Как оценить эффективность работы менеджера по продажам. Как оценить менеджера по продажам на собеседовании
Эффективное управление продажами любой компании невозможно без постоянного и комплексного внимания к работе менеджеров по продажам. Успешность работы продавцов – одна из основных составляющих хороших продаж компании. Однако в современных компаниях нередка ситуация, когда менеджеры по продажам предоставлены сами себе. Никто не ставит им никаких задач (кроме, разве что, выполнения определенного плана продаж), никто не контролирует, насколько эффективно организован их труд, никто не дает им обратной связи о качестве их работы. Конечно, это говорит, прежде всего, о низком уровне управления отделом продаж, с одной стороны, и слабой поддержки от службы персонала компании, с другой. Задача руководителя отдела продаж — четко поставить задачи менеджерам по продажам и контролировать их выполнение. Задача службы персонала – обеспечить руководителя отдела продаж методической поддержкой, инструментарием для работы с персоналом. Одним из таких инструментов управления продажами является комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям, о которой и пойдет речь в настоящей статье.
Для начала давайте вспомним, в чем состоит суть термина «оценка».
Оценка — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по целому ряду параметров:
- результаты деятельности;
- особенности поведения;
- выполнение должностных обязанностей;
- уровень компетентности;
- личностные особенности.
Таким образом, комплексная оценка – это оценка по всем перечисленным параметрам. Однако это еще не все. Комплексность оценки менеджеров по продажам заключается еще и в том, что все перечисленные параметры оцениваются с нескольких позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и, по необходимости, привлеченными экспертами), с использованием различных методов.
Кроме того, для обеспечения комплексности оценки, она должна проводится как по количественным, так и по качественным показателям. Рассмотрим, какие количественные и качественные показатели подходят для оценки менеджеров по продажам:
- объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период, период оценки должен соответствовать периоду планирования);
- объем продаж сегментированный по различным основаниям (по группам товаров (услуг), по группам клиентов, по территории продаж, по условиям оплаты);
- динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);
- рост (или убыль) числа клиентов – общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;
- расширение заказа клиентов – динамика продаж постоянным клиентам;
- средняя цена (размер) сделки;
- дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;
- показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по ее сбыту (например, в рамках акции «товар месяца» или акций по распродаже «зависшего» товара») и другие.
Обращаем внимание, что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные (и при этом не излишние, так как это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела. А также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).
Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри». Ее может осуществлять руководитель отдела продаж, она может быть полностью автоматизирована в рамках внедренной CRM – системы (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Методом оценки будет анализ по всем вышеперечисленным показателям.
Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы всей компании в целом. Простой пример, который характерен для многих компаний: Клиент отправляет факс с каким-либо запросом для отдела продаж, его получает секретарь и… забывает передать… или… его принимает тот, кто был ближе всего к факсу и…оставляет его на столе, а пришедший секретарь решает, что это кто-то забыл документ… стало быть он (документ) не представляет никакой ценности и… выбрасывает его. Поэтому одного этого (объем продаж) или другого количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки менеджеров. С другой стороны, количество показателей больше 5 резко снижает ценность самой процедуры оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки только тогда дает пользу, когда предоставляется оперативно.
Если выполнение количественных показателей в большей мере влияет на экономические результаты деятельности компании, то выполнение качественных показателей также влияет и на имидж компании, ее репутацию. Например, менеджер по продажам показывает хорошие результаты по количественным показателям, но при этом постоянно опаздывает на встречи и забывает вовремя оформлять документы. Клиенты это терпят (до поры до времени), на объемы их закупок это не отражается, но удовлетворенность работой с данным менеджером постепенно падает. Соответственно отношение к менеджеру переноситься на отношение ко всей компании.
Также оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.
Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать менеджеров по продажам:
- Компетенции (деловые, профессиональные качества). Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.
- Удовлетворенность клиентов деятельностью менеджера по продажам. Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения менеджера, а также для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.
- Информированность клиентов о новинках и изменениях компании. Информировать клиента напрямую влияет на объем его закупок. Очень часто бывает, что клиент с радостью закупил бы определенные товары (и закупает их в другом месте), но просто не подозревает о такой возможности.
- Уровень исполнительской дисциплины. Под исполнительской дисциплиной мы понимаем отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность менеджера напрямую влияет на имидж компании. В одной компании ведущий менеджер позволял себе приходить на работу тогда, когда ему было удобно. В итоге, чтобы связаться с ним, клиентам приходилось звонить в компанию по 2-3 раза, тратить время и нервы. Невыполнение в срок поручений может привести и к снижению репутации компании и к прямым потерям. Нередко нам приходится наблюдать примерно следующую ситуацию. В компанию поступает запрос от клиента. Руководитель отдела обещает клиенту, что с ним свяжется менеджер, выяснит все детали, и в трехдневный срок подготовит коммерческое предложение. Потом руководитель дает менеджеру соответствующее поручение. Менеджер не звонит клиенту, а через неделю отправляет коммерческое предложение. Естественно к этому времени клиент, не дождавшись звонка, решает, что компании это не интересно и обращается в другое место, где его просьбу выполняют более точно. В итоге клиент потерян.
- Соблюдения правил, норм и процедур компании (зафиксированных в корпоративных документах, а также стандартах отчетности и взаимодействия служб). Регламентирующие документы разрабатываются для того, чтобы повысить эффективность работы и взаимодействия подразделений компании. Из-за несогласованности действий в компаниях довольно часто происходит дублирование функций или наоборот, какие-то важные виды работ совсем не делаются. Чтобы повысить продуктивность работы, что впрямую влияет на себестоимость продукции или услуг, и разрабатываются различные регламенты и стандарты. Если менеджер не считает нужным им следовать, то он тем самым вредит компании, поскольку его действия снижают производительность всей компании, а также разлагающе действуют на атмосферу в коллективе. Когда кто-то не соблюдает правила (довольно часто демонстративно), это провоцирует и других работников действовать так же.
- Лояльность менеджера по продажам к компании. Лояльность практически всегда сказывается на работе сотрудника. Лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремится достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению, и в целом душой болеет за дело. Все это, естественно, сказывается на результатах его труда. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и принять меры.
- Особенности мотивации сотрудника. Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующими факторами, а что никак не влияет на результаты труда. Причем для разных сотрудников это могут быть совершенно разные факторы. Для кого-то главное – деньги, все остальные стимулы просто не воспринимаются. Для кого-то деньги важны, но только если в коллективе хорошая атмосфера и его заслуги оцениваются. А для кого-то очень важно получить опыт и сделать карьеру. И руководителю очень важно понимать, чем «дышит» каждый его сотрудник, ведь только тогда он сможет как-то влиять на них. Поэтому оценка особенностей мотивации важна как инструмент управления персоналом и в случае построения системы мотивации, и для развития карьеры, и в целом для повышения эффективности работы отдела.
- Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами. Руководителю отдела необходимо понимать, насколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами. Нередки случаи, когда менеджеры по продажам воспринимают себя как некое элитное подразделение, перед которым все должны «ходить на задних лапках». Другим отделам приходится с этим мириться. Но если сложилась такая ситуация, рано или поздно настанет момент, когда отделу продаж (или какому-то его сотруднику) потребуется помощь и содействие. И вот тогда другие отделы отплатят за прошлые обиды сполна.
Для оценки качественных показателей могут быть задействованы внутренние резервы, как правило, оценку может проводить руководитель отдела продаж, руководители и менеджеры «смежных» отделов. Однако не менее интересным является и внешняя оценка. Внешнюю оценку могут осуществлять клиенты компании, а также привлеченные эксперты. Внешних экспертов имеет смысл привлекать для оценки таких параметров, как удовлетворенность менеджера по продажам деятельностью в компании; уровень развития компетенций; особенности мотивации; структура взаимоотношений с коллегами; общая лояльность.
Рассмотрим основные методы оценки качественных показателей.
- Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества сотрудников и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников между собой по определенным качествам. Наиболее уместен этот метод оценки для проведения ежегодной аттестации, где необходимо оценить уровень компетенции сотрудников и наметить для них план профессионального развития. Опросники уместно использовать для формирования резерва на руководящие должности, а также при проведении внутренних конкурсов на занятие определенной должности
- Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа сотрудников и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей, необходимых для определенной должности и выбора тестов для их оценки.
- Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
- Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Пример вопросов и возможных ответов приведен в Приложении (врезке).
- Оценка по методу «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным.
- Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс — это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес -кейсе могут играть коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
- Aссессмент-центр — это совокупность различных перечисленных методов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке.
- Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников. Этот метод имеет смысл использовать в крупных и высокоразвитых компаниях (тех компаниях, где внедрено управление по целям, разрабатываются цели компании, составляются планы и готовятся отчеты как на уровне компании в целом, так и для каждого подразделения и специалиста). Он требует точно разработанной методики выявления KPI и желательно автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
- Опросы клиентов. Опрос удовлетворенности клиентов сотрудничеством с компанией показывает, в том числе, насколько грамотно менеджер строит отношения с клиентами, знает ли его потребности, вовремя ли информирует о новинках, пытается ли расширить сотрудничество. Опросы клиентов лучше поручать смежному подразделению компании (например, отделу маркетинга) или привлеченным экспертам. Также руководитель отдела продаж может сам время от времени выборочно обзванивать клиентов своих подчиненных и неформально выяснять их мнение о сотрудничестве с компанией и конкретным менеджером.
- Таинственный покупатель.
Метод оценки качества сервисных услуг и внешних коммуникаций компании. Данный метод позволяет оценить качество работы сбытового персонала и представляет собой процесс, при котором контролер под видом покупателя, совершает закупку товара. Агент, на основе заранее составленного шаблона отчета формирует по горячим следам карточку контакта, субъективно оценивает наиболее значимые характеристики и высказывает свое частное мнение. Используемая для этого методика SQI (Service Quality Index) позволяет сравнивать по единому набору ключевых факторов качество обслуживания клиентов в любых организациях, работающих на рынке потребительских товаров и услуг. Качество обслуживания оценивается по следующим критериям:
- внешний вид (магазина, салона)
- удобство получения информации
- внешний вид работников торгового зала
- установление контакта (встреча клиента)
- выявление потребностей
- презентация товара
- ответы на вопросы и возражения
- завершение контакта
- затраты времени
- отношение к клиенту
- субъективная оценка работника торгового зала
Что может стать предметом оценки методом «Таинственный покупатель» для менеджеров по продажам:
Предмет оценки |
Что оценивается |
Телефонное общение |
Замеряется уровень корпоративной культуры, наличие стандартов общения, владение сотрудниками техникой телефонного общения |
Интернет — общение |
Как правило, измеряется информативность и скорость ответов на запросы посетителей, оставленные на web – странице или присланные по электронной почте |
Проверка продавцов на честность |
Предположим, руководство компании подозревают, что кто-то из сотрудников нечист на руку, но не знают, как его поймать на «месте преступления». |
Акции по стимулированию сбыта |
К примеру, «таинственный покупатель» интересуется у продавца определенным видом товара, не указывая на конкретную торговую марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (наличные деньги, подарок). |
Анализ конкурентов |
Оценка сильных и слабых сторон своей компании по отношению к компаниям – конкурентам. Используется одна анкетная форма. В качестве параметров оценки могут выступать: уровень обслуживания, цены, ассортимент и наличие товара на складе, система работы с оптовыми покупателями, удобство совершения покупки, качества торгового персонала и т.д. Данные по конкурентам сравниваются с данными о компании, и на основе этой информации делается вывод о резервах развития менеджеров по продажам |
Весь этот комплекс работ ориентирован на:
- Оценку персонала компании с точки зрения соблюдения регламентов, их внедрения и жизнеспособности.
- Оценку уровня компетентности и информированности персонала.
- Оценку того, насколько менеджеры по продажам обеспечивают желаемый имидж компании (в том числе, если агенты посещают не только «свои» но и конкурирующие компании, формируя сравнительный профиль основных игроков локального рынка).
- Оценку добросовестности сотрудников.
Итак, зачем же нужна комплексная оценка менеджеров по продажам? Помимо наиболее распространенных целей оценки (таких как текущая мотивация продавцов, продвижение по карьерной лестнице, направление на обучение), результаты комплексной оценки менеджеров по продажам позволяют:
- Оценить уровень профессионализма сотрудников, наметить комплексные меры по его повышению. Например, Программа развития профессионализма менеджеров по продажам может включать: проведение общего обучения отдела, персонального коучинга с одними сотрудниками и супервизии – с другими, назначение наставников, введение необходимой регламентации, усовершенствование форм контроля, проведение круглых столов по обмену мнениями.
- Перераспределить человеческие ресурсы отдела продаж в зависимости от сложности задач и, соответственно, требуемого уровня квалификации.
- Внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание ситуации в коллективе, мотивы сотрудников и цели компании.
- Внести коррективы в программы обучения, приблизить их к специфике работы отдела и особенностям конкретных менеджеров.
- Разработать специальные программы повышения лояльности персонала.
- Наметить меры по повышению исполнительской дисциплины.
- Выявить недостатки в организационной структуре компании и горизонтальных коммуникациях.
- Выявить управленческие проблемы, препятствующие развитию компании.
Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет различным. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая компания имеет свои особенности, свои цели и задачи, свои проблемы, и оценка менеджеров по продажам соответственно в каждой компании преследует свои цели. Набор показателей зависит от целей оценки и поэтому каждая компания должна разрабатывать его под себя. Естественно, что для этого можно использовать некоторые заготовки. Рассмотрим несколько наиболее распространенных целей оценки и того, какие, исходя из них, показатели и методы их оценки более уместны.
Цель – продвижение по карьерной лестнице. Здесь возможны два варианта:
Вариант первый.
Мы делаем «лучшего» продавца «страшим» или «ведущим», чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты, что должно быть свидетельством признания его достижений. В этом случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание нужно обратить на стабильность динамики продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности. Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации, структуру его мотивации, так как предпринимаемый шаг – мотивационный. Однако даже если все показатели вас устроили, не торопитесь, проговорите с менеджером условия, на которых вы готовы повысить его в должности, тем более, увеличить его «фиксинг». Возможно, это будет увеличение объема продаж (или совокупного, или по отдельной категории товара, или по выбранному сектору клиентов), возможно, это будет работа с неликвидами на интересных для менеджера и для компании условиях – то есть некоторые добавочные функции, которые «окупят» новое назначение. Можно оговорить некоторые промежуточные результаты, при которых сначала изменяется должность, а затем, после достижения определенных показателей, оклад.
Второй вариант в рамках цели по развитию карьеры.
Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела продаж. В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем приоритетными будут управленческие компетенции, уровень их развития. Оценивать эти компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки 360 градусов), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже — клиентов. Количественные показатели при этом могут быть на стабильном среднем уровне, что будет свидетельствовать о том, что сотрудник понимает цели, задачи, приоритеты работы компании в сфере продаж. Оценив управленческий потенциал, не забывайте, что хорошего руководителя надо выращивать. Надо ставить перед ним, а лучше вместе с ним, систему целей для всего отдела продаж, учить его делегированию отдельных задач. В противном случае, компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, очень часто в компаниях практикуется назначение руководителя из лучших продавцов. Почему к сожалению? Нельзя думать, что самый успешный менеджер по продажам сможет стать хорошим руководителем. Важно смотреть и оценивать именно управленческие компетенции, а не профессиональные. В результате, даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще очень долго остается всего лишь «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководитель) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли это тот результат, который компания хочет получить в результате карьерного продвижения сотрудника.
Цель — планирование обучения сотрудников отдела продаж.
Довольно часто руководители отдела продаж объясняют недостаточные продажи отсутствием должной квалификации менеджеров. Для решения проблемы они заказывают тренинг продаж и говорят: «Надо научить их грамотно продавать, в результате обучения продажи должны увеличиться минимум на 20%». Эта фраза, в напечатанном виде, выглядит более чем наивно. Однако, такие высказывания приходится слышать сплошь и рядом. Даже если действительно невысокие продажи – это следствие непрофессионализма продавцов, тем не менее, одним тренингом все проблемы продаж в компании не решить. Менеджеры возвращаются в привычную среду и если их не контролировать и не стимулировать, довольно быстро (если не сразу) возвращаются к привычному образу действий. То есть после тренинга, они уже знают, как и что надо делать, и если их об этом спросить, ответят более менее правильно. Но знать, это еще не значит – делать. Менять свои привычки очень сложно, нужно приложить очень много усилий для этого. Но чаще всего, причина невысоких продаж состоит не только, а порой и не столько, в профессионализме менеджеров. Существует масса факторов, не изменив которые, не стоит надеяться на существенный рост продаж. Это и позиционирование компании на рынке, и выбор целевого клиента, и грамотно выстроенные каналы сбыта, и востребованность продукта, и учет потребностей клиентов и интересные для них условия работы, и достаточная рекламная поддержка и т.д. и т.п. Таким образом, нет прямой зависимости между единичным тренингом и ростом объемов продаж. Как минимум нужно запускать целый цикл семинаров, на котором будет рассматриваться маркетинговая политика компании, целевые группы клиентов, технология организации продаж, взаимодействие всех подразделений в рамках бизнес-процесса продаж, ну и в самом конце подобного цикла будет серия семинаров-тренингов, посвященных технологиям работы с клиентами, включая навыки эффективных продаж. Итак, в ходе оценки мы должны выяснить: «Чему учить». В рамках ответа на этот вопрос нам важно оценить компетенции менеджера по продажам, его понимание технологии продаж, стандартов продаж, которые приняты в компании.
Термин «компетенции» в данной статье используется довольно часто. Для примера имеет смысл привести некоторые компетенции менеджера по продажам.
Ориентация на результат, достижения . Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.
Гибкость . Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.
Способность к обучению, самообучению . Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.
Влияние, умение убеждать . Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.
Умение слышать других, принимать обратную связь . Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
Навыки презентаций, переговоров . Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
Клиентоориентированность . Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.
К компетенциям менеджера по продажам также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др. Соответственно в зависимости от того, какие компетенции нуждаются в развитии, будет строиться и программа обучения. Методами оценки здесь могут быть 360 градусов, «Тайный покупатель», оценка KPI , интервью по компетенциям, профессиональные тесты.
Цель – внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание мотивов сотрудников и цели компании. Для достижения данной цели в качестве показателей нужно использовать как количественные показатели, так и качественные, исходя их текущих задач, стоящих перед отделом.
Например, перед отделом поставлена задача повысить объем продаж по продукции собственных брендов, сократить объем и сроки дебиторской задолженности, увеличить долю постоянных клиентов в структуре продаж.
- Соответственно, имеет смысл оценивать следующие показатели:
- прирост общего объем продаж ежемесячно;
- доля продаж по собственным брендам не ниже определенного уровня;
- ежемесячная положительная динамика по доле собственных брендов в структуре продаж;
- объем дебиторской задолженности не выше определенной величины;
- средний срок дебиторской задолженности не более определенного количества дней;
- положительная ежеквартальная динамика по доле постоянных клиентов в структуре продаж;
- общая удовлетворенность клиентов (ежегодный рост);
- структура мотивации менеджеров.
Для оценки мотивации сотрудников отдела продаж можно использовать такие методы как: личностные опросники, анкетирование, проводить собеседования.
Цель — оценить уровень профессионализма сотрудников, сравнить его с конкурентами. В данном случае нам потребуется разработать портрет «идеального» менеджера по продажам с определенным уровнем компетенций и сравнить его с реальными портретами компетенций сотрудников. Для понимания конкурентопособности персонала нужно включить в процедуру оценки клиентов компании, ее партнеров. Методами в данном случае могут быть 360 градусов, профессиональные тесты, «Таинственный покупатель», анкетирование клиентов.
Цель — выявить недостатки в организационной структуре компании , управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Мы уже несколько раз повторяли, что на объем продаж оказывает влияние вся организация. Поэтому анализ продаж, снижение или нестабильность показателей будут некоторым «индикатором» того, что в организации существуют проблемы. Это может быть нарушение взаимодействия менеджеров по продажам внутри подразделения: перетягивание или «спихивание» клиентов. Могут быть нарушены коммуникации между отделом продаж и другими отделами (бухгалтерией, складом, производством, маркетингом и др.). Среди управленческих проблем могут быть выявлены такие как: скорость принятия решений (например, по системе скидок для той или иной группы клиентов); отсутствие маркетинговой политики; отсутствие стандартов обслуживания клиентов и другие. Методы оценки, которые помогут выявить подобные проблемы следующие: анализ бизнес-процесса продаж (регламентов, стандартов, распоряжений и пр.); анализ оргструктуры, положений о подразделениях, должностных инструкций. Эффективным будет метод «Таинственный покупатель», определенную дополнительную информацию можно получить в рамках обучающих программ (например, «Тренинга по технологии продаж»).
Все перечисленные, а также другие необходимые для компании цели оценки можно положить в основу регулярной (ежегодной) аттестации менеджеров по продажам. Оценка в рамках любой из перечисленных целей это не единичная акция, чтобы разобраться «кто виноват» и «что делать». Систематическая комплексная оценка менеджеров по продажам позволит организации гибко реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, повышая тем самым уровень своей конкурентоспособности.
Подводя итоги, хотим еще раз подчеркнуть, что оценка менеджеров по продажам только тогда дает ожидаемые результаты, когда осуществляется именно по комплексу показателей. Например, если мы говорим о количественных показателях, то анализ только количества заключенных договоров недостаточен, чтобы сделать вывод об успешности продавца. У этого же менеджера может быть большая дебиторская задолженность, договора могут приходиться на «бесперспективных» клиентов или на продукцию, не являющуюся приоритетной, что не способствует достижению целей и задач организации. Говоря о качественных показателях, мы также можем столкнуться с тем, что продавец имеет хорошие показатели по профессиональным компетенциям, удовлетворенности и информированности его клиентов. При этом его лояльность к компании невелика и, если мы не предпримем определенных шагов, то в скором времени, этот специалист может покинуть организацию и при этом или «увести» клиентов или другим образом «насолить» нелюбимой компании.
Как часто проводить оценку менеджеров по продажам? По количественным показателям – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По качественным – не чаще одного раза в полгода. Многие руководители считают, что сама возможность проведения оценки, дисциплинирует менеджеров по продажам, стабилизирует сами продажи. В чем-то это действительно так, тем не менее, оценку нужно проводить, только имея четкие цели и соответственно подобранные под эту цель методы. Именно в этом случае и основные цели оценки будут решены, и общий тонус отдела будет сохраняться на высоком уровне, и затраты на оценку окупятся.
Приложение (врезка)
Компетенции |
Проверочный вопрос |
Желательный ответ |
Общие компетенции |
||
Ориентированность на работу с людьми |
Что нравится в профессии? |
Сотрудник должен упомянуть, что ему нравится общение с людьми. |
Стремление понять другого человека |
Клиент избегает зрительного контакта с Вами. Назовите причины такого поведения. |
Это может зависеть от особенностей характера человека. Может быть он устал, ему надоело, неинтересно, он что-то скрывает, ему неловко и пр. |
Ответственность, ориентация на успех |
Почему у одних продавцов хороший объем продаж, постоянные клиенты и пр., а у других – дела идут намного хуже? |
Важно, что бы менеджер начал с объяснения причин успеха. Он должен указать такие качества, способствующие успеху как: целеустремленность, умение убеждать, коммуникабельность и пр. Плохо, когда продавец начинает говорить о везении, хорошей территории или удачной базе клиентов… |
Ориентированность на результат |
Как определяется успешность продавца? |
В ответе обязательно должны прозвучать количественные показатели: объем продаж, количество клиентов и др. |
Умение самостоятельно принимать решения и брать на себя разумный риск |
Вы в командировке. Клиент настаивает на изменении типовых условий договора (при этом компании это по-прежнему выгодно). Вы пытаетесь связаться с руководителем, но это невозможно. Ваши действия. |
Приму предложение клиента, так как это выгодно для компании. |
Специальные компетенции |
||
Навыки продаж |
Назовите приемы обоснования цены. |
Их должно несколько. Например: — Прием «бутерброда». ….И все это Вы получите за … — Прием качественного обоснования. Соотносите цену с преимуществами товара. — Прием деления. Цена базовой модели и прибавление опций. Определение цены и времени эксплуатации. — Прием умножения. Демонстрируется экономия клиента во временном режиме. И другие. |
Аналитические способности |
В каких ситуациях важен объем продаж, а не маржинальная прибыль? |
На стадии раскрутки нового товара, захвата доли рынка у конкурентов, а также при необходимости быстрой распродажи «умирающего» продукта. |
Навыки проведения презентации |
Как Вы определите, о чем нужно говорить на презентации |
Все зависит от аудитории. Если мы говорим об одном клиенте – нужно выявить его потребности, задавая ему вопросы, и на основании ответов клиента строить презентацию товара. Если мы говорим о публичной презентации – делаем акценты на предвосхищении потребностей (то есть, анализируем основные, типичные потребности данной целевой группы). |
Авторы: Суханова И.М., консультант компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги», Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление сбытом», июнь 2007
Таблица оценки - инструмент, который помогает находить сильные и слабые стороны в работе менеджеров по продажам. Она показывает, над какими навыками менеджерам стоит работать.
Мы подготовили шаблон таблицы оценки , который вы можете использовать самостоятельно. Чтобы оценки менеджеров были объективными, сначала адаптируйте шаблон под свой цикл продажи, а только потом запускайте в работу. Рассказываем, как это сделать.
Определить критерии оценки звонков
Критерии оценки звонков помогают одинаково оценивать всех менеджеров из отдела продаж. Это делает оценку объективной и позволяет сравнивать результаты разных менеджеров между собой.
Сейчас в шаблоне 18 критериев, в идеале их должно быть 30–40
В шаблоне мы используем широкие критерии оценки: например, грамотность речи, отсутствие пауз, отработку возражений. Они позволяют оценить любой разговор. Однако у них есть недостаток: они дают слишком общую оценку. То есть вы увидите проблемы, которые могут возникнуть в любом отделе продаж, а какие-то специфические именно для вашего отдела - нет.
Чтобы оценка была конкретной, на каждом новом проекте мы дорабатываем критерии оценки. Они зависят от особенностей продукта и цикла продажи.
Оценка по общим критериям
Оценка по конкретным критериям
Чем конкретнее и подробнее критерии, тем ближе оценка к правде, поэтому мы рекомендуем доработать критерии из нашего шаблона под ваш цикл продажи.
Чтобы выделить конкретные критерии на клиентских проектах, мы действуем так:
Прослушиваем звонки менеджеров, чтобы изучить их тактику.
Мы прослушиваем выборку звонков, чтобы посмотреть, через какие этапы продажи проходят менеджеры в разговоре с клиентом, какие вопросы они задают, на какие отвечают, как презентуют продукт, где ошибаются, а где всё делают правильно. Например:
Металл в теле - серьёзное противопоказание при МРТ, поэтому в разговоре менеджер должен предупредить об этом клиента. Если менеджер этого не сделает, он может записать на приём человека с металлом в теле. Это серьёзная ошибка, потому что врач отправит такого пациента домой, и тот уйдёт разгневанным. Чтобы убедиться, что менеджеры не совершают эту ошибку, мы добавляем в таблицу критерий «Уточнить противопоказания».
Иногда мы проводим мозговой штурм: вместе разбираем несколько хороших разговоров по шагам. Так мы находим приёмы, которые помогли бы улучшить и без того хороший разговор.
Чтобы увидеть, как усталость влияет на качество разговоров, мы прослушиваем утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера.
Опрашиваем руководителя отдела продаж и собственника, чтобы найти систематические ошибки, которые не очевидны после прослушки разговоров. Например:
Менеджеры в клинике должны уточнять, есть ли у клиентов противопоказания к процедурам. Если же никто из менеджеров не спрашивает о противопоказаниях, то после прослушки звонков мы так и не узнаем, что они должны это делать. Получается, что менеджеры допускают грубейшую ошибку, а мы об этом не догадываемся.
Вместе с руководителем отдела продаж мы разбираем несколько звонков: спрашиваем, как бы они отвечали на вопросы клиента, что бы сделали по-другому и в чём ошибся менеджер. Это помогает находить скрытые ошибки.
Изучаем сайт компании и внутренние обучающие материалы, чтобы найти то, что упускают и менеджеры, и руководители. Можно сказать, что мы перестраховываемся на всякий случай. Например:
На одном из проектов мы узнали о том, что компания работает только с юридическими лицами из внутренних инструкций. В звонках менеджеров и в разговорах с руководителями эта тема как-то не всплыла, а внутренние документы помогли.
Чаще всего мы обращаем внимание на раздел с вопросами и ответами на сайте и внутренние инструкции компании. Обычно там есть информация, которая помогает снимать возражения клиентов.
Повторяем весь процесс заново несколько раз, чтобы сделать критерии точнее.
Собрать достаточно подробный список критериев за один раз не получится. На проектах мы сначала дорабатываем таблицу, пользуемся ей какое-то время, а потом снова дорабатываем по тому же алгоритму.
Оформить критерии в таблице
Оформить критерии означает, что их нужно сформулировать, расшифровать и сгруппировать по смыслу. Это помогает специалистам правильно их оценивать, а руководителям быстро ориентироваться в таблице.
Формулировка и расшифровка критерия напрямую влияют на качество оценки. Если специалист неправильно понимает суть критерия, он может оценить его как угодно. Такой оценке нельзя доверять:
В таблице всегда есть критерий «Обращение по имени». Если его не расшифровать, один специалист будет понимать его как «узнать имя клиента», а другой - как «обратиться по имени несколько раз за разговор». В итоге по одному и тому же критерию у разных специалистов будет разная оценка.
Мы стараемся максимально подробно описывать каждый критерий, чтобы специалисты знали, какую оценку и при каких условиях нужно ставить.
В расшифровке подробно описано, в каких ситуациях какой балл нужно ставить
Порядок расположения критериев в таблице не случаен: они повторяют шаги продажи - как идут этапы разговора, так идут и блоки в таблице. В таком порядке удобнее заполнять таблицу.
В нашем шаблоне мы разбили критерии на пять блоков: качество разговора, выявление потребности, презентация, работа с возражениями и закрытие сделки. Мы выбрали эти блоки, потому что они повторяют этапы продажи и универсальны для любого разговора. В зависимости от проекта, мы можем добавлять другие блоки. Например, структура диалога, акции и ориентация на клиента.
Деление критериев на блоки не влияет на саму оценку, но помогает быстро ориентироваться в таблице. Например, если нужно посмотреть в целом, насколько успешно менеджер закрывает сделку, или быстро найти какой-то определённый критерий в таблице.
В шаблоне эти блоки оформлены так:
Заполнить таблицу оценки
Критерии оценки и баллы за их выполнение - это основа всей таблицы. Они показывают сильные и слабые стороны менеджеров.
Когда критерии определены, переходим к заполнению таблицы оценки.
Мы делим таблицу на четыре блока: технические поля, поля с оценкой, поля без оценки и комментарии. Так с ней проще работать.
В технические поля специалисты записывают параметры звонка: дату, время и длительность звонка, тип звонка, тип клиента и имя менеджера, который провёл звонок.
Параметры звонка нужны, чтобы сортировать звонки и находить в АТС. Самый простой пример: если не записывать имена менеджеров, нельзя понять, у кого какие оценки.
В каждой ячейке нужно установить свой формат данных и всегда ему следовать. Это поможет содержать все данные в едином виде
В поля с оценкой специалисты проставляют баллы по критериям, а уже по ним с помощью формул рассчитывают итоговые оценки.
К каждому критерию мы пишем заметку с расшифровкой, чтобы специалисты по контролю качества могли быстро подсмотреть, как оценивать критерий
Баллы ставим так:
- Если критерий выполнен, ставим «1»;
- Если не выполнен, ставим «0»;
- Если выполнен, но не до конца, ставим «0.5». Например, если менеджер спросил имя клиента в начале разговора, но больше по нему не обращался, критерий «приветствие по корпоративному стандарту» выполнен не до конца;
- Если в разговоре не было ситуации, когда менеджер мог выполнить критерий, оставляем поле пустым. Например, если в разговоре у клиента не возникло возражений, критерий «отработка возражений» не оценивается.
Итоговые оценки считаются автоматически с помощью формулы =SUM()/COUNTA().
Чтобы посчитать итоговые оценки, формулу =SUM()/COUNTA() нужно установить в каждую из этих колонок, а в скобках указать диапазон ячеек
В поля без оценки мы записываем детали из разговоров, которые важны для анализа, но не измеряются в баллах. Какими будут эти детали, зависит от особенностей проекта.
Если из-за особенностей проекта нельзя закончить продажу в разговоре по телефону, мы меняем колонку «Продажа состоялась» на «Назначена встреча в офисе». Это зависит от целевого действия звонка
Чаще всего в полях без оценки мы отмечаем:
- Состоялась ли продажа по итогу разговора. Так мы оцениваем результативность каждого менеджера.
- Оставил ли клиент свой контакт, чтобы с ним можно было связаться. Это показывает, насколько хорошо менеджеры удерживают клиента, если не получается сразу закрыть сделку.
- Тип возражения, которое возникло у клиента. Так мы находим популярные возражения и обучаем менеджеров с ними работать.
- Вопросы, которые задал клиент. Так мы видим, что клиентам непонятно, и, соответственно, можем доработать рекламу, сайт или скрипты.
Важно, чтобы специалисты заполняли поля без оценки в едином формате. Если одно и то же возражение по цене записывать по-разному, например, «цена» и «дорого», таблица будет считать их как два разных.
В таблице возражение по цене написано по-разному: «цена» и «дорого»
Чтобы таблица правильно понимала комментарии, нужно придерживаться единого формата: либо всегда писать «цена», либо всегда писать «дорого».
Теперь возражение по цене записано в едином виде
Чтобы специалисты не путались, мы настраиваем выпадающие списки. Тогда им будет удобнее и ошибок будет меньше.
Если у клиента появляется возражение, которого нет в списке, его всегда можно добавить
В комментариях мы описываем, как прошёл разговор, что менеджер сделал хорошо, а в чём ошибся. Эта информация поможет руководителю отдела продаж быстро вникнуть в суть разговора, не прослушивая его. Чем подробнее комментарий, тем быстрее руководитель реагирует на одинаковые ошибки у менеджеров.
Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок. Это неправильно. В комментарии нужно описать ошибки менеджера и подкрепить их примерами непосредственно из звонка.
«Плюсы» звонка описаны плохо, потому что просто пересказывают звонок, а «минусы», наоборот, хорошо
После заполнения лист с таблицей выглядит так:
Проанализировать работу менеджеров по продажам
Мы используем сводные таблицы для анализа работы менеджеров. Они автоматически собирают информацию из таблицы с оценками и группируют её в несколько отдельных таблиц по разным параметрам: например, по дате или типам клиентов. Сводные таблицы наглядно отражают работу отдела продаж.
В нашем шаблоне шесть сводных таблиц. Вполне возможно, что не все из них вам пригодятся, поэтому вы можете удалить или добавить то, что вам нужно. Всё зависит от проекта.
Например, клинике нужно следить, какие противопоказания чаще всего встречаются у клиентов. Их специалисты по контролю качества добавят в таблицу оценки критерий «противопоказания», а в сводные таблицы - таблицу по этому критерию.
Вот, какие таблицы есть в нашем шаблоне:
Сводная таблица «Оценки по качеству звонков за неделю» показывает общую картину: как менеджер справляется в целом и на каком шаге продажи у него могут быть проблемы.
С помощью оценок по блокам разговора можно понять, из-за чего именно снижается эффективность всего разговора
В этой таблице руководитель смотрит итоговые баллы в целом или по конкретным этапам разговора. Например, менеджер Екатерина в целом неплохо справляется: её итоговая оценка равна - 77 %. Однако у неё небольшие проблемы с качеством коммуникации и презентацией. Следовательно, руководителю стоит искать проблемы в этом блоке.
«Оценка по критериям» показывает, как менеджеры справляются с выполнением каждого критерия.
Средний балл по каждому критерию делает оценку чрезмерно подробной, но иногда только это помогает находить незаметные проблемы
В этой таблице руководитель видит средние баллы по каждому критерию. В нашем примере видно, что менеджер Василий говорит неграмотно и допускает долгие паузы в разговоре. Благодаря таблице, руководителю сразу понятно, над чем Василию нужно работать.
«Динамика оценок» показывает прогресс менеджеров: как быстро они учатся и учатся ли вообще.
Благодаря расцветке, сразу видно, что результаты менеджера Василия растут
В идеале руководители отделов продаж еженедельно разбирают с менеджерами по продажам их ошибки. Они могут делать это лично или, например, проводить групповые семинары.
Таблица показывает, помогает ли такое обучение. Если да, то с каждой неделей результаты менеджеров будут расти. В нашем примере видно, что результаты менеджера Василия выросли за две недели с 29 % до 67 % - значит, обучение помогло.
«Контакты ушедших клиентов» показывает, не забывают ли менеджеры уточнять контакты у клиентов, которые не хотят сразу покупать продукт.
Если менеджер уточнил контакт, а клиент отказал - менеджер не виноват, он свою задачу выполнил
Если клиент сам позвонил, узнал нужную информацию и берёт время на подумать, менеджер должен спросить у него телефонный номер или электронную почту. Это нужно, чтобы напомнить о себе клиенту через некоторое время. В этой таблице видно, кто из менеджеров уточнил контакты клиента и насколько ему это удалось.
«Количество фактических продаж из возможных» показывает, сколько сделок менеджер мог бы закрыть и сколько на самом деле закрыл.
Таблица считает не только количество продаж, но количество любых других целевых действий звонка. Например, с её помощью можно отслеживать количество назначенных встреч в офисе
Если звонок целевой - это возможная продажа. Всё, что нужно - правильно её провести, поэтому успех зависит от действий менеджера. В этой таблице видно, сколько возможностей было у менеджеров и сколько из них удалось завершить продажей. В нашем примере проблемы видны у двух менеджеров - Василия и Ольги, потому что они не закрыли ни одной целевой сделки.
«Количество возникших и отработанных возражений» показывает, насколько успешно менеджеры работают с возражениями клиентов.
Если в таблице нет имени менеджера, значит у его клиентов не возникало возражений во время разговора
Во время разговора клиента может что-то не устроить: цена, срок доставки или качество продукта. Всё это - возражения. Чтобы завершить сделку, менеджер должен их отработать. В таблице видно, насколько успешно менеджеры с этим справляются.
Другие сводные таблицы нужно делать индивидуально под свой проект. Например, в компании нельзя закрыть сделку во время звонка, поэтому нужно назначить встречу в офисе. Тогда пригодится таблица, которая показывает, сколько раз менеджеры предложили назначить встречу и сколько клиентов согласились прийти.
К сожалению, мы не можем в одной статье рассказать, как настраивать такие таблицы с нуля. Если кратко, вам нужно полностью заполнить саму таблицу оценки, а затем создать по ней несколько пивот-таблиц с разными параметрами.
Контроль качества в отделе продаж Поможем найти и исправить ошибки в работе менеджеров по продажам или операторов колл-центровПодпишитесь, чтобы не пропустить свежие статьи
Новые статьи из Академии и открытые вакансии каждые две недели.
Менеджеров увеличивает продажи в среднем на 20–30 %. Какие показатели выбрать для мотивации разных менеджеров? Как правильно рассчитать KPI и стоит ли его использовать для РОПа? Какие преимущества и недостатки у этого метода? В статье есть ответы на все вопросы.
Что такое KPI?
KPI в переводе с английского означает ключевой индикатор/показатель эффективности или индикатор качества работы персонала. Эта характеристика позволяет проводить анализ эффективности деятельности компании/отдела/менеджера и уровень приближения к намеченной цели.
Оценка эффективности менеджера по системе KPI может быть простая – достиг/не достиг результата. Но обычно используется более сложный метод, когда KPI выражают в % от достижения результата.
Плюсы
Введение индикаторов эффективности в ОП сразу улучшает качество работы персонала. Зарплата менеджера находится в прямой зависимости от эффективности его работы. А это служит стимулом для достижения результатов. Но, кроме этого, есть и другие преимущества от внедрения KPI:
- справедливое и прозрачное начисление зарплаты;
- упрощение контроля со стороны РОПа;
- улучшение системы планирования и достижения целей;
- четкая постановка задач и выделение приоритетов.
В зависимости от стратегических целей компании можно использовать различные KPI в формуле расчета зарплаты. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.
Минусы
Не всегда внедрение KPI дает результат. Если итог работы сотрудников сложно оценить количественно или ваш продукт уникальный, бизнес скорее не подходит для системы. Использование показателей эффективности с одной стороны улучшает работу компании, а с другой – это достаточно затратный процесс. Если в компании финансовый кризис, то вы не в состоянии будете быстро поднять зарплаты по итогам первого месяца. На этом этапе лучше отказаться от KPI. Какие еще трудности могут возникнуть:
- сопротивление сотрудников, которые боятся нововведений в оплате труда;
- смена ролей в отделе и увольнение части персонала;
- время на обучение менеджеров новой системе, разъяснение ее преимуществ;
- разработка документации для нового способа расчета зарплаты.
Перед введением нового механизма выполните анализ работы отдела. Определите, какие показатели для каких менеджеров лучше использовать в схеме. Расчет этих показателей должен быть простым и понятным персоналу.
Сферы применения
Анализ и оценка работы компании/персонала с помощью KPI дает отличные результаты в сферах продаж и услуг. Особенно эффективен этот метод для больших и средних компаний. Главное условие для внедрения KPI – возможность работу сотрудников зафиксировать в количественные рамки. Например, в сфере услуг для салонов красоты, парикмахерских, спортзалов рекомендуются такие показатели как количество клиентов и средний чек. А для сферы продаж важен план по , поступлению денежных средств, среднему чеку. Для каждой отрасли разрабатываются свои KPI, которые способствуют достижению намеченных целей.
Например, в кофейной компании из Санкт-Петербурга с из 3 менеджеров и руководителя ввели KPI для хантеров – план продаж от 80% и выше, маржа от 50% и выше (стимул продавать более дорогой кофе), средний чек.
Расчет KPI для менеджеров отдела продаж
Общая схема начисления зарплаты менеджера, которая утверждается руководителем компании:
ЗП = Оклад + Премия + Бонус, где
Оклад – фиксированный доход по штатному расписанию,
Премия – плавающий доход на основе достигнутых KPI,
Бонус – вознаграждение в виде % от личного оборота менеджера.
Расчет премии
Для этого нужно пройти несколько этапов:
- выделить показатели работы менеджера, которые будут входить в систему эффективности;
- распределить индикаторы по значимости и каждому присвоить весовое значение в %. Сумма всех значений должна быть 100%.
- выполнить анализ, насколько сотрудник достиг плановых цифр KPI.
Расчет эффективности выполняется по формуле:
KPI = KPI1*ВесЗн%*КоВыпПл + KPI2* ВесЗн%*КоВыпПл + KPI3* ВесЗн%*КоВыпПл, где
KPI1, 2, 3 – выбранные показатели эффективности;
ВесЗн% — весовая значимость показателя в системе – важно правильно расставить приоритеты;
КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, который может быть равен числу от 0 до 1,2 в зависимости от % сделанного плана по конкретному показателю. Для этого составляется специальная таблица, в которой закрепляются и утверждаются «вилки» процентного выполнения показателя и соответствующего КоВыпПл.
Выполним расчет:
Например, в отделе утвердили такую систему KPI
и такую «вилку» для КоВыпПл
Пусть на базовую премию в бюджете заложили 30000 рублей, а план по KPI1 выполнен на 105%, по KPI2 на 85%, по KPI3 на 70%. Тогда по формуле рассчитываем:
KPI (премия) = 30000*45%*1,0 + 30000*30%*0,9 + 30000*25%*0 = 13500 + 9000 + 0 = 22500
Расчет бонуса
Бонус рассчитывается как % от оборота в зависимости от выполненного плана и дебиторской задолженности:
Бонус = Общий оборот по менеджеру*% от оборота*Кт/о*Ко, где
Кт/о – коэффициент личного плана по товарообороту
(например, ниже 80 % – 0, 80–99 % – 0,6, 100–120 % – 1,0, а свыше 120 % – 1,2)
Ко – показатель дебиторской задолженности, который при значениях более 5 % начинает выполнять штрафную функцию.
Непосредственно величина % от оборота утверждается коммерческим директором.
Как рассчитать план по KPI
- Составьте прогноз по прибыли на основании данных о наценке, среднему чеку, , с учетом результатов прошлых периодов.
- Определите выручку, которая даст эту прибыль.
- Чтобы получить число необходимых оплат/удачных сделок, нужно разделить выручку на средний чек.
- Найдите : Число лидов = число удачных сделок*100 / конверсию.
- В итоге, получаем суммарное число действий ОП за период/месяц для получения желаемой прибыли.
- Далее делим эти показатели на число рабочих дней в периоде – получаем ежедневный план для ОП и распределяем его между сотрудниками.
- Наиболее значимые индикаторы берем в качестве KPI.
Расчет KPI для разных категорий менеджеров
Разные менеджеры в ОП направлены на решение различных задач. Поэтому и наборы KPI для мотивации отличаются согласно поставленным целям. Показатели могут быть в денежном эквиваленте (план продаж), количественном (число звонков), процентном (% покрытия) или временном выражении. Также у менеджеров разных категорий отличаются зарплаты по % соотношению в них оклада, премии и бонуса. Рекомендуемые системы мотивации для сотрудников ОП:
- Hunter (основные задачи – привлечение новых клиентов)
Как соотносятся между собой три основные части зарплаты:
Оклад – 30 % / Премия – 50 % / Бонус – 20 %
Какие KPI можно использовать для расчета премии:
- число первичных обращений (лидов);
- отправленные коммерческие предложения
- проведенные переговоры;
- подписанные договоры;
- план по оплатам от клиентов;
- средний чек.
- Farmer (основные задачи – обслуживание текущих клиентов)
Составные части зарплаты: Оклад – 20 % / Премия – 20 % / Бонус – 60 %.
Фермеры обычно нацелены на увеличение товарооборота и уменьшение дебиторской задолженности.
- покрытие по отгрузке текущих контрагентов, %;
- число взаимодействий с покупателями;
- планы по поступлению денег;
- число вернувшихся покупателей;
- размер среднего чека/товарооборота/маржи;
- план по товарным срезам.
- Clos er (закрытие сделок)
Состав зарплаты: Оклад – 15 % / Премия – 15 % / Бонус – 70 %.
Какие могут быть варианты показателя:
- число успешных сделок;
- конверсия (соотношение между поступившими и успешными сделками);
- коммерческие предложения/переговоры/заключение договоров;
- плановые показатели по поступлению денег;
- сумма среднего чека;
- план в разрезе товарных групп.
- KAM – менеджер по работе с ключевыми клиентами. Имеет самый высокий уровень профессионализма и ряд особенностей в работе. Он проводит все этапы продажи – от поиска клиента до получения оплаты. Еще одна особенность – у VIP-клиентов (это может быть завод или крупное предприятие) сложная система согласования и утверждения решений. Поэтому увеличивается длина сделки.
Расчет зарплаты для KAM основывается на таких моментах:
- Общий уровень дохода KAM всегда выше, чем у рядовых менеджеров, и приближается к доходу руководителя отдела;
- Показатели эффективности для KAM содержат KPI всех категорий менеджеров;
- Из-за увеличения длины сделки бонус рассчитывается поквартально (1 раз в 3 месяца).
Состав зарплаты: Оклад – 40 % / Премия – 10 % / Бонус – 50 %.
Расчет KPI для РОПа
Для успешной деятельности отдела продаж мотивация должна быть не только у рядовых менеджеров, но и у руководителя. Зарплата РОПа – это твердый оклад (40–50 %) + премия (зависимость от KPI) + бонус. Определить KPI для руководителя можно от обратного – выяснить, какой результат компания хочет получить от деятельности отдела. А затем разложить бизнес-процесс на этапы, которые приведут к этому результату.
Какие выбрать KPI для РОПа:
- план продаж для всего отдела;
- план продаж в разрезе товарных категорий;
- подбор квалифицированного персонала;
- сокращение дебиторской задолженности;
- равномерное выполнение плановых показателей, без авралов и спадов.
Мотивация РОПа основана на дополнительных выплатах. Размер этих выплат зависит от слаженной работы всех сотрудников. Например, схема начисления бонуса для РОПа может выглядеть так:
80 % выполнения плана отделом – коэффициент 0 (нет бонуса);
80–100 % – коэффициент 1;
100–120 % – коэффициент 2;
более 120 % – коэффициент 3.
Размер бонуса нужно ограничить конкретной цифрой или процентом, чтобы собственник не остался без прибыли. Система мотивации должна пересматриваться хотя бы раз в год.
Для подстраховки руководителю отдела рекомендуется немного завышать планы для менеджеров (на 15–20 %). В то же время, общий план продаж отдела следует занизить на 5–10 % относительно суммарного плана продаж менеджеров. Так закладывается вероятность провала плана кем-то из сотрудников, которая не отразится на доходе РОПа.
Чтобы внедрение в компании KPI дало результат, руководители сами должны видеть его плюсы и разъяснить их своим сотрудникам. Правильно выбранные показатели для мотивации персонала – гарантия успеха компании.
Сегодняшние реалии рынка труда, с одной стороны, внушают нам, что специалистов в области продаж, находящихся в поиске работы, более чем достаточно, с другой - немалая доля этих специалистов, к сожалению, не является эффективными «продажниками». Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста? Каковы критерии оценки менеджера по продажам? Какие основные вопросы на собеседовании менеджера по продажам? Оценка менеджеров по продажам - важная составляющая процесса отбора, рассмотрим все по порядку.
Как оценить менеджера по продажам на собеседовании (вопросы менеджеру по продажам на собеседовании)
Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно планировать в оценке менеджеров попродажам при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж (собеседование для менеджеров по продажам ).
1. Логика построения карьеры
Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы.
Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте - только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.
2. Частота переходов из Компании в Компанию
Для менеджера по продажам, на мой взгляд, следует делать скидку при оценке его стабильности с точки зрения выбора работодателя. Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому важно досконально выяснить, почему кандидат менял работу.
Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.
3. Навыки самопрезентации
Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера.
С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование - это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией.
Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования.
Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.
4. Уровень Компаний
Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:
Численность Компании.
Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.
Уровень клиентов.
ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях - разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов - круг людей, во - первых, расширяется, во - вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее.
Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.
Менталитет Компании.
Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест.
Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно.
Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из - за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика.
Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное - «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.
В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, - значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, - это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек.
Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента:
1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы.
Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность.
Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 - НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.
2. Какой бы «фикс» был для него комфортным.
Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода - это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы - не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.
Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.
6. Уверенность в своих силах
Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж.
Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта - можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж.
Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта - это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж».
Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.
7. Профессиональный азарт
Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе.
Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах.
Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.
8. Смешанная референция
Как все мы знаем, внутренняя референция важна для руководителей, внешняя - для исполнителей. У менеджера по продажам «перекос» в ту или иную сторону грозит негативными последствиями для продаж. Если референция внутренняя - ему может не хватить гибкости при взаимодействии с клиентом, он не всегда будет легко принимать решения руководства. Если преобладает внешняя референция - он не сможет «дожать» клиента, будет идти у него на поводу, не сможет высказать свою позицию или вступить в конструктивную дискуссию.
Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.
9. Специфика продаж
Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании.
Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга - психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются.
Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается.
Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий.
B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.
10. Цикл, динамика и объемыпродаж
Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании.
Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом.
Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее.
В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы.
Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно.
Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым. Для оценки менеджеров по продажам это важный момент.
Во - первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно.
Во - вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.
11. Мотиваторы
У хорошего «продажника» основной мотиватор - деньги.
Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги.
Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения.
Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам.
Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок.
С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными.
«Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки».
Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.
12. Ориентированность на результат
Нет ничего страшнее, чем продавец, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что - то сделать - что - то произойдет».
Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты.
У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат.
Как выявить результативного менеджера?
Менеджеры по продажам, ориентированные на результат, озвучивают результат, причем в измеримых показателях. Они называют цифры, сроки, прекрасно помнят своих клиентов, знают про них порой больше, чем нужно: какой коньяк любит Иван Иванович, какой породы любимая собачка Светланы Петровны, когда день рождения у дочки Серафимы Сергеевны.
Специалисты, ориентированные не процесс, соответственно, будут описывать процесс: «ходил, звонил, отправлял» и т.д.
13. Порядочность
Если кандидат на вакансию «менеджер» по продажам торжественно заявляет Вам, что у него есть база клиентов - не спешите радоваться. Это говорит прежде всего о его непорядочности по отношению к прошлым работодателям. Он ведь продавал услуги Компании, не свои личные? И, уходя, «захватил» с собой портфель клиентов. Нам всем свойственна определенная модель поведения в тех или иных ситуациях. Задумайтесь: не грозит ли Вам такая же участь, какая постигла его прошлого работодателя?
Переходы от конкурентов к конкурентам тоже не стоит оценивать положительно. Такой сотрудник является фактором риска для Вашей Компании в части сохранения конфиденциальной информации и базы клиентов.
Ряд Компаний уже отказался от практики «переманивания» специалистов по продажам, в первую очередь, из соображений безопасности, но, в том числе, и с целью соблюдения бизнес - этики.
14. Эффекивное использование инструментов продаж
Этот момент мы рассмотрим в ключе двух видов специалистов по продажам:
Менеджеры с позицией «стремление».
Менеджеры с позицией «избегание».
Как выяснить позицию менеджера по продажам?
Задайте им один простой вопрос: «Как Вы считаете, «холодные» звонки работают?»
Менеджеры с позицией «стремление» всегда ответят, что «холодные» звонки работают.
Они будут задавать уточняющие вопросы по срокам доставки, срокам согласования договоров, - словом, будут делать акцент на качество, оперативность и уровень взаимодействия между продающими и обеспечивающими подразделениями, чтобы ничего не мешало им продавать и не было проблем с удовлетворенностью клиентов. Также им будет интересно, нужно ли будет заниматься последующим ведением привлеченного клиента.
Они экономят свое время и работают на результат, не ссылаясь на внешние обстоятельства.
Менеджеры с позицией «избегание» скажут, что «холодные звонки» - это прошлый век, они будут подробно расспрашивать про скидки, рассрочки, возможные проблемы во взаимодействии с клиентом.
Важно уметь определять у кандидата позицию «избегание». Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил, - и у него уже опускаются руки, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.
Позиция избегания проявляется в концентрации кандидата на негативном опыте, в озвучивании внешних обстоятельств, которые мешали ему выполнять те или иные задачи.
Задавайте вопросы на собеседовании менеджеру по продажам! Желаем вам результативной оценки менеджеров по продажам и четких критериев оценки менеджеров по продажам!
Нам кажется, что существует определенная мода на технику проведения собеседований. Наверняка кто-то помнит, как практически всех кандидатов прогоняли через «стрессовое интервью» безотносительно того, связана ли со стрессом их работа и обязанности. Потом пришел черед кейсов, которые многих ставили в тупик («Продайте мне эту ручку/ стол/ стул/ секретаря в рабство»).
Сейчас большинство рекрутеров придерживаются определенной структуры интервью, но в целом ориентируются по ситуации. Некоторые берут за основу анкеты из интернета, хотя на его просторах попадаются иногда примеры с весьма загадочными пунктами («О чем я вас должен еще спросить?», «Кто даст о вас наихудший отзыв?»). Господа рекрутеры, вы готовы сами ответить на это так, чтобы не выглядеть нелепо?
Наш опыт говорит о том, что интервью в принципе должно строиться ситуативно в соответствии с определенными информационными «зарубками», которые мы должны себе поставить. Структура и специфика беседы зависит от вакансии и от особенностей характера соискателя. Кто-то поет певчей птицей, нужно только слегка направлять в нужное русло, а кто-то мрачен, как языческий идол, и тут уже поет рекрутер, пытаясь разговорить, возможно, неплохого специалиста.
Каждая компания хочет получить такого менеджера по продажам, чтобы клиенты пищали от восторга, а конкуренты съели свои тапки. Мы подготовили для вас пример того, на что нужно опираться при проведении вдумчивого интервью. Ловите.
Ключевые качества, по которым оценивается «продажник»:
- результативность (высокая/ низкая);
- мотивация (материальная/ нематериальная);
- тип референции (внутренняя/ внешняя/ смешанная).
Также важны уверенность в себе и здоровая амбициозность, стрессоустойчивость, контактность, искренность и честность, умение излагать свои мысли, подать себя, последовательно строить разговор.
Вопросы мы условно делим на два блока.
Первый блок - фактический (опыт работы, обязанности, достижения, уровень дохода, результативность):
1. Какой функционал у вас был на последнем месте работы?
Как это ни странно, но примерно 10% кандидатов в резюме указывают те должностные обязанности, которые их фактически не касались. Текст может копироваться из типовой должной инструкции, чаще - из находящегося в открытом доступе резюме другого человека. Использование шаблонных фраз при ответе на этот вопрос говорит именно о таком варианте.
Если же соискатель начинает подробно рассказывать (без общих слов, конкретно и четко, с примерами), чем именно он занимался, как строил работу, то сразу становятся понятными его реальный функционал и вовлеченность в работу.
2. Какие задачи ставились перед вами и что вы можете отнести к своим достижениям?
Помимо сугубо информационной функции, выявляет критерии самооценки человека, демонстрирует, что он считает достижением, а что нормальным выполнением своих обязанностей (объективность). Позволяет оценить функциональность и результативность.
У кого-то стоит план продать 25 танков, он со скрипом продает 23 и считает это гипер-результатом. Кто-то «впаривает» 25 и получает на перспективу заказы еще на 15, но не относится к этому как к чему-то выдающемуся. Как вы считаете, кто более эффективен? Успешный «продажник» не должен считать выполнение плана достижением, это базовый результат, нижняя планка, от которой нужно оттолкнуться и идти выше.
3. Уровень ведения переговоров и как обходили препятствия, чтобы выйти на ЛПР?
Каким умом, хитростью и изворотливостью нужно обладать, чтобы обойти берлинскую стену в виде дрессированного секретаря или советской закалки помощника - знает только опытный «продажник». Способы тут могут использоваться разные, но те менеджеры, кто получал-таки вожделенную встречу с великим и ужасным ЛПР, действительно достойны вашей компании. Здесь как в остросюжетном фильме - и завязка сюжета, и интрига, и азарт, и мелодрама, и (иногда) даже хэппи-энд. Показывает такие необходимые для менеджера качества, как настойчивость, целеустремленность, азарт, умение договариваться и находить общий язык с любым человеком, убеждать.
Проверка на правдивость и уверенность в своих реальных достижениях. Часто человек, который только что с упоением рассказывал о том, как благодаря его работе продажи выросли до небес, в ответ на вопрос о рекомендациях или теряется, или говорит, что рекомендаций ему никто дать не может (вымерли, уволились, ушли в астрал и вообще у директора аллергия на телефонные звонки).
5. Система мотивации и уровень вашей зарплаты? На какой уровень дохода рассчитываете?
Ответ на этот вопрос говорит прежде всего о честности кандидата (процентов 20 менеджеров имеют привычку преувеличивать свою зарплату, видимо, в надежде на то, что это возвеличит их в глазах рекрутера). Наиболее любимая цифра у большинства «буратино» из сферы с небольшим оборотом - сто тысяч. Просто порог правдивости.
Вопрос о том, на какой уровень оплаты он рассчитывает и из чего она должна складываться, показывает, насколько человек готов быть привязан к результату своей работы (сколько планирует зарабатывать непосредственно продажами), на чем он основывает прогноз продаж, как видит рынок. Вас должно насторожить, если кандидата прежде всего беспокоит уровень оклада и при этом он не задает вопросов о специфике продукта, об особенностях отрасли, положении компании.
По итогам первого блока мы уже много что поняли о том, кто перед нами находится, насколько правдиво то, что он говорит, и насколько нас устраивает его отношение к работе, мотивация и настрой. На этом этапе с некоторыми кандидатами беседу можно смело сворачивать. Если вы решили продолжить общение, то время познакомиться с человеком поближе.
Второй блок вопросов - уровень вовлеченности в работу и знание сферы деятельности, мотивация, уверенность в себе + сопутствующие личные качества:
6. Назовите основных конкурентов вашей компании.
Ответ показывает, насколько человек «в рынке», что он знает о своей отрасли, применяет ли эти знания и как. Встречаются менеджеры, гениально использующие информацию о конкурентах для получения заказов, но большинство, увы, сидит в своем «болоте», как за железным занавесом, и ждет, что день новый принесет. Ваш менеджер должен знать точно, кто ему мешает заработать и как.
7. По какой причине вы покинули компанию?
Ответ позволяет понять мотивацию к работе и факторы, влияющие на ее снижение, а также адекватность и лояльность кандидата, умение адаптироваться к изменяющимся условиям, решительность.
В текущей ситуации часто встречается причина - невыплата/ задержка заработной платы. Кто-то готов ждать 2–3 месяца и помогать компании, в которой работал несколько лет, кто-то уходит после двухнедельной задержки. Конечно, у каждого сотрудника есть свои обстоятельства (ипотека и прочие кабальные обязательства, иждивенцы и пр.), и их тоже важно учитывать (не у всех есть возможность нормально существовать при снижении дохода). Но иногда встречаются люди, которых не интересует ситуация в компании, искренне считающие, что уж им-то должны зарплату платить всегда по причине их личной исключительности.
Если в резюме наблюдается довольно частая смена работы, то вопрос о причинах этой смены обязателен. Бывает, что такая ситуация аргументирована соискателем (внешние факторы, семейные обстоятельства, ситуации у работодателей, кризисы рынка), но часто встречаются и просто нестабильные граждане.
8. Имеет ли для вас принципиальное значение место расположения офиса?
Уровень мотивации к работе. Есть тип кандидатов, для которых близость работы к дому (и дивану) стоит важнее заработной платы. Такой человек живет в зоне комфорта и не способен к активным действиям, тяга к диванно-телевизорному образу жизни - явно не черта активного «продажника».
Рациональный ответ кандидата - готов ездить в пределах города. Хотя встречаются сверхмотивированные кандидаты, которые готовы ездить и из области (тут уже рекрутеру нужно смотреть, хватит ли у этого энерджайзера реального заряда так кататься изо дня в день).
9. Что вас привлекает в активных продажах?
Показывает ориентацию человека - на процесс или на результат + мотивацию. Менеджер по продажам должен быть ориентирован на результат, только тогда он будет показывать высокую эффективность. То есть не «общение», а добиться цели, сделки, не совершать «холодные» звонки, а вывести клиента на договор.
Мотивация у таких сотрудников преимущественно материальная. Возможно, у кого-то сочетается с карьерными стремлениями, но только при условии достаточной финансовой основы. Рациональный «продажник» спросит: «В какой сфере я буду работать?», и из вашего ответа самостоятельно сделает вывод о том, сколько он будет зарабатывать.
10. Какими качествами на ваш взгляд должен обладать идеальный менеджер по продажам?
Человек проецирует на этот ответ те качества, которыми, как он считает, сам обладает в той или иной степени или те, которыми стремится обладать. Можно понять то, как кандидат оценивает себя и свое соответствие профессии.
11. Самый интересный проект/ пример успешной работы со сложными клиентами.
У по-настоящему увлеченного сотрудника есть проекты, которыми он гордится, задачи, при воспоминании о решении которых у него «горят глаза». Рассказ о таком проекте показывает способность кандидата последовательно излагать события (цель, поставленные задачи, действия по их решению, проблемы, возникавшие на пути, результат), его способность к самоанализу.
12. Какие цели вы перед собой ставите? Каковы ваши планы на будущее?
Четкие, измеримые цели говорят о способности к планированию, о последовательности, системности мышления. Видны карьерные устремления человека, то, насколько он мотивирован именно на работу в данном направлении. Если ответ на этот вопрос вызывает замешательство, то, скорее всего, человек не умеет планировать свое время, мыслить на перспективу. Как правило, успешный «продажник» может конкретно сказать, чего и в какой срок он хочет добиться, в компании какой сферы деятельности он себя видит, на какой уровень дохода за какой период он планирует выйти и за счет каких ресурсов. Наша практика показывает, что достаточно редко встречаются кандидаты, которые абсолютно точно и четко знают, чего хотят.
13. Что вы знаете о нашей компании?
Степень мотивированности кандидата на работу именно в данной компании, позволяет оценить, по каким критериям человек выбрал эту фирму, почему ему интересна работа там. Часто кандидат, приходя на собеседование в агентство, даже не может сказать, на какую позицию он пришел. Встречается аргумент «Да я на много вакансий отправлял резюме, не помню уже, что у вас там, расскажите». Это уже свидетельствует о том, что человек не знает, чего он хочет, и даже не вдается в детали вакансии. У таких людей нет системности мышления, это кандидаты, которые трудоустраиваются «вслепую», опираясь на неверные ориентиры при выборе места работы. Он не владеет информацией о рынке, о предприятии, а это впоследствии вызывает разочарование (несоответствие ожиданиям). Такие кандидаты часто меняют работу, потому что не анализируют ошибки и не учатся на них.
14. Определение коммуникативных навыков : контактность, готовность отвечать на вопросы, разумная общительность, уверенность в себе (но не самоуверенность), умение преподнести себя. По поведению человека на собеседовании также легко можно оценить его стрессоустойчивость (реакция на неожиданные вопросы, внешние раздражители) и умение адаптироваться к различным условиям. Уход от вопросов, отступления от темы, слишком развернутые и детализированные рассказы, замалчивание, ответ вопросом на вопрос, показная высокомерность в диалоге, развязность - признаки неискренности.
15. Невербальные сигналы неуверенности (жесты, мимика и прочее).
Это «шестое чувство» рекрутера, оценка соответствия слов кандидата его невербалике, и данный фактор иногда имеет решающее значение для понимания реальных качеств соискателя.
Разумеется, что беседа с каждым кандидатом не строится строго по этому алгоритму, рекрутер ориентируется на конкретную вакансию и кандидата. При достаточно высоком профессиональном уровне специалиста по подбору подобный кейс позволяет увидеть и взвесить потенциал соискателя и риски, с ним связанные.