процесс, схематично представленный на рис. 4.1.
Приведенные на рис. 4.1 этапы процесса проектирования обычно группируются в рамках общих этапов или стадий проектирования системы управления:
1) разработка технического задания на проектирование;
2) предварительное проектирование;
3) эскизное проектирование;
4) техническое (рабочее) проектирование;
5) серийное изготовление;
6) эксплуатация.
Рис. 4.1. Основные этапы проектирования системы управления
Качественная разработка технического задания на проектирование системы управления во многом определяет как уровень, так и успешность разработки системы управления.
Предварительное проектирование проводится с целью определения принципов построения системы управления и изыскания новых принципов, структур, технических средств, удовлетворяющих техническому заданию. Предварительное проектирование обычно относят к стадии НИР.
Эскизное проектирование и последующие этапы – это этапы опытно‑конструкторской разработки (ОКР). Результатом эскизного проектирования является детальная разработка возможности создания системы управления, удовлетворяющей заданным требованиям.
На этапе технического проектирования детально отрабатывают схемные, конструкторские, программные и технологические решения. Достаточно сложной и трудоемкой является задача проектирования программного обеспечения разрабатываемой системы управления и программной документации.
В процессе серийного производства осуществляется окончательная доводка принятых технических решений, программного обеспечения и отработка технологий изготовления с учетом особенностей серийного производства. В процессе эксплуатации проектировщик системы управления получает информацию, позволяющую внести необходимые изменения с целью доведения параметров системы до заданных.
Особенности процесса проектирования
Систем управления
Изучение процесса проектирования систем управления возможно как на физических, так и на математических моделях. Поскольку построение физических моделей процесса проектирования связано со значительными материальными и временными затратами, то, естественно, в настоящее время предпочтение отдается математическим моделям процесса проектирования систем управления.
В 60-е годы изучение процесса проектирования осуществлялось на основе теории управления. При этом система проектирования рассматривалась как стационарная детерминированная
линейная САУ, в большинстве случаев как одномерная. Этот подход используется и до настоящего времени при проектировании систем управления относительно простыми объектами управления.
В большинстве случаев система проектирования рассматривается как сложная система управления, имеющая следующие характерные особенности.
1. Отдельные управляемые подпроцессы автономны в том смысле, что каждый регулятор управляет ограниченным числом подпроцессов.
2. Управление подпроцессами происходит на основе относительно ограниченного количества информации.
3. Чем выше уровень управления, тем меньше требуется информации для его осуществления, т. е. при движении вверх по иерархии информация как бы уплотняется.
4. Существование цели управления для каждой подсистемы и общей цели для всей системы.
5. Взаимовлияние подпроцессов из-за ограничений на общую стоимость системы управления и как следствие – ограничения на штаты, оборудование и другие ресурсы.
Возможные математические модели процесса проектирования систем управления приведены на рис. 4.2.
Детерминированная математическая модель строится в тех случаях, когда факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, поддаются точной оценке, а случайные факторы либо отсутствуют, либо ими можно пренебречь. Если факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, являются случайными, то строится вероятностная математическая модель.
Поскольку процесс проектирования систем управления можно представить как процесс переработки информации, то для описания процесса проектирования может быть использована информационная математическая модель.
Рис. 4.2. Математические модели процесса
проектирования системы управления
Проектирование систем управления до сих пор, в значительной степени, основывается на интуиции, аналогии и индукции, т. е. на эвристических методах. Эвристические процедуры не получили формализованного отображения, а в основном ограничиваются описательной формой представления. Тем не менее, процесс проектирования с известной степенью приближения может быть представлен эвристической математической моделью.
Проектирование систем управления часто протекает в условиях неполной информации, когда складываются конфликтные ситуации. В этих случаях процесс проектирования может быть представлен теоретико-игровой моделью.
Методы сетевого планирования позволяют объективно устанавливать минимально необходимое время и расход людских и материальных ресурсов для выполнения проектных работ, выявлять критические пути, т. е. «узкие места» процесса проектирования, и вносить необходимые коррективы. Это говорит о том, что процесс проектирования системы управления можно описать сетевой моделью.
Требования к математической модели процесса проектирования:
1) модель должна отвечать строго поставленной задаче – не должна быть точнее, чем это необходимо для решения данной конкретной задачи;
2) модель должна быть простой и удобной для анализа и в то же время предельно чувствительной к исследуемым переменным, при этом не должны учитываться второстепенные для решаемой задачи факторы;
3) усложнение модели излишними подробностями чревато тем, что влияние интересующих нас переменных «утонет» в совокупности влияния других факторов.
Процесс проектирования систем управления включает в себя творческие и нетворческие (рутинные) операции. К творческим операциям относятся: изобретение новых, ранее несуществующих алгоритмов, принципов, методов, приборных решений
и т. д. К нетворческим операциям относятся: трудоемкие операции оформления технической, программной и технологической документации, многократно повторяющиеся расчеты, оформление результатов испытаний, построение графиков, таблиц и т. д.
Особое место при проектировании систем управления занимает задача сбора информации. Эта информация должна включать в себя:
1) сведения о ранее спроектированных системах управления и комплектующих их изделиях;
2) характеристики проектируемых в настоящее время и предполагаемых к проектированию систем управления и устройств;
3) параметры технических средств;
4) характеристики сервисного оборудования;
5) совокупность требований к проектируемой системе управления;
6) информация о средствах вычислительной техники, используемой при проектировании системы управления, имеющихся алгоритмах решения проектных задач и программного обеспечения, реализующего эти алгоритмы;
7) информация об имеющемся производственном оборудовании, его возможностях.
Нетворческие процедуры проектирования в значительной степени поддаются формализации (алгоритмизации), что позволяет привлекать к исполнению ЭВМ, в частности, системы автоматического проектирования (САПР). Поэтому для их выполнения также возможно широкое использование САПР и, в первую очередь, при отборе и анализе различных вариантов проектирования систем управления.
В первом случае это связи запирающие продажи как в примере с ботинками когда отсутствие левых полупар запирает продажи правых а во втором сопутствующие то есть их у вас покупают и по отдельности когда одного из товаров нет однако если есть оба то обычно покупают вместе. Мы взяли в качестве параметра количество чеков или накладных однако часто бывают случаи когда товары являются сопутствующими при небольших количествах покупки но не являются таковыми на больших партиях. Пары с маленьким значением этого...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Лекция 6. Проектирование эффективной системы управления товарными запасами
Возьмем простой пример: по отдельности вы не продадите ни один левый ботинок, ни один правый, однако вместе их у вас купят целую партию. Для логистов важен не столько маркетинговый эффект, сколько обнаружить подобные « наборы » в менее явных случаях, и в каком соотношении их держать на складском остатке . Благодаря такой информации можно уточнить стратегии эффективного продвижения товаров в готовых наборах, например, установки небольшой наценки на основной товар, окупающейся хорошей наценкой на сопутствующие. А так как сотрудники каждого из отделов наиболее осведомлены в своей области, то наиболее эффективно, осуществлять поиск групп соответствующих товаров общими усилиями.
Прежде всего, надо обратить внимание на две различные ситуации « товарных наборов » . В первом случае это связи, запирающие продажи , как в примере с ботинками, когда отсутствие левых полупар запирает продажи правых, а во втором сопутствующие, то есть их у вас покупают и по отдельности, когда одного из товаров нет, однако, если есть оба, то обычно покупают вместе. Так же важно понять, что связь может быть как двусторонней, как в примере с ботинками, так и односторонней, например, в цветочном магазине отсутствие цветов запирает продажи упаковочных материалов, но не наоборот, по крайней мере, не в той же мере.
Обнаружить сопутствующие товары интересующей нас позиции очень просто для этого надо проанализировать, насколько часто они продавались вместе по отношению ко всем продажам этой позиции.
Бывает, что клиенты компании часто разбивают одновременно покупаемый товар на несколько накладных, то есть купленные по сути одновременно товары попадают формально в разные накладные, это же может происходит из-за ваших внутренних правил документооборота. В таком случае вы можете вместо списка товаров, отгруженных одним чеком или одной накладной, использовать список товаров, отгруженных одному клиенту в один день.
Анализировать товары можно попарно. Если у вас есть наборы сопутствующих товаров, состоящие из большего количества наименований, они выявятся через парные связи. Другая ситуация в случае наличия агрегированной зависимости, хорошим примером которой является как раз продажа цветов и упаковочных материалов, не имея зависимости между продажами конкретных цветов и конкретной упаковки, мы получим очень жёсткую запирающую связку между всеми цветами и всей упаковкой.
Мы уже говорили выше, что связь может быть и не двусторонней, поэтому продажи каждой пары надо рассматривать отдельно в каждом направлении, тогда двусторонняя связь становится частным случаем наличия обеих односторонних.
Мы взяли в качестве параметра количество чеков (или накладных ) , однако часто бывают случаи, когда товары являются сопутствующими при небольших количествах покупки, но не являются таковыми на больших партиях. Поэтому, если компания торгует одновременно и крупным, и мелким оптом, да ещё и в розницу, тогда при агрегированном анализе сопутствующих товаров, в качестве параметра лучше брать количество проданных единиц каждого товара в общих и раздельных чеках, а не количество самих чеков по сути разных.
В качестве примера можно взять пивной ларёк, который торгует разливным пивом одного вида (П ) и двумя видами закуски к нему: вяленой воблой (В ) и вяленой чехонью (Ч ) . Рассмотри все чеки на предмет, товаров попавших в один чек, не рассматривая их количества в нём. Проанализировав чеки, мы понимаем, что воблу и чехонь всегда берут с пивом, то есть K ВП = K ЧП = 1, однако пиво берут с воблой только каждый второй раз, поэтому: K ПВ = 0,5 ; а с чехонью только три раза из десяти: K ПЧ = 0,3 ; два раза из десяти пиво берут вообще без какой-либо рыбы. А вот чехонь и воблу вместе не берут, следовательно: и K ВЧ = 0, и K ЧВ = 0.
Но вернёмся к нашему отсеиванию пар по их коэффициенту К. Пары с маленьким значением этого коэффициента нас не будут интересовать, так как для таких пар обычно принято в качестве такого уровня брать значение 0,8, однако редко когда в качестве такого уровня берут значение больше 0,9 или меньше 0,7.
В примере с пивным ларьком мы отбросили все пары, кроме воблы с пивом (К ВП = 1 ) и чехони с пивом (К ЧП = 1 ) , так как только они были больше 0,7. Однако, вспомнив то, что говорили в самом начале про влияние агрегированных групп, рассчитаем ещё коэффициент совместных продаж пива и рыбы вообще и чехони, и воблы вместе взятых (Р ) : К ПР = 0,8. В данном случае он получился равным сумме К ПВ и К ПЧ , однако обычно эти коэффициенты не аддитивны, то есть их нельзя складывать. В нашем случае можно, так как воблу и чехонь ни разу не брали вместе, иначе нам пришлось бы просматривать опять все чеки на предмет одновременной продажи пива и какой-либо рыбы вообще. А так как К ПР получился больше 0,7, то мы тоже берём его в дальнейший расчёт коэффициентов запирания продаж.
Запирающие товары по неравенству выше являются заведомо сопутствующими, поэтому искать мы их будем именно среди них . Однако обратной такой однозначной зависимости нет. В большинстве случаев возможен экспертный анализ как в примере с цветочным магазином, когда зависимость продаж упаковки (У ) от наличия цветов (Ц ) очевидна. В таких случаях, то есть при отсутствии на остатках цветов, продаж упаковочного материала можно не ожидать.
Фактически мы берём отношение средних продаж основного товара за день, когда сопутствующего товара не было на складе, к средним продажам основного товара за день вообще. Это необходимо, так как количество таких дней обычно разное.
Если в вашей компании практикуется разбиение номенклатуры товара на группы A , B и C с применением к товарам из разных групп разных методов пополнения остатка, в том числе и одинаковые методы с разными нормативами, а в результате вашего анализа оказалось, что товар M из группы C запирает продажи товара N из группы A то необходимо включить оба товара в одну группу. Обычно в таком случае товар M включают в группу A не как дающий большой вклад, а как стратегический.
То же самое касается различных норм складского остатка для зависимых позиций в таком случае их необходимо унифицировать. Это верно для всех зависимых позиций когда запирающая позиция находится в более дискриминируемой группе, чем запираемая, но не наоборот в таком случае никаких коррекций производить не надо.
В результате мы получаем скорректированный прогноз продаж товара M .
Соответственно, применения эту методику, мы купим достаточное количество: когда запирающий товар на складе будет благодаря корректировке предполагаемых продаж в прошлом ; и не будем покупать лишнего, когда запирающего товара на складе не будет благодаря корректировке прогноза продаж для расчёта будущих продаж.
Отдельно надо оговорить сложные случаи, когда продажи одной и той же позиции M запирают отсутствием свободного остатка сразу две и более позиций, например: N 1 и N 2.
Если есть такая возможность, то лучше оценить его отдельно по агрегированной группе всех запирающих позиций как в примере, когда продажи пива запираются отсутствием на свободном остатке любой рыбы. Если такой возможности нет, например, когда запирающие позиции не являются аналогичными, как вяленая вобла и вяленая чехонь, то остаётся только оценить это состояние по последнему отдельным позициям на свой страх и риск. Однако при такой оценке вам надо учитывать, что чем более позиции N 1 и N 2 зависимы друг от друга, тем ближе искомый коэффициент в неравенстве будет к максимуму, а, чем более независимы, тем ближе к сумме.
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
2038. | Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами | 14.75 KB | |
Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами Способы образования базисной цены продукции: свободное установление цен. Такой способ установления цены применяется при сбыте например нестандартной продукции; применение прейскурантной цены. При назначении прейскурантной цены учитываются следующие факторы характеризующие конкретных потребителей: принадлежность покупателя к определенному сегменту рынка; количество закупаемой продукции; возможность дополнительных заказов; наличие у потребителя... | |||
2347. | Управление товарными запасами торгового предприятия | 15.84 KB | |
На одном из них назовем его микроуровень можно говорить о вопросах связанных с оптимизацией процедур обработки заказа всеми задействованными сотрудниками предприятия от его оптовых сэйлов до персонала складского комплекса. При решении задач этой области нам предстоит организовать управление товарными запасами так чтобы в заказах поставщикам учитывались запланированные отгрузки клиентам. На разных предприятиях есть свои особенности но надеемся описанная схема поможет читателю в общих чертах представить механизм закупки... | |||
2332. | Различные подходы к управлению товарными запасами | 23.2 KB | |
Различные подходы к управлению товарными запасами Управление товарными запасами имеет серьезное значение в управлении торговым предприятием. Следовательно для эффективного управления торговым предприятием прежде всего необходимо использовать оптимальную модель управления товарными запасами. Нерациональное управление запасами предприятия часто приводит к большим экономическим потерям. Эффективное решение проблем управления товарноматериальными запасами требует использования соответствующих методов. | |||
2036. | Управление товарными запасами оптовых предприятий | 19.39 KB | |
Создание товарных запасов всегда требует определенных финансовых вложений и поэтому их величина отражает реальные финансовые возможности накопления товаров. В основе создания запасов на торговых предприятиях лежат факторы экономического организационно технологического и социального характера. В условиях рынка существует много причин почему фирмы идут на создание запасов. При этом особого внимания заслуживает соотношение запасов и потоков которое поддается управленческим воздействиям и несомненно влияет на изменение нормы прибыли. | |||
2335. | Системы управления запасами | 17.39 KB | |
Расходы в системе управления запасами Критерием оптимизации запасов являются общие расходы на выполнение заказов и хранение материалов. В системе закупки и хранения материалов расходы делятся на следующие группы: расходы на выполнение заказа; прямые расходы определяемые закупочной ценой; расходы на содержание запасов; издержки дефицита. Расходы па выполнение заказа связаны с размещением и поставкой заказа. К их числу относятся такие статьи расходов как стоимость разработки условий поставки и их подготовка к утверждению; расходы... | |||
20601. | Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас» | 1.84 MB | |
Теоретические основы системы управления запасами торговой компании. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний. Процедура совершенствования управления запасами... | |||
12247. | Анализе системы управления запасами на предприятии (ОАО «БФ Коммунар») | 352.3 KB | |
Запас необходим для того чтобы не остановился производственный процесс что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого. Они... | |||
20543. | Совершенствование системы управления запасами торговой компании | 1.84 MB | |
Основоположником успеха работы торговых компаний становится способность реагировать на изменения потребностей клиентов при обеспечении надлежащего сервиса. В связи с чем особенное внимание уделяется точности прогноза на этапе закупки. Разумеется, чтобы достичь высокой точности прогноза, необходимо выстроить процесс по планированию множества операций, начиная с этапа производства и согласования заказов с фабриками и заканчивая доставкой товаров до конечных потребителей. | |||
15809. | Совершенствование системы управления запасами на основе применения логистических и информационных технологий на примере деятельности ОАО «БФ «Коммунар» | 352.3 KB | |
В этом случае запас необходим для того чтобы не остановился производственный процесс что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого... | |||
5557. | Проектирование системы управления в организации (на примере гостиничного комплекса «Alexandros Palace Hotel&Suites») | 84.56 KB | |
Данная курсовая работа посвящена теме Проектирование системы управления в организации гостиничного комплекса lexndros Plce HotelSuites Актуальность данной темы заключается в том что вопрос проблемы проектирования системы управления в организациях поднимается очень часто и этой проблеме необходимо уделять большое количество времени. Цель курсовой работы спроектировать систему управления в гостиничном комплексе lexndros Plce HotelSuites на основе анализа его... |