Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций. Система мотивации персонала Мотивации менеджеров среднего звена таблица
В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника . Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".
Определимся в терминах
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики — у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.
Не проведена четкая граница между "мотивацией" и "стимулированием" и в "стане" теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критике неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала . Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде "Основы менеджмента" он пишет: "Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации" . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда — мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.
Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Приведем три определения стимула.
Стимул — это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995]
Стимул — физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]
Схема 1
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным . Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1) .
Теперь о "мотиве". Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., — внутри человека . Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . "Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности — наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень" , то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2) .
Схема 2
Таким образом, стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.) .
Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).
Перейдем к прагматике
Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?
На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
- Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
- Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
- Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики . Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников .
Основы Системы оптимальной мотивации труда
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления , а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.
Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
Политическая ситуация : СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли.
Социо-культурные факторы : СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические факторы : СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).
Схема 3
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
- поддержание требуемой производительности
- повышение производительности
- поддержание норм организации
- совершенствование норм организации
Структура Системы оптимальной мотивации труда
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника
Схема 4
Третий блок СОМТ(3): личностный аспект . Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.
Общие ориентиры мотивации персонала
Общие стратегические основания системы мотивации труда
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 5).
Схема 5
Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации ("рыба гниет с головы").
Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности . Известно, что исполнительская дисциплина — залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие — источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь "внешняя ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а "бастующие" остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности — попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя . Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве . В частности — из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать "пограничную" работу, например, по передачи своего продукта, на своего "соседа" и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...
Правила межличностных отношений . В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)
Оплата труда
"Заработная плата — это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" .
Оплата труда работника — это:
- оплата стоимости рабочей силы специалиста
- предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда
Таким образом, заработная плата — денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.
Схема 6
Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 6). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.
С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.
Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.
Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда
"Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины". Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).
Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 "+") и МОСТ(1 "—").
МОСТ(1 "—") — содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.
МОСТ(1 "+") — содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:
- адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;
- нормативного уровня интенсивности труда работника.
"Правило поощрения рационализаторской активности". Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д.
Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).
Рассмотрим основные аспекты стимулирования.
1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф "+" выплата соответствия (см. сх. 7).
2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)
3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации --> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус
Схема 7
Принципы механизма оптимального стимулирования труда
Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.
МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссиейявно для всех сотрудников организации
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться всоответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.
Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:
Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.
Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
- приемлемая для работников постепенность ;
- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
- стратегическая и тактическая оправданность .
Типология предметов МОСТ
Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)
Таблица 1
Предметы стимулирования |
Акценты стимулирования |
субъект стимулирования |
отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом |
нормативная адекватность |
нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей |
уровень профессионализма |
соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам |
степень напряжения при выполнении работы |
физическое эмоциональное умственное организационное |
степень ответственности |
минимальная |
предмет ответственности |
оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников |
степень риска (опасности) |
здоровье |
экономия |
рабочего времени материал финансов |
сопричастность в.. |
увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана |
стаж работы в организации |
испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации |
восстановление энергетических затрат |
краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация) |
социальные выплаты и льготы |
оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание |
Рациональное предложение |
внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения |
Смежную взаимопомощь |
консультирование выполнение части работы другое участие |
Руководство группами |
созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение |
рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала |
Примерный алгоритм создания системы оплаты труда
- Описание функций и составление должностных инструкций.
Функция — особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции — типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.
- Постановка стратегических целей и задач организации.
Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.
- Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах
организации.
В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
- Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
- Создание тарифной сетки.
Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:
- выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)
- средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)
В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).
- Определение индивидуальной заработной платы.
Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста — опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.
Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда
Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.
Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная . Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 8).
Схема 8
Константная часть оплаты труда
Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда — Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)
Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
Годовая константная часть оплаты труда — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.
Переменная часть оплаты труда
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
- премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
- премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) — тантьема;
- премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) — "бонус-тантьема";
- премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) — Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).
Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.
- БОНУС
— {лат. Bonus добрый, хороший} — /коммерческий термин/ вознаграждение, премия. Словарь иностранных слов. — М. — ЮНЕВЕС. — 1995.
БОНУС — 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения. — Коммерческий словарь. — М. — "Фонд правовая культура". — 1992.
В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:
- коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
- производственный (для работников производственного звена предприятия);
- сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).
Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.
Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.
Личный Бонус (ЛБ) — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)
Командный Бонус (КБ) — премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)
- ТАНТЬЕМА
— дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, акционерных обществ, которые выплачиваются в капиталистических странах гл.обр. руководителям и высшим служащим. — Словарь иностранных слов. — М. — ЮНЕВЕС. — 1995.
ТАНТЬЕМА — дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. — Коммерческий словарь. — М. — "Фонд правовая культура". — 1992.
Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)
Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.
С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).
Премия среднего менеджмента — премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы , при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:
Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса:
Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.
Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности . Выплачивается не чаще чем раз в квартал . Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.
Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.
Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:
- стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач ;
- стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.
Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако, автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.
Литература
- Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. — 334 с.
- Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). — М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. — 368 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.
- Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: "Педагогика"., 1983.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: "Дело", 1992. С 369.
Погребная Е.В. Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании) // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 2. - С. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377
Язык публикации: русский
Leadership and Management, 2016, Volume 3, Issue 2
The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company)
Ekaterina Pogrebnaya1®
1 Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Russian Federation
The article provides an overview of ways to stimulate middle and top managers. Using the example of a construction company, the analysis of the incentive system for managers was carried out, and the measures to improve the company"s incentive system were proposed based on the analysis results.
questionnaire, motivation, top managers, managers, stimulation, incentive system, survey
Pogrebnaya, E.V. (2016). The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company). Leadership and Management, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Original Research Language: Russian
© Pogrebnaya E.V. / Publication: Creative Economy Publishers This work is licensed under a Creative Commons BY-NC-ND 3.0
H For correspondence: [email protected]
One of the most pressing HR management problems faced by modern organizations is the problem of employee engagement
Over 60 % managers are not satisfied with the existing ways and means of stimulation
The main drawbacks of the existing incentive system are unfair assessment of employees" performance and a non-transparent incentive system
67 % respondents would like to assess their performance according to the KPI system
Лидерство и менеджмент, 2016, Том 3, Выпуск 2
Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании)
Екатерина Погребная1
1 Сибирский федеральный университет, г. Красноярск, Россия
АННОТАЦИЯ_
Статья посвящена обзору способов стимулирования руководителей среднего звена и топ-менеджеров. На примере строительной компании проведено исследование с целью анализа системы мотивации руководителей, по результатам которого предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в компании.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА_
анкетирование, мотивация, топ-менеджеры, руководители, стимулирование, система мотивации, опрос
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:_
Погребная Е.В. Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании) // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 2. - С. 113-120. - Сок 10.18334/!1т.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Язык публикации: русский
© Погребная Е.В. / Публикация: Издательство «Креативная экономика» Статья распространяется по лицензии Creative Commons BY-NC-ND 3.0
Для связи: [email protected]
Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала
Более 6о % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования
Основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования
67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы КР1
Погребная Екатерина Викторовна, Сибирский федеральный университет, г. Красноярск ([email protected])
Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала.
Как все мы знаем, мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. На наш взгляд, наиболее «верным» является разделение видов стимулирования А.Я. Кибановым, он выделяет материальное денежное, материальное неденежное и нематериальное стимулирование .
В понятие материального стимулирования труда включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации и все формы материального неденежного стимулирования.
сегодняшний день в российской и зарубежной практике используются разнообразные виды прямых и косвенных материальных выплат: заработная плата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи и другие.
Наряду с материальными денежными стимулами применяются стимулы, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций - так называемый социальный пакет .
Систему материального стимулирования дополняет нематериальное стимулирование (поздравления с днем рождения, «доска почета», карьерограмма, система адаптации персонала, включение сотрудников в процесс принятия решений, похвала, и прочее).
Одна из крупнейших отраслей экономики России - это строительство. Важность эффективного функционирования этой отрасли невозможно переоценить.
На примере строительной компании г. Красноярска было проведено исследование с целью проведения анализа существующей системы мотивации руководителей для дальнейшей разработки мероприятий по ее совершенствованию.
Основной продукт рассматриваемой компании - многоэтажные жилые дома, а также коммерческие здания.
На сегодняшний день в компании система мотивации руководителей среднего и высшего звена включает в себя следующие элементы: материальное стимулирование: премиальная программа для руководителей (по результатам труда), ежегодная премирование лучших сотрудников в профессиональный праздник, социальный пакет (служебная связь, транспорт), обучение за счет компании, дополнительные бонусы (право на получение квартиры).
Нематериальное стимулирование: поздравление «лучших» сотрудников в праздники (Новый год, День строителя, День компании), поздравление с днем рождения, участие в различных конкурсах.
Для изучения отношения руководителей к действующей в настоящий момент системе мотивации в компании было проведено анкетирование среди руководителей высшего и среднего звена по разработанной авторами анкете. В целях повышения достоверности ответов анкетирование проходило анонимно.
Респондентам было предложено оценить существующую систему мотивации в компании, отметить наиболее мотивирующие для себя факторы, а также ответить на открытые вопросы, связанные с мотивацией.
В опросе участвовали 36 респондентов: 16 из них занимают топовые позиции, 20 - руководители среднего звена. Стоит отметить, что 53 % опрошенных работают в компании более 3-х лет.
Как показали результаты исследования, всего 47,2 % респондентов полностью удовлетворены своей работой. По результатам 33 % прошенных считают, что компания не предоставляет все необходимые условия для эффективной работы, при этом почти 64 % руководителей, считают систему стимулирования в компании несправедливой.
Далее респондентам было предложено выбрать для себя наиболее мотивирующие факторы. По результатам анкетирования мы составили таблицу, отражающую иерархию мотивирующих факторов руководителей среднего и высшего звена.
Таблица 1
Иерархия мотивирующих факторов
1 Интересные профессиональные задачи 83,3
2 Надежность компании 80,6
3 Справедливая оценка результатов труда 77,8
4 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 75,0
5 Прозрачная система премирования 72,2
6 Высокий статус в компании 69,4
7 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 63,9
8 Положительный имидж компании 61,1
9 Высокая доля премиальной части в заработной плате 55,6
10 Возможность самореализации 52,8
11 Дополнительные бонусы и льготы (право на квартиру.) 52,8
12 Уверенность в завтрашнем дне 50,0
13 Оборудованное рабочее место 47,7
14 Высокий оклад 44,4
15 Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами 44,4
16 Удобный график режима работы 41,7
17 Лояльность со стороны учредителей компании 41,7
18 Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость 36,1
19 Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы 30,6
20 Сувениры, публичное признание лучшим сотрудником, победа в конкурсах 15,9
Таким образом, по результатам анкетирования не удовлетворяют руководителей компании наличие и действие следующих факторов, представленных в таблице 2.
Таблица 2
Факторы, максимально не удовлетворяющие руководителей
№ Мотивирующий фактор % респондентов
1 Справедливая оценка результатов труда 69,4
2 Прозрачная система премирования 63,9
3 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 58,3
4 Дополнительные бонусы и льготы 52,8
5 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 44,4
Стоит отметить, что большинство этих факторов являются сильными мотиваторами для руководителей компании.
Результаты анкетирования также показали, что более 60 % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования, а это означает, что система мотивации высшего и среднего звена требует совершенствования. Кроме того, наибольшее неудовлетворение связано именно с методами материального стимулирования.
Достаточно большое число руководителей считают, что основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования. Поэтому первоначально необходимо проверить данную область (проанализировать необходимые документы, процесс оценки результатов труда, критерии по которым происходит оценка, и пр.). И только потом предпринимать действия по совершенствованию системы материального стимулирования.
Результаты анкетирования также показали, что более половины руководителей не довольны имеющимся социальным пакетом. Сегодня
он включает в себя корпоративную связь и возможность пользоваться служебным транспортом. Но данный фактор, отметили почти 64 % руководителей, как один из наиболее мотивирующих. Поэтому однозначно стоит пересмотреть данный блок, и по возможности включить дополнительные услуги, например, ДМС, что является очень популярным во многих компаниях.
Подводя итоги, по результатам опроса руководителей среднего и высшего звена, в компании система мотивации требует совершенствования, т.к. более половины руководителей в настоящее время не удовлетворены существующими методами материального стимулирования. Кроме того, отвечая на открытые вопросы анкеты, 67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы KPI.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей .
В разработке системы - KPI для руководителей, лучше всего оптимально сочетать общие и личные показатели. Общие показатели -это результат работы структурного подразделения, которым руководит человек. Общие показатели наглядно показывают командную работу в целом, а также степень заинтересованности руководителя в достижении итогового результата. Личные показатели - это выполненные индивидуальные задачи, достижения .
Таким образом, разработка и внедрение системы KPI в данной компании позволит показывать и объективно оценивать работу каждого руководителя, тем самым усовершенствовать системы материального стимулирования. Разумеется, система будет работать только в том случае, если система показателей KPI будет выстроена грамотно и профессионально.
ИСТОЧНИКИ:
1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А.
Баткаева, Е.А. Митрофанова [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 525 с.
2. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. -
М.: ИНФРА-М, 2013. - 255 с.
3. Костенкова Т. KPI для руководителя [Электронный ресурс] // Delovoymir.biz. - 2012. -
- Ты бы какую планету выбрал?
- А где пиво бесплатное, а ты?
- А я – чтобы войн не было, очагов напряженности.
(Федул и Афоня, из к/ф «Афоня»)
Мы не будем говорить:
- О деньгах и важности материального стимулирования .
- О пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу).
- О различных теориях мотивации .
- О построении системы мотивации на предприятии.
Не будем говорить, потому что эти и многие другие вопросы хорошо разобраны. Проблема же в том, что менеджеры не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.
Почему нищих нельзя выбирать в губернаторы?
Дело даже не в воровстве (хотя эта пагубная ментальная привычка жизнь портит). Дело в ином подходе к жизни, к другим ценностям. На что человек ориентирован? Что побуждает его к действию (то есть, мотивирует)? Проще: что заставит его встать после бессонной ночи (по любой причине проведенной без сна) – и с радостью побежать на работу? Не считать часы и минуты до конца рабочего дня? Не радоваться с утра в пятницу и не впадать в глубокий пессимизм после обеда в воскресенье.
У братьев Стругацких есть книга, называется «Понедельник начинается в субботу». В основу названия положена небывалая мотивация физиков (да и многих ученых) 1960-х годов: работаем без выходных, спутник, строим новый мир, покоряем пространство и время и т.п. Кстати, такой же силы и безаппеляционности была мотивация революционеров из французского Конвента и на заре Советской власти. И не только у революционеров, но и у сочувствующих. Известна история, как Владимир Маяковский сам в типографии растирал и грел краски, набирал и печатал свою «Азбуку красноармейца»; говорить об оплате работы вообще не имело смысла.
Не верьте тем, кто говорит, что деньги для него ничего не значат
Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, – она будет его сильно волновать. Правда, потребности у всех разные, но они есть. «У кого суп жидкий, у кого жемчуг мелкий». Вот одна из реально работающих в менеджменте методик анализа мотивации:
1) Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).
2) При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше, чем «Материальные блага». Это просто другое .
3) Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.
4) Нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем, словно «взрослея».
5) В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.
В Америке на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее, чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).
Наверное, можно говорить о некоторой «идеальной картине» мотивации для менеджера:
Справа от факторов указаны проценты – примерное распределение ценностей (ориентиров) менеджера. В «идеале» – не менее 50% ориентации на достижение результата . Потому что менеджер – это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата. Хотя все его окружение, субъективные и объективные силы и причины, пытаются сбить его с этого пути. Учитывая, что существует масса тестов, выявляющих доминанты в мотивации сотрудников, данную систему аттестации вполне можно использовать.
Стихи за вязанку дров
Известен случай, произошедший в Петрограде в феврале 1918 года. Александр Блок нашел себе подработку, «халтуру» – в созданном «красном уголке» в одном из домов Васильевского острова читать лекцию победившему рабочему классу и городской бедноте о поэзии (кажется, о немецком романтизме). Устроил ему это один из его почитателей, активист.
Пройдя пол-Питера, вечером, в метель, Блок обнаружил, что в «красном уголке» нет ни одного слушателя – кроме организатора. Тот мучился, бледнел, они вместе прождали почти час, но так никто и не пришел. Активист извинился и предложил Блоку забрать вязанку дров, как и было обещано. Александр Александрович сердито возразил – что-то наподобие: «Нет уж, голубчик! Я работать пришел. Сидите и слушайте!» – и рассказывал очумевшему от счастья и неловкости почитателю полтора часа о поэзии, читал стихи.
Что было больше в этом поступке Блока? Материальной составляющей? Или чего-то другого? Один из менеджеров ответил «Гениальности. И ощущения собственной миссии на этой земле . Хотя все четыре фактора мотивации присутствовали также…».
«No applause, cash only!»
Гениальная табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро. Гениальная – по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.
Почти общее правило службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией . Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!». Молодых и голодных, и все же – с превалирующей долей ориентации на результат и самовыражения. Пусть пока это честолюбие, из него проще получить результат, чем только из материальных стимулов. Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений – или их покрытия. Контроль – ведь тоже функция управленцев . Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат – постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).
Как говорят специалисты, даже руководителем торговой бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно. Почему? Вроде – все как раз «в тему» – чем больше заработают, тем больше получат. Даже для рядовых продавцов такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя – и подавно. Секрет прост – эта мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.«Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100 – невозможно. Это не их логика. Это сродни мотивации наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».
От продавца требуется привлечь максимальное количество денег в кассу компании. От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения. Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве. Если не важен ему лично (персонально!) полученный результат, его качество в перспективе, то не менеджер он. Просто временщик.
Нематериальные факторы
Не так давно нам пришлось вести реорганизацию фабрики мороженого, находящейся в 30 км от Москвы. Было много проблем, но одной из главных оказались кадры. Точнее, их ориентация исключительно на материальные факторы, психология временной работы, наплевательское отношение к результатам своего труда.
Справедливости ради надо сказать, что это отношение было результатом долгого мучительного периода умирания фабрики, череды смены собственников и т.п. Даже наведение порядка на фабрике не помогало. Борьба за качество, введение системы штрафов и премий тоже не дало результатов, доля брака не снижалась. Тогда в голову руководителю проекта пришла идея.
Около входа была огромная бетонная «Доска почета» – оставшаяся от прошлого. На ней уже были фотографии нескольких работниц, действительно ответственно и хорошо работающих. На эту же доску были вывешены огромные цветные фотографии из цехов – где было видно, как работники ходят по мороженому, валяющемуся на полу. Через несколько дней к директору пришла делегация от работников, настроены женщины были серьезно: «Уберите фотографии!».
История оказалась не такой веселой – в поселке пошли слухи, что некоторые тети «топчут мороженое», купить которое тогда мало кто в поселке мог себе позволить. Одного мальчика, чья мама была на снимке, ребята даже побили в школе. Мы договорились, что будем вывешивать фото из цеха – новые. А в ближайшую субботу женщины сами провели субботник, убрались в цехах, на всей территории. Мы с удовольствием вывесили эти фотографии. А школу накормили мороженым – на фабрике всегда есть запасы. «Доска почета» – серьезная штука.
Что хочет менеджер?
В любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:
Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки).
К сожалению, мало кто пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.
На протяжении 2007-2008 годов мы вели опрос менеджеров среднего звена у наших заказчиков – что им важно получать от работы? Вопросы сначала были открытыми; потом отобраны часто встречающиеся варианты, по ним дополнительно проводился опрос. Результаты приведены в Таблице 3.
Таблица 3. Факторы мотивации менеджеров
Таблица 4 Направленность мотивации менеджера среднего звена (результаты опроса)
Эксперты разделили все факторы на три условные группы по ориентации:
- На будущее, или «Инвестиции в развитие».
- На настоящее – в части «Условий работы».
- На настоящее – в части «Потребления».
Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Отметим еще раз: более профессиональных, а не более комфортных! По мнению экспертов, «нормальная» мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными «направлениями». Это подтверждает опрос, в котором приняли около 450 человек.
Распределение мотивации менеджера среднего звена
В качестве легкого домашнего задания – придумайте 10 новых идей нематериального стимулирования ваших сотрудников. Пока – просто для тренировки фантазии. А потом решите – что и когда использовать.
Нематериальные факторы-2, или «Творчески я скучаю»
Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату? Что они там находят? Или даже так – чего им не хватает на прежней работе? Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и пионерок: «Все хорошо, и платят, и ценят, но творчески я скучаю!».
Итак, предположим, первое решено. Платят. Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку – по его должности, положению.
Убегают менеджеры – и вот самые частые жалобы:
- Результаты моей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!
- Мне не дают возможности принимать решения!
- Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться.
- Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов.
- Все хорошо, но неинтересно – я это уже умею делать.
Вот на последнем остановимся подробнее – это очень интересный факт! Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про менеджеров, такая – менеджеру совершенно неинтересно заниматься тем, что он уже умеет. Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которой он еще не занимал. И даже в рассказах о своих прошлых достижениях менеджеры всегда (или – почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.
Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «открыл филиал в городе Н.» и «разработал новый продукт и вывел его на рынок» (пишет: «участвовал в открытии филиала и разработке нового продукта, имеет представление»). Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.
Один из знакомых директоров говорил: «Они приходят к нам на должность, которую раньше не занимали, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию – потому что это не зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…».
Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты – как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. А про то, что он у нас на работе не навеки – эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!
Может, договориться на какой-то определенный результат и определенный период времени? Оплата, полномочия, работы, срок, результаты. Потом вместе решаем – ты уходишь (мы тебя помогаем «продать» на рынке труда), или идешь на повышение, другое направление в компании. В любом случае – ты готовишь себе замену. Так честнее и эффективнее. Тем более что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!) получать «бартером» – знаниями, полномочиями, возможностью получения результата. Давайте этим реально пользоваться!
Любовный треугольник: полномочия, ответственность, зарплата
В качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать – приносить результаты, достигать целей, проявлять себя. В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования полномочий.
Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий – при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. При этом полномочий оказывается явно недостаточно. Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник, или генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на одном месте. В этом случае полномочия предоставляются, но, скорее, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем. В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: «курировать». При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора. Засада, как говорится.
В менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Большая ответственность означает больше риска для лица, принимающего работу. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обосновано, какого-то вознаграждения.
Также, в контексте изложенного выше, важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Советы
- Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.
- При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.
- Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.
- Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.
- Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально.
- «Делитесь наградами с подчиненными».
- «Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными).
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 августа 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 9
ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
В статье предложен анализ результатов диагностики состояния современной системы стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций, обоснованы направления ее совершенствования.
Для оценки состояния современной системы стимулирования труда менеджеров предпринимательских структур было проведено анкетирование руководителей 15 коммерческих организаций Воронежа. Разработанный опросник включал три блока вопросов: информация о предприятии, информация о руководителе, информация об инструментах и моделях оплаты труда. В третьем блоке вопросов респондентам предлагалось отметить не только действующие на предприятии формы оплаты труда, но и оценить их по степени влияния на трудовую мотивацию руководителей. Всего в анкетировании приняло участие 182 руководителя разного уровня (табл. 1):
Высший уровень (top management, или executives) - это группа должностных лиц организации, осуществляющих общее стратегическое руководство фирмой либо определенными функциями и производственно-хозяйственными комплексами, имеющими, как правило, известную хозяйственную автономию и выход на рынок (руководители отделений, филиалов, групп, отделений, секторов);
Средний уровень (middle management, или managers) представлен руководителями, ответственными за производственные или сбытовые операции, включая соблюдение установленных высшим руководством ограничений по расходам (руководители специализированных производств, сбытовых контор и их сетей). К этому уровню отнесены и руководители более низкого ранга, ответственные за ход производственного процесса, охватывающего несколько первичных производственных участков или других структурных единиц;
Нижний уровень руководства (supervisors) представлен управляющими низового производственного звена, в подчинении которых находятся работники, выполняющие исполнительские функции (рабочие, конторские служащие, специалисты).
Таблица 1
Характеристика менеджеров
Критерий |
||
I. Уровень занимаемой должности |
||
Менеджер высшего звена |
||
Менеджер среднего звена |
||
Менеджер нижнего звена |
||
II. Возрастная группа |
||
старше 25 до 35 лет |
||
старше 35 до 50 лет |
||
старше 50 лет |
||
III. Стаж работы на руководящей должности |
||
свыше 1 до 3 лет |
||
свыше 3 до 5 лет |
||
свыше 5 до 10 лет |
||
свыше 10 лет |
||
IV. Стиль руководства |
||
Автократический |
||
Демократический |
||
Либеральный (попустительский) |
Выбор организаций различных форм собственности, масштабов, отраслевой принадлежности, находящихся на различных стадиях жизненного цикла (табл. 2), обусловлен поиском общего и особенного в инструментах и моделях оплаты труда менеджеров разного уровня.
Таблица 2
Характеристика организаций
Критерий |
||
I. Состав собственников |
||
Трудовой коллектив |
||
Директор и его команда |
||
Сторонние фирмы, физические |
||
Государство в лице органов |
||
Местные органы власти |
||
II. Тип организационной структуры управления |
||
Линейно-функциональная |
||
Дивизиональная |
||
Матричная |
||
Проектная |
||
III. Тип организационной культуры |
||
Рыночный |
||
Бюрократический |
||
Клановый |
||
IV. Стадия жизненного цикла |
||
Вновь созданное |
||
Стадия роста |
||
Стадия зрелости |
||
Стадия упадка |
||
Стадия обновления |
||
V. Размер предприятия (бизнеса) |
||
Крупное предприятие |
||
Среднее предприятие |
||
Малое предприятие |
||
VI. Отраслевая принадлежность |
||
Сельское хозяйство |
||
Промышленность |
||
Строительство |
||
Транспорт |
||
Электро-, газо-, |
||
Торговля |
||
Здравоохранение |
||
VII. Система установления окладов |
||
Тарифно-квалификационная |
||
Рыночный метод (анализ спроса |
||
На предприятии действует своя |
Анализ существующей системы стимулирования
Словарь управления персоналом. Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.
Следует отметить, что на всех обследованных предприятиях применяют систему премирования в процентах от основного оклада. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только на четырех предприятиях (27%), а премирование от общей прибыли компании - на трех (20%).
Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на обследованных предприятиях не применяется. Наименьшее разнообразие применяемых систем премирования выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.
Перейдем к анализу оценок систем премирования по степени их влияния на трудовую мотивацию, выставленных менеджерами разного уровня (табл. 3).
Таблица 3
Влияние систем премирования на трудовую мотивацию
Установлено, что наибольшее влияние на трудовую мотивацию менеджеров высшего звена оказывают системы премирования от общей прибыли компании и за достижение индивидуальных целей, а для менеджеров среднего и нижнего уровней управления наиболее значимыми являются системы премирования за достижение индивидуальных целей и премирование от результатов работы службы, отдела. Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней. Система премирования в процентах от основного оклада по оценкам менеджеров всех уровней оказывает среднее влияние на их трудовую мотивацию.
В процессе исследования выявлены также показатели, которые, по мнению менеджеров, целесообразно использовать в оценке их трудового вклада, при разработке программ текущего премирования (табл. 4).
Таблица 4
Целесообразность использования показателей учета
трудового вклада менеджера при разработке программ текущего
премирования (по оценкам менеджеров разного уровня)
Показатели |
Менеджеры высшего |
Менеджеры среднего |
Менеджеры нижнего |
Финансовые показатели |
|||
Прибыль на акцию |
|||
Чистая прибыль |
|||
Темпы роста объема |
|||
Общая доходность |
|||
Рентабельность |
|||
Нефинансовые показатели |
|||
Качество продукции |
|||
Индекс |
|||
Удовлетворенность |
|||
Текучесть кадров |
|||
Количество |
Как видно, из финансовых показателей менеджеры всех уровней управления считают наиболее продуктивным использование таких показателей, как чистая прибыль (темпы роста, рост) и темпы роста объема продаж.
Из нефинансовых показателей менеджерами всех уровней предпочтение отдано качеству продукции. По другим показателям их оценки достаточно существенно различаются. Так, для менеджеров среднего и нижнего уровней наиболее значим индекс потребительской удовлетворенности, топ-менеджеров - удовлетворенность персонала.
Обратимся к анализу данных, связанных с оценками менеджеров уровней адекватности вознаграждения результатам труда (табл. 5).
Таблица 5
Адекватно вознаграждаемые результаты труда
(по оценкам менеджеров разного уровня)
Результаты труда |
|||
Менеджеры высшего |
Менеджеры среднего |
Менеджеры нижнего |
|
Достижение высоких |
|||
Принятие точных |
|||
Грамотное |
|||
Эффективное |
|||
Снижение |
|||
Точное |
|||
Высокая |
|||
Удовлетворение |
|||
Новаторство |
|||
Усилия сверх |
Важный аспект анализа - уровень разнообразия применяемых в организациях систем стимулирования труда менеджеров. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в обследованных организациях применяются следующие инструменты стимулирования труда: обучение за счет компании (80%), программы пенсионных выплат (60%), программы страхования жизни (40%), бонусы (33%), программы участия в прибыли (20%), полная или частичная оплата отдыха (20%), служебная машина или пособие на покупку машины (7%).
Программы опционов на приобретение акций, предоставление права на получение суммы прироста курсовой стоимости акции, программы предоставления ограниченных в обращении акций, акции-"фантомы", программы долгосрочного премирования по результатам деятельности, программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование жизни, страхование на случай потери трудоспособности, оплата членских взносов в различных клубах и ассоциациях, консультирование по проблемам персональных финансов, программы получения кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов на обследованных предприятиях не применяются. Наименьшее разнообразие применяемых инструментов стимулирования труда выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.
Высокие оценки у менеджеров всех уровней получили бонусы, программы участия в прибыли, программы долгосрочного премирования. У менеджеров среднего уровня управления и супервайзеров, кроме того, высокие оценки получили такие инструменты, как служебная машина или пособие на покупку машины, полная или частичная оплата отдыха, право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов, обучение за счет компании. Для менеджеров среднего уровня значимым инструментом стимулирования труда выступают программы медицинского страхования. Руководители всех уровней управления оценивают как низкое влияние следующих инструментов стимулирования труда: программы предоставления опционов на приобретение акций компании, право на получение суммы прироста курсовой стоимости акций, ограниченные в обращении акции, акции-"фантомы", специальные программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование на случай потери трудоспособности, консультирование по проблемам персональных финансов.
Как видно из табл. 6, наибольшее влияние на трудовую мотивацию управленческого персонала всех уровней оказывают такие компоненты, как оклад и программы текущего премирования. Для менеджеров нижнего звена сильным мотивационным компонентом выступают перспективы карьеры, в то время как менеджеры высшего звена оценивают влияние данного компонента как незначительное.
Таблица 6
Влияние элементов модели оплаты труда на трудовую мотивацию
(по оценкам менеджеров разного уровня)
Данное расхождение в оценках может быть объяснено тем, что на низких уровнях управления работают молодые специалисты, которые учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Руководители всех уровней склонны оценивать влияние компонента надбавки в моделях оплаты труда как низкое.
Программы долгосрочного премирования, стимулирующие высокие результаты деятельности организации в целом на протяжении достаточно длительного периода (более 1 года), не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней.
Принимая во внимание тот факт, что высокие оценки получили такие элементы, как оклад и программы текущего премирования, можно сделать предположение о том, что руководители воронежских предприятий думают преимущественно о краткосрочной перспективе развития бизнеса, действующие модели оплаты труда не формируют стратегической заинтересованности в результатах работы компании.
Перейдем к анализу роли окладов и премий, получаемых менеджерами разных уровней (табл. 7). Руководители всех уровней склонны оценивать свои оклады и премиальные выплаты как низкие. Это может быть объяснено, с одной стороны, нежеланием показывать свои реальные доходы (в России информация по окладам, премиям, тарифным ставкам является запретной темой для открытого обсуждения, люди зачастую скрывают, сколько они на самом деле получают), с другой стороны, уровень оплаты труда по Воронежской области не является высоким и конкурентоспособным.
Таблица 7
Оценка менеджерами разного уровня получаемых на предприятии
оклада и премии
Проведенная диагностика системы стимулирования труда менеджеров разного уровня в организациях Воронежа и анализ полученных результатов позволили не только выделить недостатки современной российской практики стимулирования труда менеджеров, но и предложить научно-практические меры по ее совершенствованию.
Направления совершенствования стимулирования труда
Полагаем необходимым выделение следующих ключевых направлений совершенствования стимулирования труда руководителей коммерческих организаций.
1. Повышение уровня разнообразия форм стимулирования менеджеров. Его актуализация, как было ранее нами выявлено, обусловлена сложившейся на практике неадекватностью состава применяемых стимулов наиболее значимым мотивам деятельности и интересам менеджеров, слабой избирательностью форм стимулирования применительно к разным категориям управляющих. По нашему мнению, в рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:
А. Ввод в систему стимулирования в качестве ее обязательного компонента долгосрочного премирования, способного заинтересовать менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности на протяжении достаточно протяженного периода функционирования организации. Безусловно, оправданна его связь с достижением ее стратегических целей (необходимо в этой связи внедрение стратегического управления), отражаемых набором сбалансированных показателей (финансовых и иных). В числе последних, учитывая современное состояние и основные предпосылки развития отечественного бизнеса, могут быть названы: чистая прибыль, рентабельность, темпы роста объема продаж, удельный вес конкурентоспособной продукции (возможны более частные варианты этого показателя, характеризующие выпуск наукоемкой, импортозамещающей, экспортной продукции).
Б. Обеспечение приоритетного использования форм стимулирования, ориентирующих менеджеров на рост прибыли, получаемой за счет снижения издержек производства, повышения качества продукции, выхода на новые рынки сбыта. Целесообразна их привязка к показателям оценки выполнения бизнес-планов, их отдельных этапов. Для смешанного и частного секторов экономики значительным потенциалом обладает, на наш взгляд, участие менеджеров в собственности, поскольку, во-первых, изменяет их социально-экономический статус, во-вторых, увязывает размер распределяемых акций с трудовым вкладом работников, в-третьих, поощряет длительную занятость наиболее квалифицированных менеджеров при условии развития компании.
В. Применение льгот и привилегий для менеджеров, увязанное не только с их организационным статусом, но и с высокими индивидуальными результатами управленческой деятельности, устойчиво достигаемыми на протяжении как минимум среднесрочного периода. В этом случае реципиентами могут являться работники, не только относящиеся к топ-менеджменту, но и находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы. Подобная мера, направленная на демократизацию управления, сокращение статусных различий, может быть полезной для развития корпоративной культуры. К значимым стимулам этой формы стимулирования, имеющим повышенный социальный и экономический рейтинг, следует отнести: финансирование расходов, связанных с занятием физической культурой, приобретением научной и учебной литературы, периодических изданий по проблемам современного менеджмента, предоставление ссуд на жилищное строительство, гарантий по ипотечному кредитованию и др.
2. Повышение эффективности применения форм стимулирования. Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:
А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов менеджеров. На наш взгляд, при обосновании гарантированного вознаграждения управляющих оправдано учитывать влияние следующих факторов:
Сложность управленческого труда, производная от параметров объекта (масштаб бизнеса, тип производства, номенклатура продукции, фаза жизненного цикла организации и др.) и состава реализуемых функций;
Уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;
Особенности отрасли (острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции, оплата менеджеров в организациях-аналогах и др.);
Уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);
Уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации менеджера).
Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда менеджеров разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов топ-менеджеров целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.
В. Обеспечение продуктивной адаптации к российским условиям форм стимулирования, апробированных в зарубежной практике. Полагаем оправданным распределение собственности среди менеджеров. Использование в качестве инструмента опционов на акции связано, на наш взгляд, с реализацией требования, в соответствии с которым необходимым условием предоставления опциона является успешное выполнение инвестиционных проектов, для финансирования которых была осуществлена новая эмиссия. Поскольку основной интерес руководителей к этой форме стимулирования заключается в концентрации власти в корпорациях, поэтому, в отличие от зарубежной практики, опцион потребует заметной доли акций, а соответственно, длительных сроков их выкупа. Для балансирования интересов основных собственников акционерного капитала и менеджеров потребуются налоговые льготы, снижающие потерю чистого дохода, направленного на выкуп акций у третьих лиц.
Г. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда менеджеров. На наш взгляд, такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:
Являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;
Выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;
Определять характер и векторы необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.
Д. Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования менеджеров. На наш взгляд, использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе менеджеров, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:
Резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Менеджер каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;
Установление связи размера дохода менеджера со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Полагаем, что такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);
Введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов менеджеров определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.
3. Активизация роли государства в регулировании процессов совершенствования организации оплаты труда менеджеров коммерческих организаций разных секторов экономики. Состав предлагаемых мер, по нашему мнению, включает следующие:
А. Введение практики ежегодного обследования заработной платы руководителей, специалистов и производственного персонала во всех секторах российской экономики по широкому кругу отраслей и регионов. Обеспечение транспарентности информации, полученной в результате такого мониторинга, посредством ее обязательной публикации в источниках, общедоступных для практиков и исследователей. Такая мера позволит, в том числе, ограничить проявления субъективизма в оплате труда, поскольку преодолевает неосведомленность работодателя об истинной цене рабочей силы определенной квалификации в конкретной отрасли и субъекте РФ.
Б. Установление жестких критериев определения обоснованности заработной платы топ-менеджеров коммерческих организаций. Используя позитивный зарубежный опыт, можно предложить в их числе следующие: масштабы и сложность бизнеса, отнесенность его к ведущим отраслям экономики, уровень ответственности и диапазон контроля руководителя, качество человеческого капитала и результаты его использования, соотношение в оплате труда менеджеров разного уровня, макро- и мезоэкономические и правовые условия для развития бизнеса, жизненный уровень в конкретном регионе и др.
В. Введение в Трудовой кодекс РФ норм, предписывающих обязательное использование систем оценки и аттестации руководителей организаций всех форм собственности в решении вопросов: пересмотра размеров должностных окладов, перевода на другую работу, увольнения и др. Важным является также включение в структуру отраслевых (межотраслевых), региональных, территориальных соглашений в качестве обязательного компонента диапазона уровней оплаты труда руководителей и других категорий работников организаций.
Г. Обеспечение налоговой и организационной поддержки процессов использования прибыли для поощрения менеджеров за достижение стратегических целей развития организаций. Речь идет о системах долгосрочного премирования, обеспечивающих заинтересованность управляющих в устойчивом экономическом росте.
Д. Заключение с руководителями государственных предприятий и коммерческих организаций смешанной формы собственности, в которых государство обладает экономической властью (акционерные общества со 100% или контрольным пакетом у государства), долгосрочных контрактов между собственником и топ-менеджером. Такие контракты должны иметь среднесрочный период действия и фиксировать ключевые цели (в качественном и количественном аспектах), которые нужно достичь в перспективе. С достижением таких целей оправданно связать переменную (эффективную) часть доходов руководителей субъектов хозяйствования.
Е. Введение группировки предприятий государственного сектора экономики (унитарные предприятия, акционерные общества, в уставном капитале которых государство владеет от 100% до контрольного пакета акций) по совокупности показателей, отражающих масштабы, сложность и стратегический потенциал бизнеса (стоимость основных производственных фондов, численность персонала, объем продаж, уровень диверсификации производства, удельный вес конкурентоспособной продукции и др.), необходимой для установления размеров гарантированной части доходов руководителей и диапазона уровней оплаты труда менеджеров разных категорий.
А.Бердников
зам. директора
компании "Ольга-XXI век"
профессор,
зав. кафедрой региональной экономики
и территориального управления
Воронежского государственного
университета
Подписано в печать
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ
ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ Кафедра «Психология» КУРСОВАЯ РАБОТА тема «Мотивация менеджеров среднего звена» Выполнила студентка 1133 группы 6 курса Заочного отделения Величко Е.В Научный руководитель к.психол.н., доцент (ученая степень, звание) Кукулите Т.Г. (фамилия, имя, отчество) (подпись)Санкт-Петербург
2012г . СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Несмотря на то, что в настоящее время, как в России, так и за рубежом существует большое количество теоретических подходов к проблеме мотивации, но эта проблема до сих пор остается до конца не изученной. Меняется характер труда и, соответственно, мотивация труда работников претерпевает значительные изменения. В настоящий период времени социальные потребности не менее важны, чем материальные. У людей все больше начинают преобладать потребности высшего порядка – такие как потребность в самоуважении, самовыражении, потребности власти, достижения профессионального успеха. Во многом потребности работников зависят от специфики той организации, в которой они работают, но основные мотивы все-таки зависят от определенных общих случаев. Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И при нахождении таких мотивов и создании эффективного механизма мотивации персонала можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач. Степень научной разработанности проблемы . В основе исследования мотивации лежит анализ трудов зарубежных и отечественных исследователей. Большой вклад в формирование содержательного подхода к исследованию проблем мотивации внесли зарубежные исследователи К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, М.Вудкок и Д.Френсис и др. Развитие процессуального подхода к исследованию мотивации нашло отражение в трудах Дж. С. Адамса, В. Врума, Э. Лоулера, Л. Портера, В.Ф.Скиннер и др. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации, следует назвать Л.С.Выгодского и его учеников А.Н.Леонтьева и Б.Ф.Ломова. Анализ трудов отечественных и зарубежных исследователей показывает, что существующие теории мотивации содержат много ценной информации, системное осмысление которой в совокупности с полученными эмпирическими данными дает основание для разработки целостной и непротиворечивой системы мотивации персонала с учетом мотивационных аспектов трудового поведения, присущих работникам отечественных предприятий в современных условиях. Цель. Определить доминирующие мотивы, способствующие активизации деятельности менеджеров среднего звена и разработать проект эмпирического исследования. Объект исследования . Менеджеры среднего звена торгово-производственного холдинга Продовольственная Б.И.Р.Ж.А.». Предмет исследования . Мотивационная сфера профессиональной деятельности менеджеров среднего звена. Гипотеза. Исходя из мотивационного анализа профессиональной деятельности менеджеров среднего звена торгово-производственного холдинга «Продовольственная Б.И.Р.Ж.А.», а также опираясь на существующие данные литературных источников по проблеме мотивации, можно предположить, что для этой категории специалистов структура доминирующих мотивов включает в себя мотивации в достижении, в успехе и избеганию неудач, профессиональной деятельности, а также наличие склонности к принятию решений и готовность к разумному риску, при этом степень выраженности доминирующих мотивов связана с характером выполняемой линейными менеджерами профессиональной деятельности. Задачи. 1. Определить концептуальную основу исследования мотивации менеджеров среднего звена торгово-производственного холдинга, а также теоретически обосновать гипотезу исследования. 2. Выбрать и обосновать методы исследования мотивации менеджеров среднего звена. . Основные методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблеме, методика «Шкала оценки потребности в достижении», Методика диагностики личности на мотивацию к успеху и на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса, Методика изучения мотивации профессиональной деятельности Замфир и Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта. ГЛАВА I . ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА 1.1. Концепции мотивации в психологии менеджмента Мотивация как ведущий фактор регуляции активности личности, ее поведения и деятельности представляет исключительный интерес для всех людей. Но особенное значение в этом плане психология мотивации имеет для представителей профессии так называемого социономического типа, где главным объектом труда является человек (руководители, предприниматели и т.д.). По существу, никакое эффективное социальное взаимодействие с человеком невозможно без учета особенностей его мотивации. За объективно абсолютно одинаковыми поступками, действиями человека могут стоять совершенно различные причины, т. е. побудительные источники этих действий, их мотивация может быть абсолютно разной. В современной психологии при сходности общего подхода к пониманию мотива, существуют значительные расхождения в некоторых деталях и конкретике определения этого понятия. Можно даже сказать, что само определение понятия «мотив» представляет определенную научную проблему. Одни под мотивом понимают побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, другие - осознаваемую причину, лежащую в основе выбора действий и поступков личности. Считают также, что мотив - это то, что, отражаясь в голове человека, побуждает к деятельности, направляет ее на удовлетворение определенной потребности. При этом подчеркивают, что в качестве мотива выступает не сама потребность, а предмет потребности (А. Н. Леонтьев). Отсюда вытекает центральная закономерность: развитие мотивации происходит через изменение и расширение круга деятельности, преобразующей предметную деятельность . Исходя из современных психологических представлений по поводу категории мотивация (В. К. Вилюнас, В. И. Ковалев, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, К. К. Платонов и др.), мы будем понимать под мотивационной сферой личности совокупность стойких мотивов, имеющих определенную иерархию и выражающих направленность личности . Таким образом, мотивация выступает тем сложным механизмом соотношения личностью внешних и внутренних факторов поведения, который определяет возникновение, направление, а также способы осуществления конкретных форм деятельности. Понятие мотивации у человека включает в себя все виды побуждений: мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы и т.д. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация (лат. motivatio ) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы . Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительн ую и отрицате л ьную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, напри м ер, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицате л ьной мотивац и и относится все то, что связано с примене н ием осуждения , не о добрения, что влечет за собой , как правило, нака з ание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицател ь ной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь нака з ания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств . А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. И з вестно, что многократное применение наказа ния существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и во з награждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем о н о теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Выделяют основные задачи мотивации:- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
- Потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
- Потребность в любви. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.
- Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
- Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.
Теория потребностей Д. Мак Клелланда: Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.
Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Теория М.Вудкока и Д.Френсис: В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации. На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили интересную таблицу (Таблица 2), помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Полезно сравнить данную таблицу со схемой А. Маслоу. Она как бы продолжает пояснять, почему не дадут желаемого эффекта Таблица 2 "> 1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников. 2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также- выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п. 3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др. 4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. С учетом этого необходимо сказать о возникновении новой науки -акмеологии(от греч. "акмэ" - высшая степень чего-либо), изучающей состояние высшего взлета индивида. Природная одаренность, опыт прожитой жизни, запас физической прочности позволяют личности достигнуть в какой-то момент вершин своих возможностей. 5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства. 6. "Интерес и вызов". Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Таким образом, можно сказать, что содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется напроцессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера. Мотивационная теория ожидания Врума:Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности . Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называютVIE-теория. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - “добиваться результата” или “не добиваться” - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Иначе говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание . Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично . Основной причиной того, что модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теорияVIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зренияVIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем. Теория справедливости Адамса:Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности . Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их. Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля. Модель Портера-Лоулера: Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости (Рисунок 3). Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Рисунок 3 В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать . Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. На основании этого исследователями было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи . Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Портер и Лоулер рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данной теории рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала решающего влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами . В середине 90-х годов появились новые разработки в сфере мотивационного процесса. В менеджмент вошли новые категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя некоторые авторы выделяют данные теории в отдельную категорию “современных теорий мотивации”, по своей сути данные теории с полным правом можно отнести к процессуальным теориям мотивации трудовой деятельности . Теория усиления Скиннера:Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату. Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов (Рисунок 4): Рисунок 4 Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. При негативном подкреплении тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Теории атрибуции:В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Количество теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако проведенный анализ позволяет заключить, что все они объединяются следующими общими предположениями:- Люди стараются найти смысл в окружающем мире.
- Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами.
- Люди делают это в значительной степени на основе логики.
- Исходя из теоретического анализа литературных источников, определить концептуальную основу проблемы мотивации менеджеров среднего звена и обосновать гипотезу.
- Провести мотивационный анализ профессиональной деятельности менеджеров исходя из их деятельности.
- Исходя из цели и гипотезы, а также опираясь на данные мотивационного анализа профессиональной деятельности линейных менеджеров торгово-производственного холдинга выбрать и обосновать методы исследования.
- Разработать этапы эмпирического исследования с целью выявления совокупности доминирующих мотивов, влияющих на повышение эффективности деятельности менеджеров среднего звена
- Бордовская Н. В., Реан А. А., Розум. С. И. Психология и педагогика. – СПб.: Питер, 2000.- 369с.
- Гибсон Дж. Л., Донелли Д. Х., Иванцевич Дж.. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.- 398с.
- Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / Человек и труд. - 2000.- № 1. - 174с.
- Ефремов О.Ю., Машаров И.М., Скопылатов И.А. Управление и диагностика персонала: Учебник.- СПб.: СПбИВЭСЭП, Общ-во Знание, 2002.- 356с.
- Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., ИНФРА-М, 2001.- 307с.
- Ломов Б.Ф., Рубахин В.Ф. Психология и управление / Психология управления. Выпуск 1. - М., 1976.- 216с.
- Маклаков А.Г.Общая психология.- СПб.: Питер, 2000.- 592с.: ил.- (Серия «Учебник нового века»)
- Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.
- Психология менеджмента/ Под ред.проф. Никифорова Г.С.– СПб.:СПбГУ, 2000.- 556с.
- Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ под.ред. Райгородского Д.Я. – Самара, Издательский Дом «БАХРАМ-М», 2007.- 672с.
- Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема / Управление персоналом. - 2004. - №7. - 166с.
- Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003.- 267с.
- Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии.- СПб.: ООО «Речь», 2001.- 350с.,ил.
- Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие.2-е изд.доп.и перераб. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс».-2006.- 332с.