Эффективное наставничество. Современный взгляд на систему наставничества
Нужен материал по наставничеству на предприятии. Какими нормами регулируется, варианты положения.
Ответ
Наставничество регулируется локальными актами работодателя.
О том, как внедрить системы наставничества, см. в обосновании.
Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .
«Наставничество нужно, чтобы быстрее познакомить новых сотрудников с организацией и тонкостями работы и побыстрее получить от них планируемый результат работы.
Чтобы быстро и качественно разработать систему наставничества, необходимо*:
определить цели внедрения системы наставничества;
назначить ответственных за разработку и внедрение системы;
оценить ресурсы организации;
предусмотреть критерии выбора наставников, программы их обучения и мотивации;
разработать Положение о наставничестве;
внедрить систему и поддерживать ее работу;
регулярно оценивать эффективность наставников и системы.
Последовательно реализуйте каждый шаг, и система наставничества поможет вам решить проблемы с низкой производительностью новичков и текучестью кадров.
Причины разработки системы наставничества
Система наставничества - программа, в которой описаны правила выбора, обучения и мотивации наставников, а также принципы их взаимодействия со стажерами. Данную систему рекомендуется внедрить, когда в организации:
знания о рабочих процессах накапливаются годами и увольнение одного специалиста может нарушить бизнес-процессы;
качество работы и другие производственные показатели - ниже нормы;
загруженность мастеров - высокая, они не успевают передать опыт;
обучающего центра нет или его специалисты не способны обучить специфике работы;
знания сотрудников не соответствуют требованиям бизнеса, их приходится «доучивать»;
текучесть персонала - высокая, необходима массовая и быстрая подготовка новичков;
сотрудники, которые имеют стратегически важные знания и опыт, подошли к пенсионному возрасту и необходимо подготовить им смену.
Поэтому, если в вашей организации есть одна или несколько данных причин, подумайте о разработке и внедрении системы наставничества.
Цели наставничества
Для чего внедрять систему наставничества
Чтобы разработать систему наставничества, сначала определите цели ее внедрения. Для этого оцените стратегические цели бизнеса, проблемы с кадрами, которые мешают их реализовать, и возможности системы наставничества. Это позволит понять, к какому результату необходимо прийти и как его оценить.
Как правило, систему наставничества внедряют, чтобы:
быстрее подготовить новых сотрудников к самостоятельной продуктивной работе, повысить их профессиональный уровень;
ускорить адаптацию новичков;
внедрить единые стандарты работы и обучить новичков работать по ним;
улучшить производственные показатели и качество работы;
повысить мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников;
внедрить неформальную оценку профессионального уровня новых сотрудников.
Данный список не конечен, и в разных организациях он может быть дополнен специфичными именно для них целями наставничества.
Ответственные за наставничество
Кто отвечает за разработку и внедрение системы наставничества
Разрабатывает систему наставничества специалист службы персонала, ответственный за подбор и адаптацию сотрудников. Он же отвечает за внедрение системы, контролирует процесс наставничества в подразделениях, в случае необходимости оказывает помощь наставникам и новичкам.
Руководитель подразделения контролирует результат внедрения системы наставничества, отвечает за реализацию системы в своем подразделении, помогает выбрать наставников.
Наставников выбирают из числа экспертов организации, которые обладают необходимыми для этого компетенциями и характеристиками.
Порядок взаимодействия лиц, ответственных за наставничество, см. в таблице. Данный порядок формирует ответственный за внедрение системы наставничества и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве.
Объем работы по наставничеству
Как определить количество наставников в зависимости от объема работ по обучению новичков
Определите количество новых сотрудников, которых необходимо обучить. От этого зависит количество наставников и бюджет на внедрение системы наставничества. С этой целью сделайте анализ текучести персонала и изучите план на подбор.
Зная требования к вакансиям, особенности работы, средний уровень компетенций кандидатов, на основании предыдущего опыта обучения новичков оцените, чему, в каком порядке и за какое время наставникам необходимо обучить новых сотрудников. Возьмите данные сведения за основу плана задач наставника.
Если необходимо обучить большое количество новичков и есть возможность расширить штат, создайте отдельную должность наставника. Он будет заниматься только обучением новичков. Дайте ему группу из пяти-семи стажеров. Если же решили сделать наставничество дополнительной обязанностью, то прикрепите к наставнику одного или двух новичков, он будет заниматься их развитием параллельно с основной работой.
Оценка ресурсов
Как оценить ресурсы организации для внедрения системы наставничества
Чтобы выбрать инструменты обучения новичков, разработать систему мотивирования наставников и решить другие организационные моменты, оцените HR-бюджет и ресурсы, которые потребуются, чтобы внедрить систему наставничества. Часто к данным расходам относят надбавку за наставничество, расходы на покупку оборудования и дополнительной литературы для обучения новичков, подготовку раздаточных материалов и т. п.
Также оцените время, которое потребуется всем участникам наставничества, чтобы внедрить и эффективно использовать систему. Для этого составьте план адаптации или план введения в должность. Выделите в нем пункты, которыми занимается наставник, и с помощью экспертной оценки определите время на выполнение данных задач.
Обсудите время и объем работы с руководителями подразделений и будущими наставниками. Получите подтверждение, что они смогут уделить это время новичкам без ущерба для качества своей работы. Либо выделите отдельную штатную единицу «наставник» и освободите других сотрудников от данных обязанностей.
Выбор наставника
Как выбрать наставника
Руководитель структурного подразделения выбирает наставников из числа сотрудников, которые:
являются неформальными наставниками, так как к ним тянутся новички и они им с охотой помогают;
включены в кадровый резерв;
изъявили желание стать наставниками.
Сначала руководитель составляет список претендентов на роль наставника. Далее он оценивает претендентов по критериям, представленным в таблице. В этом при необходимости ему помогает ответственный за внедрение наставничества. После этого руководитель или ответственный проводит с кандидатами индивидуальные собеседования, на которых рассказывает о системе наставничества и спрашивает согласие стать наставником.
Если кандидаты согласны, руководитель направляет их в службу персонала с перечнем специальностей, по которым они могут готовить стажеров.
В службе персонала у всех кандидатов дополнительно оценивают уровень развития компетенций наставника. Для этого используют интервью по компетенциям, метод 360 градусов или ассесмент-центр.
Пример компетенций наставника см. в таблице.
Из лучших кандидатов составляют общий список с перечнем специальностей, по которым они могут вести подготовку новичков. И далее для будущих наставников организуют программу обучения. Успешно прошедшим обучение присваивают статус «Наставник» и закрепляют новые обязанности в дополнительном соглашении к трудовому договору.
Совет: если опытные сотрудники не соглашаются быть наставниками или делают это без инициативы, выясните возможные причины.
Если отказ вызван непониманием роли наставника, объясните сотрудникам цели системы наставничества и постарайтесь заинтересовать их материальными и нематериальными выгодами от обретения статуса наставника.
Если же отказывают из-за большого объема работы, подумайте, как распределить нагрузку, или создайте отдельную штатную единицу наставника.
План задач наставника
Как взаимодействуют между собой стажер и наставник
Определите порядок и правила взаимодействия наставников со стажерами и зафиксируйте их в плане задач наставников. Данные план и правила разрабатывают руководители стажеров совместно с наставниками и ответственным за внедрение системы наставничества. Делают это на основании индивидуальных планов стажировки новичков.
План составьте в произвольной форме.
Перечень задач в плане и правила взаимодействия наставника со стажером зависят от структуры организации и распределения обязанностей между участниками адаптации. При этом существуют единые правила. Например, за один-два дня до выхода новичка на работу наставника предупреждают об этом. Он совместно с сотрудником службы персонала подготавливает рабочее место сотрудника и выполняет другие задачи подготовительного этапа адаптации.
Когда стажер оформил все документы о трудоустройстве, его провожают на рабочее место, где его ждет наставник. С этого момента наставник помогает стажеру познакомиться с организацией и подразделением и вводит его в должность. Делает это он в соответствии с планом адаптации сотрудника или планом задач наставника.
Пример действий наставника см. в таблице.
В первые недели наставник уделяет особое внимание стажеру и проводит с ним максимально возможное время. Когда же наставник научил стажера основам работы и убедился, что тот готов к самостоятельной работе, их взаимодействие меняется: наставник становится скорее консультантом и помогает сотруднику, только если тот не справляется с работой. Стажер же в это время учится самостоятельно анализировать свою деятельность. При этом наставник всегда открыт для вопросов, контролирует работу подопечного, дает и получает обратную связь от стажера.
Подробнее о задачах, которые выполняет наставник и другие участники наставничества на каждом этапе адаптации, см. Как учесть особенности поведения сотрудников на разных этапах адаптации.
Обучение наставников
Как обучить наставников навыкам работы со стажерами
Если ранее сотрудники не имели опыта наставничества, разработайте для них программу обучения. Цели данной программы:
познакомить сотрудников с наставничеством;
сформировать положительное отношение к наставничеству и статусу наставника;
привести в соответствие имеющиеся у наставников знания и навыки со стандартами должности;
познакомить с программой обучения стажеров, донести, чему, когда, как и сколько учить, как оценивать результаты стажеров;
обучить приемам преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением со стороны стажеров.
Темы программы обучения наставников см. в таблице.
Перед обучением оцените контингент стажеров и план задач наставника. Выберите несколько оптимальных форматов и методов обучения: семинары, практические занятия, тренинги, лекции, деловые игры, дистанционное обучение и т. д. Обучение не должно быть скучным. Иначе это может отпугнуть кандидатов в наставники.
Подробнее см. Как мотивировать сотрудников к обучению.
Проведите обучение наставников силами специалистов организации либо пригласите сторонних преподавателей.
Разработайте график занятий, укажите в нем место проведения, продолжительность каждого блока занятий, Ф. И. О. лектора. Утвердите график у руководителя организации. Разошлите график наставникам за несколько дней до начала обучения.
Разработайте критерии эффективности обучения, форму отчетности, в которой укажите, как будет оценен результат обучения: тест, экзамен, зачет и т. п. Оповестите всех обучающихся о данной форме.
Подробнее см.:
Какие существуют виды, методы и формы обучения персонала;
Как составить план обучения персонала;
Как выбрать и подготовить преподавателей для обучения персонала;
Как оценить и выбрать провайдера обучения;
Как оценить эффективность обучения.
Материальное мотивирование наставника
Как установить доплату за наставничество
Если обязанности наставника предусмотрены его трудовым договором или должностной инструкцией, то рассматривайте выполнение таких обязанностей как исполнение предусмотренной трудовой функции. В этом случае оформлять дополнительно согласие и выплачивать вознаграждение за наставничество работодатель не обязан.
Если же наставничество в трудовых документах не прописано, зафиксируйте согласие в дополнительном соглашении к трудовому договору. Пропишите в нем новые права и обязанности наставника, срок их исполнения, размер доплаты. Составьте соглашение в произвольной форме.
Далее издайте приказ о назначении наставника в произвольной форме. Укажите в приказе срок наставничества и размер доплаты (надбавки) за наставничество. Такой порядок следует из статей 60.2 и 151 Трудового кодекса РФ.
Выберите вариант доплаты в виде фиксированной суммы или в процентах от оклада наставника. Определите ее размер исходя из объема работы наставника, который зафиксирован в плане задач наставника.
Закрепите правила расчета надбавки за наставничество в Положении о наставничестве и (или) Положении об оплате труда.
Не ограничивайтесь только выплатой наставникам надбавки, мотивируйте их дополнительными нематериальными стимулами.
Нематериальное мотивирование наставника
Как нематериально мотивировать наставников
Чтобы повысить вовлеченность наставников и замотивировать их, дополнительно к надбавке используйте нематериальные методы мотивации. К наиболее популярным относят возможность профессионального развития и особый статус наставника.
Профессиональное развитие важно для сотрудников, которые стремятся к карьерному росту, большей ответственности и интересным проектам. Расскажите таким сотрудникам, что в ходенаставничества они учатся:
использовать современные инструменты обучения;
администрировать процессы;
работать в режиме многозадачности;
использовать прогрессивные методы организации труда;
контролировать и мотивировать подопечных.
Кроме этого, в ходе наставничества сотрудники развивают лидерский потенциал, улучшают коммуникативные навыки и расширяют круг знакомств. Все это поможет им, когда они станут руководителями. И даже если сотрудники не претендуют на руководящую должность, данные навыки и умения помогут им лучше справляться с любыми рабочими и личными задачами.
Чтобы наставники гордились своим статусом, используйте не дорогие, но эффективные по своей эмоциональности инструменты, такие как:
индивидуальный подход при решении личных просьб и предложений сотрудника;
публичное поощрение;
статьи про наставников в корпоративном издании;
фото и информация о наставнике на доске почета;
личное поздравление от руководства с днем рождения и другими яркими событиями;
вымпелы, кубки и прочие символические награды;
конкурсы среди наставников и вознаграждение победителей;
участие в важных совещаниях и принятии решений о развитии организации;
преимущества в выборе программ добровольного медицинского страхования, мест отдыха для детей и т. д.
Подробнее о методах нематериального мотивирования см.:
Как применять систему нематериального стимулирования;
Как нестандартно поощрить сотрудников;
Как мотивировать сотрудников по теории Герцберга;
Как мотивировать сотрудников похвалой и общественным признанием.
Положение о наставничестве
Как разработать Положение о наставничестве
Когда определили цели системы наставничества, разработали критерии выбора наставников, оценки результатов их работы, правила взаимодействия со стажерами и принципы мотивации наставников, зафиксируйте все это в Положении о наставничестве.
Включите в положение разделы:
цели и задачи наставничества;
организационные основы наставничества;
права и обязанности наставника;
права и обязанности стажера;
руководство наставничеством;
поощрение наставников.
Составьте положение в произвольной форме и утвердите приказом руководителя организации*.
Внедрение наставничества
Как внедрить систему наставничества в организации
Для успешного внедрения системы подготовьте все возможные информационные каналы и получите поддержку наиболее влиятельных руководителей организации.
С этой целью:
проведите с лидерами организации индивидуальные встречи, заручитесь их поддержкой;
проведите презентацию системы для всех руководителей подразделений, заручитесь их поддержкой;
проведите общее собрание с ключевыми сотрудниками организации на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества»;
введите пилотный проект в одном из подразделений;
по результату проекта, если необходимо, подкорректируйте систему и далее выберите наставников в других подразделениях*.
Оценка эффективности наставничества
Как оценить результат работы наставника
Регулярно контролируйте результативность наставничества. Для этого:
проводите раз в месяц встречи со стажерами и наставниками и узнавайте оценки друг друга;
наблюдайте, есть ли между стажером и наставником напряжение, признаки недовольства, подавления инициативы, усталости;
анализируйте показатели эффективности: увеличение объемов продаж, снижение жалоб, уменьшение количества ошибок и прочие.
Главным же показателем качественной работы наставника является стажер, который прошел испытательный срок и успешно выполнил план адаптации или план задач наставника.
Но, кроме этого, для оценки качества наставничества используйте анализ:
анкеты оценки деятельности сотрудника по результатам стажировки;
анкеты оценки сотрудника работы наставника;
анкеты оценки руководителя работы наставника;
оценочного листа, который заполняет сотрудник по окончании испытательного срока;
результата беседы со стажером и наставником в конце испытательного срока.
Если наставник показывает низкую эффективность, халатное отношение к обязанностям, злоупотребляет властью, не соблюдает требования стандартов работы, снимите с него обязанности наставника.
Чтобы сделать общий анализ эффективности системы наставничества, используйте те же принципы, как и при оценке эффективности системы адаптации. Подробнее см. Как оценить эффективность системы адаптации в организации.
PR-сопровождение системы
Как поддерживать и развивать систему наставничества
Чтобы успешно внедрить систему наставничества и поддерживать инициативность всех ее участников, обеспечьте PR-сопровождение проекта, то есть информируйте сотрудников, транслируйте результаты работы системы.
Для этого проводите циклично повторяющиеся мероприятия и акции по PR-поддержке наставничества, используйте различные доступные технические средства, средства массовой информации, обратную связь по результатам работы наставников и оценку эффективности проводимых мероприятий. Например:
стенд по внутреннему информированию с материалами о результатах работы наставников и стажеров, показателями успеха, фотографиями лучших наставников;
ежемесячные и ежегодные конкурсы «Наставник месяца (года)» и «Стажер месяца (года)» с определением победителей, размещением их фото на доске почета и оповещением о сумме вознаграждения за победу в соревнованиях наставников и подопечных;
интернет-сайт о работе наставников;
пресс-конференции с руководителями подразделений и наставниками для местных и областных радиостанций, телеканалов и печатных изданий;
визуализация наставничества: знаки отличия наставника, почетные награды за лучшие показатели и победу в соревнованиях.
Кроме этого, проводите опросы мнений сотрудников о работающей системе наставничества и сбор предложений по ее улучшению. Оповещайте сотрудников о результатах опроса. Включайте наставников в работу общественных советов образовательных учреждений, организуйте выступления перед выпускниками вузов.
Такое внутреннее и внешнее информирование позволит наладить корпоративные связи, организовать регулярное оповещение сотрудников о развитии системы наставничества, развить позитивный HR-бренд работодателя и повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника».
1. Порядок формирования навыка
Обучение - это процесс усвоения знаний, умений, навыков на требуемом уровне за определенный период.
Знания - это отражение человеком объективной действительности в виде фактов, представлений, понятий.
Умение - это готовность сознательно и самостоятельно выполнять практические действия на основе усвоенных знаний, жизненного опыта и приобретенных навыков.
Навыки - появляются при выполнении необходимых действий, доведенных до совершенства путем неоднократного повторения.
Обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии и представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
1. Неосознанная некомпетентность .
При неосознанной некомпетентности сотруднику неизвестно, что он не знает или не умеет делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). Сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Типичным примером будет официант без профессионального образования и профессиональной подготовки в учебном центре. Такие сотрудники имеют опыт работы, но даже не представляют себе, что есть методика приёма заказа методом «ёлочка», алгоритм разрешения конфликтов «LAST». На предыдущих работах они в целом справлялся со своими обязаностями, хотя и испытывал затруднения при просьбе рекомендовать что-то из меню или при возникновении конфликта. Пока официант не узнает о том, что методики существуют он считает себя вполне компетентным в вопросах обслуживания, полагая, что проблема в конфликтных посетителях.
2. Осознанная некомпетентность.
При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Сотрудники без опыта работы часто полагают, что работа в индустрии гостеприимства не сложная и освоить её будет легко и быстро, об истинном объёме они узнают в процессе приёма на работу или в первые дни обучения. Сотрудники с опытом работы, наблюдая за работой Наставника или в процессе объяснения материала осознают объём недостаточных знаний и навыков.
3. Осознанная компетентность.
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии обучаемый в точности копирует действия своего наставника. Далее некоторое время сотрудник про себя или шепотом выполняя действия будет повторять порядок выполнения, контролируя каждое действие. Выучив что-то, будет в точности повторять исходный текст и пояснения, приводить те же примеры, что приводили при обучении. На этой стадии обучаемому тяжело объяснить знания «своими словами», а при выполнении набора действий сотрудник может спутать последовательность или пропустить кусок.
4. Неосознанная компетентность. При неосознанной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Сотрудник выполняет рабочие операции «на автомате», не задумываясь о последовательности. Навык освоен.
Часто Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии неосознанной компетентности. Как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать. Это происходит потому, что Наставник самостоятельно вырабатывал свои навыки, без пояснений и/или не знаком с процессом формирования навыков.
Сотрудники в гостиницы и рестораны приходят с разным уровнем подготовки, но т.к. стандарты и технологии работы разнятся все нуждаются в первичном обучении. Наставник обычно помогает освоить освоить новому сотруднику следующие знания и умения:
1) Операционные стандарты:
− знакомство с компанией (ценности, миссия, история, организационная структура);
− изучение правил техники безопасности (правила работы с оборудованием, санитарные требования);
− изучение правил дисциплины (нормирование рабочей смены, длительность перерывов, ознакомление с должностными инструкциями, а также политикой увольнения, правила поведения, такие как курение, персональные разговоры, использование личного мобильного телефона, взыскания за нарушения);
− знакомство с мотивационной системой (график выплаты заработной платы, премирования, карьерный рост, привилегии, скидки и льготы);
2) Стандарты обслуживания:
− изучение стандартов обслуживания Гостей (общие правила поведения, выполнение процедур обслуживания, расчет, способы осуществления платежей, работа с жалобами);
− проведение обучения технике продаж сервисного персонала (обучение консультационным продажам, приёмам допродаж, рекомендаций и т.п.);
3) Рабочие процедуры:
Подготовка и содержание рабочего места и мест обслуживания (санитарные нормы, время и процедуры уборки, количество расходных материалов или сырья для обслуживания);
2. Основные методы обучения в наставничестве
Метод обучения – это способ совместной деятельности обучающего и учащегося, направленный на овладение учащимся знаниями, умениями и навыками, а также на развитие учащегося мотивации.
Основные методы обучения, используемые вначале наставничества - это инструктирование, демонстрации действий или поведения. Выбор метода обучения зависит от сложности операции или навыка, который нужно освоить. Для более трудных операций лучше использовать инструктаж, для более простых, легко запоминающихся – демонстрацию, для коммуникативных навыков - поведенческое моделирование. Обучение в наставничестве эффективнее всего начинать с практики, это позволяет сразу включить сотрудника в работу.
Демонстрация – метод обучения трудовым процессам, направленный на изучение несложных процессов и отработку повторяющихся навыков. Например, складывание салфеток, комплектация тележки для уборки, регистрация прохода на работу и т.п.
Этот метод эффективен, когда:
Демонстрацию не затягивают
Наставник подробно объясняет, что нужно делать, и наглядно показывает, как это нужно делать
Даются примеры того, когда может быть использован этот навык, и как он помогает в выполнении данной работы.
Технология выполнения:
Этап 1. Тренер-наставник рассказывает, выполняет (объясняя приемы).
Этап 2. Учащийся пересказывает последовательность действий и в случае правильного повтора, показывает. Это обеспечивает правильное выполнение задания в первый раз.
Этап 3. Далее обучаемый практикуется самостоятельно, отрабатывает технику до тех пор, пока он не сможет выполнять операцию без ошибок. Если у сотрудника есть опыт выполнения подобных операций, то этот этап занимает минимум времени.
Инструктирование - это метод обучения последовательности трудовых действий, направленный на изучение сложных процессов работы и отработку алгоритма выполнения навыков. Например, процедура заселения Гостя, сервировки стола на банкет, уборки номера и т.п. Самый быстрый способ обучить сотрудников без опыта работы выполнению
Инструктирование проводится в четыре этапа:
Этап 1. Наставник рассказывает и выполняет порядок действий (объясняя приемы).
Этап 2. Обучаемый рассказывает алгоритм действий - наставник выполняет, строго следуя за словами обучаемого (если это не повлечет за собой травму и т.д.)
Этап 3. Обучаемый помогает выполнить часть действий (обычно начало или несложную операцию), Наставник делает остальное. Это снижает вероятность ошибки, т.к. сложно запомнить всю последовательность действий и технику выполнения. Этот этап важен еще и тем, что снижает страх перед неудачей у сотрудников с небольшим опытом, этим сотрудникам зачастую сложно вступать в коммуникацию с Гостем, работать под наблюдением. Этот этап может занять несколько дней.
Этап 4. Наставник и Обучаемый меняются местами - Наставник помогает на несложных операциях, Обучаемый выполняет основную часть. Далее, при усвоении алгоритма, работает на соседнем участке, готовый прийти на помощь. Периодически наблюдает за работой и корректирует в случае ошибок. Нужно иметь в виду, что для выработки устойчивого навыка выполнения сложных операций человеку требуется в среднем 21 день, часто сотрудники быстро осваивают последовательность действий в первые дни (формируют умение), но потом начинают ошибаться и путать порядок или технику выполнения операций, забывать детали. В этом случае можно вернуться на предыдущий этап или добавить другие методы обучения.
Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанными с профессиональной коммуникацией сотрудника и посетителя.
Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда наставник показывает новичку образец того, как следует работать с Гостем. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса. Еще один позитивный момент данного метода - обучаемый сотрудник может «примерить» на себя роль Гостя и оценить какие действия или фразы со стороны обслуживающего персонала нравятся, а какие вызывают отторжение. Этот метод эффективен так же при исправлении ошибок в коммуникации. В том случае, если сотрудник имеющий опыт работы усвоил некорректную модель поведения и настаивает на применении, Наставник применив ту же модель (или немного преувеличив) при игровом обслуживании сможет показать обучаемому некорректность ошибочного способа и добиться изменения в нужном направлении установки обучающегося.
Поведенческое моделирование имеет свои достоинства:
Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;
Помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.
Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик - наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.
Видеообучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни зафиксированное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. У людей зрительное восприятие преобладает над слуховым, именно поэтому видео -самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем различных упражнений, а затем и на практике, - более эффективны, чем просто инструктаж. Компания «Институт Гостеприимства» выпускает видеотренинги для гостиниц и ресторанов, например, «Стандарты обслуживания в ресторане», «Организация шведского стола», где выполнение основных действий показано профессиональными официантами и менеджерами. Многие рестораны сейчас активно используют видеоролики с записью приготовления блюд (снимаются во время проработки или дегустации). Записи порядка сборки блюд воспроизводят на кухонных планшетах перед началом смены, напоминая последовательность действий работающим поварам, а внешний вид блюд - официантам.
Преимущества видеообучения:
Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах;
Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении;
Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям;
Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями;
Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.
Экономная форма обучения. Организация может купить или снять видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекции позволяют за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах, сейчас чаще используют интерактивную лекцию - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи, используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме. В наставничестве используют в основном мини-лекции на 10-15 минут по различным вопросам. Чаще всего это дополнительная информация по продукту компании, стандартам обслуживания, истории предприятия. Наставник может использовать мини-лекцию в качестве пояснений к учебному пособию, разъяснять необходимость выполнения тех или иных действий, пояснять особенности психологии обслуживания. Многим обучаемым сложно запомнить последовательность действий, если не понятен смысл. Тяжело выучить меню методом заучивания, без знаний об особенности кухни. Мини-лекция на втором этапе наставничества помогает решить эту проблему.
Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется: личностными особенностями лектора, интересом к изучаемой теме, способностью ясно и четко изложить материал и др.
Преимущества лекционной подачи материала:
Хорошие возможности во время лекции оперативно изменить последовательность тем (или отдельных вопросов),
Темп изложения материала легко меняется в зависимости от реакции слушателя;
Возможность обучить сразу несколько человек.
Мастер-класс является популярной формой для углублений знаний персонала. Эксперт в какой-либо области делиться опытом или методиками и приемами работы. Для линейного персонала ресторана мастер-классы по меню и напиткам проводятся в большинстве компаний. Ведет мастер-класс обычно шеф-поваро ресторана или представители компаний-поставщиков, представление продукции и техник работы часто совмещены с дегустацией. Для наставника-шеф-повара данный метод обучения будет ведущим при подготовке поваров.
Мастер-класс возможен и в рамках рабочего дня. Многие линейные и топ-менеджеры в индустрии гостеприимства имеют опыт работы на рядовых позициях и периодически делятся секретами мастерства с учениками или подчиненными или показывают пример выполнения рабочих обязанностей. Помимо образовательного эффекта такой метод обучения от руководителей компании является мощной мотивацией для сотрудников приобретать и развивать навыки.
Наглядность, возможность задать вопросы ведущему;
Легкость в организации.
Разбор практических ситуаций (кейс-стади) - метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Идеален для подготовки и развития менеджерского состава. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и обсуждение гипотетических или реальных ситуаций группой или учеником. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а тренер контролирует обсуждение задавая наводящие вопросы.
Цель этого метода - научить анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий. Метод позволяет развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, видеозаписи, телефонный звонок и др.
Ученику необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать её в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути её решения. Задача, предложенная в конкретной ситуации, может иметь несколько вариантов решения. Обычно разбор не завершается определением «правильного» и «неправильного» решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение.
Основное назначение метода - закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.
При индивидуальной работе Наставник предлагает Обучаемому типовые ситуации (например, отказ оплачивать счет) и помогает найти выходы из ситуации. В дальнейшем при столкновении со сложными или конфликтными ситуациями сотруднику будет проще найти решение.
Преимущества метода:
Если обсуждение происходит в группе каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;
Актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;
При возникновении похожей ситуации у обучаемого будут готовые варианты решений.
Тренинг (не путать с тренингом, как формой обучения, сочетающим активные формы) - это метод, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В наставничестве идеален для выработки двигательных навыков. Например для повара или бармена нет другого способа научиться некоторым навыкам, кроме как многократное повторение. Тренинг ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, многие как результат обучения используют метафору «набить руку». побудительные мотивы деятельности существенно возрастают.
Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем - и на промышленных предприятиях, и в системе образования.
Послушайте - и вы забудете, посмотрите -
и вы запомните, сделайте - и вы поймете.
Конфуций
Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии - вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас ? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…
Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один - искать альтернативные пути:
- обучение своими силами (на производстве);
- направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
- профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.
Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников : введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.
Главный «плюс» системы наставничества - то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.
Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.
На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей , которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1 )…
Табл. 1. Критерии выбора наставника
№ п/п | Группа | Критерий | Примечание |
Результаты работы |
Выполнение плановых заданий |
Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат |
|
Квалификация |
Большой опыт работы |
Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно |
|
Организация работы |
Умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке |
Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность |
|
Личные качества и положение в коллективе |
Уважение со стороны членов коллектива |
Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов |
|
Мотивация |
Желание помогать другим в профессиональном развитии |
Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку |
|
Организаторские и педагогические способности |
Умение настроить ученика на необходимый результат |
Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях |
|
Стаж работы в компании, знание продукции |
Стаж работы в компании - не менее трех лет |
Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д. |
Наставник должен уметь:
- ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
- ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
- показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
- рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
- научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.
Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода - в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1 ) и 2) стаж работы на предприятии.
Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи - это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» - заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?
Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации - материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но - во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.
Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:
I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику - в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:
- наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того - доплату за наставничество в размере 10% оклада);
- ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.
Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен :
- наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
- ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.
Результаты : наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…
Система явно требовала пересмотра.
II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:
- ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
- наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.
Мотивацию наставников удалось улучшить - они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).
Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев - в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.
Результаты : наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.
III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:
1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);
2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);
3) более года: наставничество не оплачивалось.
Результаты : предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными - система наконец-то заработала нормально.
Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации :
Во-первых , организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью - люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).
Во-вторых , пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника - это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.
В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону - однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно .
Но и мотивация - это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами :
1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?
Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации , полученной молодыми рабочими.
Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем - подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.
Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».
Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?
2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?
В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще - «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.
По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.
3. Кто должен курировать проект наставничества?
Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2 ), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).
Табл. 2. База наставников (фрагмент)
№ п/п | Ф.И.О. | Должность, профессия | Разряд | Дата рождения | Стаж работы по специальности | Дата приема на работу | Количество обученных | Стату с | Ф.И.О. ученика | Период обучения |
||
дата начала | планируемая дата окончания | фактическая дата окончания |
||||||||||
Иванов Сергей Викторович |
Электросварщик | Свободен | ||||||||||
Юрко Андрей Анатольевич |
Слесарь-инструментальщик |
Сидоров Юрий Викторович | ||||||||||
Васильев Петр Олегович | Свободен | |||||||||||
Петренко Юрий Владимирович | Свободен | |||||||||||
Андреев Василий Васильевич | Свободен | |||||||||||
Яценко Яков Андреевич |
Электросварщик |
Дуров Олег Олегович | ||||||||||
Дмитров Евгений Владимирович |
Фрезеровщик |
Ивасюк Иван Сергеевич | ||||||||||
Рублев Петр Васильевич |
Заточник | Свободен |
Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?
- Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
- Обучение на предприятии - при правильной организации - является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника - даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место - оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
- Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку - вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
- Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
- Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
- Вложения в систему наставничества - это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
- Обучение, Развитие, Тренинги
Ключевые слова:
1 -1
Обучение молодых кадров - занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.
Что такое, с чем едят?
— это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.
«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества - помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».
Важный момент - наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.
Так кто такой наставник?
Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.
Кто может быть наставником?
Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:
- В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
- Обладает преподавательскими способностями;
- Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
- Умеют мотивировать других;
- Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.
«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», - добавляет эксперт.
Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество - дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть - получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.
«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».
Сроки наставнической деятельности
Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.
Когда применять?
Запуск и поддержка проекта требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.
- Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.
«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».
- Если наблюдается высокая текучесть кадров.
Ура! Заработало!
Индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.
Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.
«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:
- разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
- выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
- выбор пилотных городов/отделений банка;
- проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
- присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
- анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.
В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:
- определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
- обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, и наставничество);
- внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
- постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».
Сложности внедрения
Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:
- «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
- Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
- Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».
Плюсы метода «наставничество»
Конечно, внедрение данного способа обучения персонала - дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.
«Система наставничества - это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».
Статьи
Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер
В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:
- помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
- содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
- участвует в оценке результатов их деятельности.
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.
Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.
Кому это нужно
Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:
- Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
- Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
- Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
- Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.
При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:
1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.
В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.
Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)
Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:
- обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
- иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
- иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
- быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
- быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.
Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.
Система наставничества
Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.
В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.
В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:
- на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
- на семинарах по обмену опытом;
- во время встреч наставников с их собственными наставниками.
Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.
Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:
- сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
- подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
- наставник уволился;
- обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.
Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…
Процессы, сопровождаемые наставником
В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:
- помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
- освоить новые нормы поведения;
- ознакомиться с корпоративными ценностями;
- помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
- помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.
В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.
Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).
Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»
1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:
- обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
- скорректировать и утвердить его цели на год;
- оценить компетенции сотрудника;
- обсудить карьерные возможности сотрудника;
- помочь разработать индивидуальный план развития.
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.
2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.
В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.
Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.
Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:
- оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
- отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
- ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.
Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!
Оценка эффективности работы наставников
Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:
1) целенаправленные
- для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие
, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:
- обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
- «оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).
Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:
- количество встреч наставника со своим подопечным;
- своевременность заполнения оценочных форм и т. п.
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:
- успешность адаптации нового сотрудника в компании;
- эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
- очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.
Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.
Мотивация наставников
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».
На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.
Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:
- внимание руководства к проблемам наставников;
- публичное признание значимости работы наставников для компании;
- использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).
Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.
Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.
Развитие персонала
1 -1