Классификация организационных структур управления. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями Департаментализация
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
1.1 Организационная структура и структура управления организацией
Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.
1.2 Определение понятий структуры управления
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение.
1.3 Характеристики структуры управления
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации.
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
1.4 Типовые подходы к построению структур управления
Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.
Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:
- организация процессов производства;
- технологическая подготовка нового производства;
- технический контроль качества продукции и работ;
- обслуживание основного производства;
- управление производством и реализацией продукции;
- управление персоналом;
- экономические и финансовые службы и др.
Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.
В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:
- линейная,
- линейно-штабная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная (проектная).
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 - Линейная структура управления
Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.
Основные преимущества линейной организационной структуры управления:
- оперативность управления;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.
Основные недостатки линейной организационной структуры управления:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- высокая централизация управления;
- большое число руководителей;
- зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.
Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления
Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:
- возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.
Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.
Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.
Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).
Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления
Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.
Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:
- прямое воздействие специалистов на производство;
- высокий уровень специализации управления;
- повышение качества принимаемых решений;
- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:
- сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
- недостаточная гибкость;
- плохая координация действий функциональных подразделений;
- низкая скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).
Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.
К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
- длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
- возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.
Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.
Дивизион создается по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (услугам и работам);
- ориентации на определенные группы покупателей;
- обслуживаемым географическим регионам;
- нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
- видам продукции и регионам, где они продаются;
- регионам и видам продукции.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.
Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).
Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:
Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;
Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления
- более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
- дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
- более тесная связь производства с потребителями.
Основные недостатки дивизиональной организационной
структуры управления:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
- основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
- дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
- в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.
Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).
Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура
управления
Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.
Основные преимущества матричной организационной структуры управления:
- четкая ориентация на цели проекта;
- более эффективное текущее управление проектом;
- более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
- усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
- сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Основные недостатки матричной организационной структуры управления:
- двойное подчинение исполнителей проектов;
- сложность информационных связей;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
- возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.
Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.
На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.
Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:
- установление целей и задач деятельности предприятия;
- определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
- группировка и (или) взаимоувязка функций;
- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
- обеспечивать оперативность управления;
- иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- быть экономичной.
Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.
Контрольные вопросы
- 1. Что понимается под организацией производства?
- 2. Что понимается под производственным процессом?
- 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
- 4. Что понимается под производственным циклом?
- 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
- 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
- 7. Каковы формы общественной организации производства?
- 8. В чем сущность концентрации производства?
- 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
- 10. Каковы формы специализации производства?
- 11. В чем заключается комбинирование производства?
- 12. Каковы формы комбинирования производства?
- 13. Какие различают типы производства?
- 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
- 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
- 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
- 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
- 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
- 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
- 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?
Понятие структуры управления
Основные типы организационных структур управления предприятием
Сравнение структур управления
1. Понятие структуры управления
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления (т. е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Уровни управления организацией представлены на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Уровни управления организацией
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне (руководители низового звена или операционные руководители) в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне (руководители среднего звена), в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне (руководители высшего звена) заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.
Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. С повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
размеры предприятия;
применяемая технология;
окружающая среда.
2. Основные типы организационных структур управления предприятием
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности, без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рис. 2.5).
Д – директор; Р. – руководители подразделений; И – исполнители
Рис. 2.5. Линейная структура управления
Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2.6).
На рис. 2.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1–И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений, поэтому основным преимуществом данной структуры является высокая компетентность специалистов.
Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители
Рис. 2.6. Функциональная структура управления
Однако в этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура управления: Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства
Иногда такую систему называют штабной, т.к. функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2.7 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 2.8.
Штаб
Рис. 2.8. Дивизиональная структура управления
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Данный тип структуры характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Преимущества матричной организационной структуры:
активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;
гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Степень (уровень) управления
— это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.
Типы организационных структур
Существует два основных типа организационных структур:
- механический (иерархический, бюрократический);
- органический.
Механический тип структуры управления
Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.
Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.
Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.
Механический тип структуры управления характеризуется:
- использованием формальных правил и процедур;
- централизацией принятия решений;
- узко определённым соответствием в работе;
- жёсткой иерархией власти.
Недостатки механической структуры:
- отсутствие гибкости;
- превышение нормы управляемости;
- чрезмерная централизация;
- формирование нерациональных информационных потоков.
Линейная структура
Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.
Преимущества линейной структуры:
- чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
- чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно отражена ответственность;
- быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.
Недостатки линейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
- перегрузка управленцев высшего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.
В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.
Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.
Линейно-штабная структура управления
Преимущества линейно-штабной структуры:
- более гибкая разработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-штабной структуры:
- нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
- другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.
При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:
В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.
Функциональная структура
При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.
Дивизионная структура
Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.
При дивизионной структуре возможна специализация:
- продуктовая;
- потребительская;
- региональная.
Преимущества дивизионной структуры:
- управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
- большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
- более чёткая связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
- основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.
В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.
Органический тип структуры управления
К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:
- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
- сокращение количества уровней иерархии;
- высокий уровень горизонтальной интеграции;
- ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.
Проектная структура
Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.
Преимущества проектной структуры:
- высокая гибкость;
- снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки проектной структуры:
- очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
- распределение ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия проектов.
Матричная структура
Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:
- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
- руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на цели проекта;
- более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
- уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной структуры:
- сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
- высокие требования к квалификации;
- конфликты между руководителями проектов.
Факторы формирования организационных структур
Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.
Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.
Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Методы выбора типа организационной структуры
Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:
- характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
- внешняя среда (экономическая среда);
- организационные цели предприятия;
- стратегия предприятия.
Методы проектирования организационных структур:
- методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
- экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
- структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
- принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.
Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Требования к организационной структуре:
- гибкость;
- устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
- экономичность: минимальные расходы;
- оперативность: скорость принятия решения;
- надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
- оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.
Министерство образования и науки РФ Российский государственный социальный университет факультет социального управления кафедра социального менеджмента и туризма специальность: менеджмент организации (социальный)
Курсовая работа
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему: «Основные организационные структуры управления: классификация и сущность»
Выполнила: Семшова Н.С.
Группа: МО Д-2-1.
Научный руководитель: кандидат
экономических наук, профессор
Мясоедов Виктор Петрович
Введение.
В настоящее время невозможно эффективное ведение бизнеса без четкой организации управления звеньями. В связи с этим, каждая организация должна иметь четкую организационную структуру управления, которая должна отвечать всем нормативам и правилам.
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.
Именно поэтому данная тема является актуальной , и мне, как будущему менеджеру, а, возможно, и предпринимателю, необходимо изучить все ее аспекты.
Объектом курсовой работы являются организационные структуры управления.
Предметом – изучение и анализ основных видов механистических и органических организационных структур.
Целью моей курсовой работы является изучение организационных структур управления, выявление их сущности.
Для выполнения поставленной цели нужно решить следующие задачи :
Раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления;
Рассмотреть типы и виды организационных структур;
Классифицировать виды структур.
При написании курсовой работы были использованы следующие методы :
Метод научного анализа;
Сравнительный метод;
Классификация;
Обобщение.
Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
В первой главе представлена информация о понятии и принципах построения организационных структур, факторов, влияющих на их выбор и, соответственно, о типах структур управления.
Во второй - рассматриваются виды механистических и органических структур управления, их сущность и области их применения.
Глава 1.
1.1. Понятие структуры управления.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.
Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.
Основные элементы структуры управления:
Уровни управления – иерархические ступени, обособившиеся в силу организации по вертикали;
Звенья управления – функциональные подразделения, существующие на основе деления организации по горизонтали;
Горизонтальное разделение труда – разграничение сферы деятельности по функциональным областям;
Вертикальное разделение труда – отделение руководства от непосредственного исполнения;
Линейные связи – продвижение потоков информации по уровням управления;
Горизонтальные связи – обмен информации между подразделениями одного уровня;
Диагональные связи – движение информации между подразделениями различных уровней и функциональных областей.
В настоящее время специалисты, характеризуя организационные структуры, оперируют понятием департаментализация, которое обозначает процесс деления компании на отдельные блоки или департаменты, имеющие четко определенные обязанности и задачи и несущие ответственность.
Структура управления должна обеспечивать устойчивые взаимоотношения и взаимосвязи всех структурных компонентов организации, способствующие реализации выработанных целей.
К структурам управления предъявляются определенные требования, вот основные из них:
· адаптивность ;
· оптимальность – рациональность достижения целей организации;
· гибкость - способность менять форму в соответствии с потребностями;
· устойчивость – стабильное функционирование при различных внешних и внутренних воздействиях;
· надежность ;
· экономичность – превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
· масштабы бизнеса;
· производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
· характер производства (массовый, серийный, единичный);
· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
· квалификация работников.
1.2. Принципы проектирования организационной структуры.
Проектирование организации нужно рассматривать в двух аспектах:
Статический - создание структуры управления;
Динамический – сопровождение процессов, протекающих в организации.
Проектирование организационной структуры должно рассматриваться по принципу «сверху-вниз» и включать в себя 3 основные стадии:
1. композиция – формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, целей, принципов функционирования, отношений с внешней средой;
2. структуризация – определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей;
3. регламентация – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.
Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:
1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности);
2. Департаментализация - группировка схожих работ по результатам;
3. Коммуникации (связи) и механизм координации;
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством;
5. Распределение прав и ответственности;
6. Централизация и децентрализация. Централизация предполагает концентрацию прав принятия решений на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз;
7. Дифференциация и интеграция. Дифференциация отражает степень обособления подразделений, интеграция - степень сотрудничества.
1.3. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.
Основными факторами, влияющими на выбор организационной структуры управления, являются:
· Внешняя среда.
Повышение сложности, динамичность и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности.