Этапы работы по формированию кадрового резерва. Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании
В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?
Раскрытие сути понятия
Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.
Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.
Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.
Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.
Цели
Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:
- Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
- Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
- Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
- Поддерживание положительной репутации работодателя.
- Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.
Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.
Программа работы
Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:
- Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
- Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
- Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
- Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
- Назначение на новое место.
Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.
Технология работы
Существует некоторое количество источников информации:
- интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
- информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
- персональное консультирование;
- во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.
Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.
Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:
- Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
- что такое резерв сотрудников;
- суть системы работы с резервным штатом;
- какие вопросы разрешает факт резерва работников;
- для чего нужно проектирование резерва кадров;
- какие источники организации резерва сотрудников. - Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
- Организация непосредственной деятельности.
Предусматриваются основные задачи:
- Расчёт резерва сотрудников.
- Обозначение претендентов.
- Оценка претендентов.
- Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
- Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
- Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
- по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.
Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.
При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:
- Опыт работы по профессии.
- Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
- Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
- Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.
При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.
Основные принципы
Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:
- актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
- соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
- высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.
Положительные стороны
С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.
Вот только некоторые положительные стороны данного направления:
- финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
- экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
- высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
- содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
- более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
- специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
- перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
- повышение продуктивности и результативности.
Молодёжный резерв
МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.
Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.
Понятие государственного резерва
Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.
Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.
Особенности резерва на гражданской службе
Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.
Муниципальный резерв
Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.
Основные приоритетные направленности образования резерва:
- назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
- способствование продвижению по служебной лестнице;
- работа по повышению квалификационных качеств;
- создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
- оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
- использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.
Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.
Особенности резерва правительства
Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.
Заключение
Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.
Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.
Российский бизнес «войну за таланты» предпочитает вести за счет поиска и привлечения квалифицированных специалистов с рынка труда. Инвестиции в подбор персонала, развитие HR-бренда в некоторых компаниях преобладают над затратами по удержанию и развитию имеющегося персонала. Если в ситуации экономического роста конкуренция за талантливых сотрудников определялась размером предлагаемого компенсационного пакета, то сейчас, возможности «перекупать» кадры у конкурентов значительно сократились. Закрывать вакансии становится все сложнее: на фоне сокращения численности трудоспособного населения, растет доля квалифицированных специалистов, относящих себя к категории «самозанятых» или «фрилансеров». Близок уже тот день, когда «рейды» и «сражения» за таланты перейдут с рынка труда в тыл, на территорию самого предприятия. Тогда бизнесу потребуется внутренняя система подготовки и развития сотрудников. Купить и инсталлировать ее как производственный модуль не получится: на ее создание требуется время. Чтобы быть готовым к будущим вызовам, компаниям начинать строить такую систему нужно уже сейчас.
Целенаправленная подготовка высокоэффективных руководителей, знающих особенности работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании – необходимое условие функционирования современной организации.
Несмотря на то, что кадровый резерв только один из элементов цикла управления талантами , он выполняет сразу несколько важных HR-функций. Наличие кадрового резерва на предприятии не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному функционированию компании и развитию бизнеса в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает лояльность, вовлеченность и уровень мотивации персонала.
Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно.
Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности.
Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool» . Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия.
Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива.
Благодаря новым технологиям, создание кадрового резерва требует значительно меньше ресурсов. Эта работа состоит из выявления высокопотенциальных сотрудников, оценки их сильных и слабых сторон, а также необходимых компетенций для занятия ключевой должности. Кадровый резерв – это часть HR-стратегии компании в области управления талантами, которая реализуется последовательностью шагов:
Таким образом, кадровый резерв – один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.
ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
1. Определение ключевых должностей для резерва
Принципы выделения ключевых должностей:
критичность позиции - высокое влияние на бизнес-результаты;
кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;
Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:
оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;
проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);
учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;
Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.
2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)
Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:
подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;
корпоративные компетенции (общие для компании);
профессиональные компетенции и необходимые навыки;
поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);
формальные и специальные требования.
В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.
Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.
3. Оценка персонала и отбор резервистов
При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.
Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.
Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.
Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.
Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.
В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.
Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.
По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.
Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.
Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом
4. Подготовка резервистов
Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.
Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.
Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:
получение опыта на рабочем месте;
поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;
участие в развивающих проектах;
работа с наставником ;
временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.
На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.
Обычно программа подготовки рассчитана на год.
5. Оценка результатов
Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе:
оценка производственных результатов каждого резервиста;
изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе;
результаты проектной работы.
По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.
6. Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов)
При наличии целевых вакансий:
рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;
мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.
При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.
Методы удержания:
поручение руководства каким-либо проектом;
надбавка к заработной плате;
предоставление дополнительных льгот;
назначение наставником для менее опытных сотрудников;
временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.
Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.
Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.
Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:
расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;
управление кадровым резервом предприятия;
выявление высокоэффективных сотрудников;
формирование планов преемственности;
повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.
Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.
Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.
Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:
- актуальность кадрового резерва – потребность в кандидатах из кадрового резерва должна быть объективно обоснована и отражать потребности предприятия;
- соответствие кандидата из резерва будущей должности – к квалификации кандидата на замещаемую должность должны быть четко определены профессиональные и компетентностные требования;
- перспективность кандидата из кадрового резерва – ориентация на профессиональный рост и развитие, определение общих требований к кандидату.
В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.
Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:
- руководящие работники (для продвижения вверх по управленческой иерархии);
- главные и ведущие специалисты (для занятия управленческих должностей);
- специалисты, имеющие соответствующее образование и продемонстрировавшие высокую эффективность своей работы;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (для долгосрочного развития с последующим замещением на вышестоящих должностях).
Формирование кадрового резерва
Формирование кадрового резерва представляет собой системный подход к отбору конкретных сотрудников организации для их дальнейшего продвижения внутри этой организации.
Концепция формирования кадрового резерва
Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.
В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.
При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.
Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.
Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.
В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.
Порядок формирования кадрового резерва
Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.
В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:
- Организационно-структурная.
- Организационно-управленческая.
Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.
В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.
Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.
Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.
Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.
С точки зрения своего назначения, модели формирования кадрового резерва ориентированы на создание условий для объективного замещения персонала, как рядового, так и административного.
Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.
Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:
- низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
- длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
- отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
- формализм формирования кадрового резерва.
Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.
Работа с кадровым резервом организации
Результатом реализации моделей кадрового резерва в организации выступает программа работы с кадровым резервом, которая включает следующие элементы:
- Развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв;
Существует два основных подхода к работе с кадровым резервом.
Первый подход основан на планировании преемственности должности. Данный принцип ориентирован на то, что для всех ключевых должностей резервисты должны быть заранее подготовлены, отвечать установленным критериям, а их профессиональный уровень должен повышаться в соответствии со стратегией развития персонала.
Второй подход ориентирован на работу с группой сотрудников с наиболее высоким профессиональным потенциалом. В этом случае программа работы с кадровым резервом направлена исключительно на продвижение наиболее талантливых, компетентных, ответственных и квалифицированных сотрудников. При этом в кадровый резерв они включаются без привязки к конкретной должности.
Основные цели работы с кадровым резервом :
- создание условий для быстрого замещения ключевых позиций в организационной структуре подготовленными, квалифицированными и лояльными к компании сотрудниками;
- мотивация сотрудников компании на основе создания четких перспектив для профессионального развития и карьерного роста в данной компании для грамотных и талантливых работников.
Таким образом, можно сделать вывод, что программа работы с кадровым резервом тесно связана с системой оценки и внутри компании. Вместе с тем, разработка программы работы с кадровым резервом позволяет сократить общее количество ключевых позиций, на которые заранее должны готовиться резервисты, перевести работу с кадровым резервом в прикладную плоскость и сократить горизонт планирования до среднесрочного периода.
Предварительные процедуры перед формированием кадрового резерва:
- спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата;
- усовершенствовать продвижение работников по службе;
- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей.
После этого следует определить оперативную и стратегическую потребность в резерве.
Показатели определения оптимальной численности кадрового резерва
В контексте применения методов развития персонала кадровый резерв позволяет отобрать целевых сотрудников, которые станут кандидатами первой очереди на замещение ключевых управленческих должностей в случае объективного наличия в организации такой потребности. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководства. Представляется целесообразным использовать эти условия для обеспечения успешной работы компании в долгосрочной перспективе.
В современных условиях стандартные методы, которые обеспечивают компаниям лояльных сотрудников, например, бонусы, премиальные выплаты, возмещение социально значимых расходов и т.п. практически не действуют, так как, по своей сути, ничем не отличаются от аналогичных предложений конкурентов. Сложной задачей становится формирование у сотрудников корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.
При этом потенциальные будущие административные работники с сформированным корпоративным интересом, заинтересованные в карьерном росте и дальнейшем продвижении в компании представляют собой большой потенциал для компаний, которые в своем стремлении к его использованию разрабатывают специализированные программы, направленные на стимулирование интереса и мотивации работников.
Использование внутреннего кадрового резерва для подготовки управленческих работников возможно при соблюдении двух условий:
- Наличие действующей процедуры деловой оценки;
- Организация обучения сотрудников.
Технология работы с кадровым резервом:
- оценка управленческих способностей кандидатов в резерв;
- конкретная процедура зачисления сотрудников в кадровый резерв;
- каким образом осуществляется подготовка резервистов к будущей управленческой деятельности, предполагающей более высокий уровень ответственности и руководящей работы;
- сроки проведения подготовки резервистов до назначения на должность;
- вопросы ответственности за работу с кадровым резервом в части подготовки управленческих кадров.
Управление кадровым резервом
Управление кадровым резервом означает применение в организации социально-управленческих технологий для формирования и использования кадрового резерва на основе комплексной системы и формализации.
Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с резервом кадров способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.
Управление кадровым резервом предполагает разработку и внедрение в практику работы организации технологий социологической диагностики, организационно-управленческого воздействия и оценки эффективности резервистов. Следует отметить, что управление кадровым резервом основано на принципе актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальна.
Включение в резерв производится на основе трех критериев:
- наличие соответствующего образования;
- проявление положительных профессиональных качеств в процессе работы;
- успешное решение управленческих задач на своем уровне.
Согласно стандартной структуре, программа работы с кадровым резервом должна включать следующие элементы:
- Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
- Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
- Оценка кандидатов в кадровый резерв;
- из числа включенных в кадровый резерв;
- Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.
Формализация работы с кадровым резервом включает три комплексных этапа:
I. Анализ потребности в резерве;
II. Формирование резерва;
III. Подготовка резервистов.
В соответствии с данными этапами управление с кадровым резервом будет соответствовать схеме.
Этап I. Анализ потребности в резерве.
- Проанализировать потребность по должностям, спрогнозировав изменение в штате;
- Запланировать оптимальный резерв, за счет определения степени обеспеченности резервом по ключевым должностям;
- Произвести профилирование целевых компетенций, которые соответствуют модели компетенций, действующей в компании, согласно требованиям ключевых должностей.
Дополнительно на данном этапе управления кадровым резервом нужно определить степень насыщенности резерва по каждой ключевой должности и группам ключевых должностей, т.е. сколько кандидатур из резерва должно приходиться на каждую должность и в целом по группе. Благодаря этому, по итогам первого этапа будет достоверно определена текущая и перспективная потребность в резерве.
Для определения оптимальной численности резерва кадров следует проработать следующие аспекты:
- потребность в кадрах управления на ближайшую и среднесрочную перспективу, запланировав также более длительный горизонт до пяти лет;
- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва по каждой из ключевых должностей, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
- примерный и допустимый процент выбытия из кадрового резерва отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой регион и др.;
- общее количество замещаемых ключевых должностей.
При составлении списков резерва необходимо учитывать следующие моменты:
- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей структурного и критериального характера перечня должностей;
- предусмотреть возможность заблаговременного подбора заместителей на ключевые должности в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, в которых потребуется срочное замещение;
- определяющими факторами должны быть результативность работы и профессиональный уровень, а также уровень образования, что имеет значение для оценки перспективности дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.
Этап II. Формирование резерва.
- Регламентировать требования к резервистам на основе действующих формализованных перечней компетенций и квалификационных требований к ключевым должностям;
- Произвести оценку и отбор резервистов, сформировав окончательный список кандидатов в резерв, на основе действующих формализованных методов оценки и методике конкретного работника;
- Проверить резервистов, планируемых к перспективному замещению на ключевые должности, на предмет соответствия компетенциям.
В процессе формирования резерва необходимо определить ряд факторов:
- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования резерва предлагается использовать следующие методы:
- анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов оценок работников и других документов;
- беседа с перспективным резервистом для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
- наблюдение за поведением работника в различных рабочих ситуациях;
- оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;
- процедуры ассессмента.
В использования данных методов будет сформировано три вида информационных массивов:
- критериальные оценки резервистов;
- фактографические данные;
- результирующие оценки качеств специалистов.
Дополнительно, могут учитываться следующие факторы:
- профессиональная характеристика специалиста;
- перечень должностей, которые могут служить отправной точкой для резервистов;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) резервистов;
- результаты оценки формализованных компетенций конкретного резервиста;
- мнение руководителей и коллег относительно конкретного резервиста;
- результаты оценки имеющегося у резервиста потенциала (управленческие навыки, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
С помощью методики конкретного работника на данном этапе работы с кадровым резервом решаются следующие задачи:
- оценка кандидатов в кадровый резерв;
- сопоставление качеств отдельных кандидатов, с учетом и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- оценка резервистов и выбор наиболее перспективного с точки зрения потенциала развития человеческого капитала и целесообразности замещения на ключевые должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется реестр кадрового резерва.
Этап III. Подготовка резервистов.
- Подготовка и развитие резервистов в соответствии со стратегией развития персонала, методами обучения и развития персонала;
- Итоговая оценка компетенций резервистов;
- Принятие соответствующего решения о целесообразности замещения ключевых должностей или необходимости дальнейшего развития.
Суть данного этапа управления кадровым резервом заключается в том, что для перспективного замещения ключевых должностей недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать их развитие в профессиональном и управленческом плане.
Всего для развития персонала, зачисленного в кадровый резерв, в том числе для перспективного замещения ключевых должностей, нужно сформировать три вида программ непосредственного развития:
- общая программа развития – фундаментальная подготовка резервистов, в том числе пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления, обучение специальным управленческим навыкам, необходимым для повышения эффективности управления;
- специальная программа развития – распределенная подготовка резервистов, в том числе в зависимости от проекции перспективы кадрового роста, профессионального повышения и целевых управленческих установок;
- индивидуальная программа развития – проработка конкретных управленческих задач и развитие навыков управления с помощью процедур ассессмента, социально-психологическая подготовка.
Цель управления кадровым резервом – замещение ключевых должностей. Процесс формирования и структура кадрового резерва должны отвечать показателям оперативного замещения вакантных должностей, особенно управленческих.
Управление кадровым резервом может быть представлено в качестве структурной схемы.
В зависимости от специфики организации и перечня ключевых должностей, источники резерва кадров меняются соответствующим образом.
Выявление лучших кадров проводится на основе формализованных и методике конкретного работника.
Кроме того, в рамках использования процедур ассессмента можно применять следующие форматы:
- структурированное интервью;
- решение кейсов;
- групповые дискуссии;
- ролевые игры;
- интервью для проверки специальных знаний;
- письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
- психодиагностические тесты;
- методики диагностики способностей, черт личности, мотивации.
Программа развития резервистов, планируемых к замещению на ключевые управленческие должности, предусматривает три основных варианта:
- дифференцированная программа обучения на базе фундаментальных и прикладных аспектов управленческой деятельности в форме полевого обучения и наставничества;
- практическая программа обучения управленческим и коммуникативным навыкам;
- дистанционная программа обучения на базе действующей системы дистанционного обучения с применением телекоммуникационных технологий.
Результаты формирования кадрового резерва и развития резервистов, ориентированных на замещение ключевых должностей можно оценить по итогам двухлетнего периода по показателям, которые представлены в таблице.
Наименование показателя |
Значение |
|
---|---|---|
Доля вакансий по ключевым должностям, замещенных резервистами |
||
Количество закрытых вакансий по ключевым должностям |
||
Общее число вакансий по ключевым должностям |
||
Общее количество позиций по ключевым должностям за период |
||
В том числе ключевых должностей, на которые подготовлены резервисты |
||
Общее число резервистов |
||
В том числе резервисты, направленные на замещение ключевых должностей |
||
Показатель текучести среди резервистов |
||
Количество резервистов, уволившихся по собственному желанию |
||
Общее число резервистов |
Формализация управления кадровым резервом позволит эффективно реализовать процессы замещения ключевых управленческих должностей сотрудниками, подготовленными к работе именно на данных должностях. В результате формализации работы с кадровым резервом, внедрения модели формирования кадрового резерва и с учетом целевой ориентации развития персонала будет создаваться дополнительный актив, который можно будет оценивать качественно и количественно с помощью методики оценки человеческого капитала.
В целях купирования проблем в компании, связанных с дефицитом сотрудников, создается кадровый резерв.
Занимается этой работой непосредственно работник Службы кадров.
Этот сотрудник, уполномоченный руководителем организации, исследует потребности подразделений предприятия в специалистах. На основе исследования происходит формирование кадрового резерва.
Можно больше узнать о стратегиях эффективного кадрового учета.
В процессе анализа изучаются подразделения компании, нуждающиеся в работниках, выявляются должности, которые требуют набора специалистов.
При формировании кадров уполномоченным сотрудником определяются критерии, по которым открываются вакансии . А также происходит:
- создание списка кандидатов;
- проведение собеседование соискателей для зачисления в список;
- утверждение списка;
- запуск программы по набору сотрудников.
Различают внешний и внутренний кадровый резерв .
Внутри их также имеются разновидности, в частности оперативный и перспективный.
Внутренний оперативный список составляют вышестоящих руководителей и готовые приступить к работе без обучения в дополнительном порядке.
Перспективный список - это сотрудники, с неплохим потенциалом к исполнению служебных обязанностей, но им необходимо пройти дополнительное обучение.
В дальнейшем, они могут занять вакантные должности, но обязательно им необходимо отучиться на курсах повышения квалификации.
Внешний кадровый список может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.
Задачи кадрового резерва
Создание резерва преследует задачи :
- выявление потенциала персонала;
- возможность занятия незакрытых вакансий;
- способствование непрерывности производственного процесса, его эффективности.
Вопрос о том, какой из видов резерва будет сформирован в компании, входит в компетенцию руководителей.
При этом нужно учитывать следующее: работники, занимающие должности продолжительное время, демонстрируют выработку в 80%. Те, кто только пришел на аналогичные должности - около 30%.
Следует понимать, что в процессе исполнения трудовых обязанностей, вновь прибывшие работники постепенно набираются опыта.
Формирования кадрового резерва
Формированием резерва занимаются руководители предприятия, а также работники Службы кадров на основе планов работы за определенные периоды.
Например, за 12 месяцев, 3, 5 лет. Кадровый работник имеет право проводить среди соискателей конкурс - включение в кадровый резерв.
Формирование списка кандидатов происходит по принципам :
- необходимость в кандидате - указание на его профессиональный рост, наличие образования, возрастной показатель, длительность работы, профессиональная активность, развитие карьеры, состояние здоровья. можно узнать больше об отстранении работников;
- своевременность - потребность в замещении должна быть реальной;
- соответствие кандидата должности - требования к квалификации соискателя.
В процессе отбора кандидатов кадровый работник должен учитывать не только требования общего характера, но и иные профессиональные навыки. Им должен отвечать руководитель отдела, участка, подразделения.
Нельзя не принимать во внимание особенности личности соискателя.
Формирование списка происходит с учетом требований, сформированных внутри компании. На этот процесс влияют и внешние факторы.
Если их сложить воедино, то они следующие:
- расчет потребностей в персонале;
- исследование кадрового потенциала;
- исследование ситуации с работниками и специалистами в районе присутствия и работы компании;
- аттестация труда;
- организационное проектирование;
- диагностика кадров и т.д.
Управление кадровым резервом на государственном предприятии включает в себя проведение конкурса.
В иных государственных службах включаются в кадровый резерв претенденты, принявшие участие на замещение вакантных должностей, но не выигравшие в конкурсе. Решение о том, прошел ли человек конкурс, решает специальная комиссия.
Включение и исключение кандидатов
Включение во внутренний список происходит несколькими способами , среди них выделяются:
- рассмотрение заявки от кандидата на включение;
- самовыдвижение (рекомендация начальника);
- выдвижение на основании итогов ежегодных процедур оценки, включая и дополнительные оценочные действия.
Претенденты на момент зачисления в список должны иметь результаты оценки согласно Положению «Об оценке персонала».
Результаты должны быть актуальными: не больше года от даты заявки.
Если оценка не проводилась в отношении соискателей, либо была осуществлена более года назад, кандидату необходимо провести еще одну процедуру оценки, и сделать это до момента зачисления в кадровый резерв.
Оценочные процедуры назначаются для обеспечения назначений на должности готовых к этому кандидатур, с учетом их индивидуальных особенностей, слабых и сильных сторон личности.
Исключение из резерва происходит по определенным основаниям :
- неудовлетворительное прохождение оценочных процедур;
- невыполнение служебных задач;
- регулярное неисполнение плана развития, готовящегося под каждого из соискателей.
Что такое индивидуальный план развития соискателя? Этот документ должен быть согласован с руководителем подразделения по обучению кадров.
Документ включает в себя строго определенные мероприятия, ориентированные на развитие личности, компетенции в профессиональном плане.
Можно узнать, как пройти бухгалтерские курсы онлайн.
Подготовка и переподготовка претендентов
Кадровый резерв замещения должностей должен быть состоять из подготовленных специалистов.
С этой целью проводится их обучение и переподготовка.
Это самообучение, ротации, стажировки, система наставничества, замещения временного характера на период отсутствия руководителей, участие в проектных группах.
Семинары и тренинги, а также мастер-классы проводятся по плану, который сформулирован согласно общему графику обучения на год по каждой компании.
Если существует в этом необходимость, то добавляется специальное обучение, включающее в себя наработки компании по вопросам обучения сотрудников, кроме того, специально отобранные программы со стороны.
Частые вопросы
Что необходимо брать к учету при составлении резерва кадров?
При составлении документа необходимо учитывать:
- количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет;
- фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент;
- примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия;
- число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.
Следует учитывать, что за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку.
В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет.
Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.
Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу .
При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае можно выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности.
Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется.
Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет . Для этого необходимо использовать прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами.
На сегодняшний день в сфере обеспеченности хозсубъектов квалифицированными специалистами сложилась двойственная ситуация. С одной стороны, интерес соискателей к работе гораздо больше, чем объем вакантных должностей, которые могут предложить различные российские компании. С другой стороны, HR-специалистам достаточно сложно найти подходящих по всем критериям работников, поскольку действительно квалифицированных кадров меньше, чем малоопытных и непрофессиональных. Если же им это удается, велика вероятность, что, спустя время, подобный работник уволится, изжив себя на данном рабочем месте. Решить эти, а также другие проблемы поможет формирование кадрового резерва организации. Что оно дает управленцу, какие цели преследует, с чего начинается и как осуществляется на практике? Эти и другие вопросы рассмотрены далее.
Содержание понятия «кадровый резерв», актуальность и цели его формирования
В современных рыночных реалиях формирование кадрового резерва (далее – ФКР) является действенным инструментом своевременного решения вопроса качественного замещения вакантных должностей. Впрочем, многие управленцы все еще не знакомы не только с этим процессом, но и с самим термином «кадровый резерв».
Кадровый резерв — это отобранная в ходе специального оценивания группа менеджеров высшего и среднего звена, обладающих требующимися для реализации управленческой деятельности навыками и знаниями и целенаправленно подготовленных для грамотного выполнения вмененного им функционала в случае необходимости. Чаще всего, она формируется в крупных коммерческих организациях. Впрочем, многие некоммерческие и общественно-политические учреждения также применяют этот инструмент в решении кадровых вопросов.
К нему прибегают в следующих случаях:
- Бизнес-субъект успешно функционирует и развивается, создаются новые структурные подразделения и рабочие места. Наличие заранее отобранной команды компетентных управленцев позволит начать оперативную работу по завоеванию новых рыночных ниш и добиться в этом хороших результатов без расходования дополнительных временных и финансовых ресурсов на подходящих для этой работы кандидатов.
- В хозсубъекте, деятельность которого достаточно специфична, наблюдается текучесть кадров, вследствие чего многие должности долгое время остаются вакантными. Собственная команда специалистов позволит оперативно ликвидировать пробелы в штатном расписании и обеспечить бесперебойную работу.
- Компания нуждается в привлечении молодых и амбициозных работников. Найти таких бывает достаточно тяжело. Выходом из положения станет их отбор среди членов коллектива и спецподготовка.
- Рыночная ниша, в которой функционирует организация, достаточно изменчива и требует оперативного реагирования. Обеспечить его может собственная команда грамотных специалистов.
Целевая направленность ФКР следующая:
- Создание и поддерживание положительного имиджа компании;
- Предупреждение возникновения кризисной ситуации, являющейся следствием увольнения руководящей штатной единицы;
- Оперативное обеспечение бизнес-субъекта высокопрофессиональными и результативными сотрудниками, готовыми работать на реализацию определенной внутренней стратегии;
- Мотивация потенциальных профессиональных управленцев, повышение их ответственности и лояльности к компании;
- Минимизация расходов на оценивание и облучение нового сотрудника.
Принципы формирования кадрового резерва, его классификация
Как и любое другое важное решение, касающееся штата сотрудников, ФКР осуществляется с соблюдением таких принципов:
Классифицируют кадровый резерв следующим образом:
- С учетом подхода к его формированию – внешний и внутренний.
Внутренний резерв набирается из членов коллектива бизнес-субъекта. В свою очередь, он делится на:
- запас ключевых специалистов (высокопрофессиональных работников с уникальными знаниями и навыками, способными к руководству и профессиональному росту в горизонтальном векторе);
- административный резерв – подчиненные, способные продемонстрировать рост в вертикальном направлении;
- оперативный – подготовленные руководители, способные незамедлительно приступить к своим обязанностям;
- стратегический – потенциальные руководители.
Внешний резерв формируют перспективные практиканты, выпустившиеся из профильных учебных заведений, подходящие соискатели, по разным причинам не попавшие на собеседование, работники сторонних компаний, показавшие блестящие результаты в ходе мониторинга их достижений и карьерного роста.
Преимущества первого вида:
- лучшая осведомленность отобранной штатной единицы о деятельности компании, ее организационно-правовой формой, культурой;
- налаженные социальные и рабочие связи между членами коллектива и попавшим в резерв подчиненным;
- лояльность резервиста к компании-нанимателю.
Недостатком является ограниченная штатом хозсубъекта вариативность выбора подчиненных в резерв.
Широкие границы выбора характерны для второго вида резерва, то есть внешнего. Это является его неоспоримым преимуществом. Отрицательной чертой является длительная адаптация субъекта к условиям компании, значительные расходы на его отбор и оценивание.
- В зависимости от вида деятельности – резерв развития и функционирования.
Сотрудники, включенные в состав резерва развития, проходят подготовку, обусловленную наличием перспективных изменений в деятельности хозсубъекта (производственной диверсификацией, запуском новых товаров, внедрением инновационных технологий).
Функциональный запас составляют работники, которым вменена обязанность обеспечивать эффективное функционирование бизнес-субъекта в дальнейшем.
- В зависимости от времени привлечения к работе – группы А (основная) и В (стратегическая, участники которой будут привлечены к выполнению обязанностей в ближайшие 12-36 мес.).
Алгоритм формирования резерва кадров
Результативное и эффективное ФКР имеет определенную последовательность, подразумевающую следующие этапы.
- Определение необходимости в кадровом запасе.
Подготовительный этап, на котором выявляется:
- Подбор сотрудников, составляющих резерв
Этап подразумевает реализацию следующих взаимодополняемых процедур:
- ознакомление с информацией из документальных источников (личных дел подчиненных, их автобиографий, характеристик и резюме, аттестационных сертификатов и т.п.);
- личная беседа с потенциальным резервистом для уточнения возникших вопросов;
- моделирование различных ситуация и наблюдение за поведением в них штатной единицы;
- оценивание рабочих итогов (эффективности работы и ее качества, индикаторов работы вверенного подчиненному подразделения) за определенный срок (на практике, в качестве него выбираются предыдущий и текущий года);
- сравнение соответствия качеств работника должностным требованиям.
Так, отбор сотрудников в резерв начинается с собеседования, проводимого, чаще всего, сотрудником кадровой службы совместно с непосредственным начальником работника. В ходе него определяются:
- стремления подчиненного работать на управленческой должности;
- наличие у него соответствующих навыков (планирования, оперативного решения проблем, обнаружения и использования резервов), его подготовленность и образованность.
Желательно работника заранее проинформировать об интервью и обо всех требованиях, которые будут предъявляться к нему.
Если потребуется, к беседе могут привлекаться иные члены коллектива, с которыми у опрашиваемого, в процессе его работы в компании, были налажены рабочие и социальные связи.
В ходе определения его перспективности следует учитывать срок, оставшийся ему до пенсии, стаж и состояние здоровья, скрытый потенциал.
Среди важных критериев, которые учитываются при формировании системы качеств подчиненного, необходимо выделить основные:
- его мотивированность, заинтересованность в решении рабочих вопросов и устранении конфликтов внутри коллектива, умение творчески мыслить и рисковать в пределах разумного;
- компетентность, управленческие способности (полученное образование, практические навыки, стаж, гибкость, самостоятельность);
- индивидуальные человеческие качества и имеющиеся возможности (отзывчивость, эмоциональная устойчивость, внимательность коммуникабельность, тактичность).
На практике, этап завершает различного рода оценка запасных сотрудников. Набор методик и инструментарий оценивания обширны и применяются в зависимости от поставленных задач, а также имеющегося бюджета. Наиболее востребованными являются:
- психологическое ;
- центр оценки.
Тестирование проводится дистанционно, что обуславливает наличие таких преимуществ:
- работники принимают в нем участие в удобное для них время;
- пройти тестирование одновременно может большое количество подчиненных;
- весьма результативная и доступная методика.
На практике применяется после прохождения кадрами всех стадий оценки. В ходе него моделируются различные рабочие ситуации, что позволяет глубинно оценить действия кандидатов в резерв сотрудников и продемонстрировать имеющийся у них уровень развития компетенций. Он существует с 1954 года. Впервые его включила в свою исследовательскую программу корпорация AT&T. Спустя некоторое время центры оценки стали неотъемлемой частью практики управления работниками.
Проведение ассессмента регламентируется стандартами. Они разработаны во многих странах, таких, как Великобритания, Германия, ЮАР. Национальный стандарт имеется и в России. Его приняли в 2013 г.
Ассессмент-центр – достаточно востребованный метод оценки персонала, позволяющий подбирать оптимальных кандидатов на те или иные должности, продумывать программы повышения их квалификации, обеспечивать им карьерный рост, формировать действенную систему мотиваторов.
- Формирование списка кадрового резерва
После оценивания каждого отобранного сотрудника и их сравнения формируется предварительный резервный список. Для оптимизации кадровой работы он должен включать две такие части:
- Перечень работников, включенных в оперативный резерв. Они отобраны для замещения ключевых должностей и готовы начать работу либо незамедлительно, либо в скором времени (в ближайший месяц-квартал).
- Круг лиц, составляющих стратегический запас. В основном, это – молодые профессионалы, наделенные задатками лидеров, которые смогут занимать руководящие должности через несколько лет.
Одно и то же лицо может быть внесено в оба списка сразу.
Для того, чтобы избежать формального подхода к составлению списка, в процессе следует придерживаться таких требований:
- замещаемые должности определяются согласно внутренней номенклатуре должностей и штатному расписанию и распределяются с учетом иерархии управленческих уровней;
- обязательно указывается личная информация штатной единицы (начиная с ее Ф.И.О. и заканчивая наличием ученого звания);
- должно быть указано точное время нахождения в резерве (дата зачисления в него);
- желательно отметить результаты оценки профессиональных, деловых и личных качеств подчиненного, а также его потенциала; на практике также в документе фиксируются рекомендации и предложения по его самосовершенствованию;
Список составляется работниками кадровой службы на несколько лет (в идеале – 24 месяца) при взаимодействии с руководством структурных подразделений, после чего утверждается соответствующим приказом управленца компании.
Руководитель хозсубъекта вправе на свое усмотрение, вычеркнуть из списка неугодного кандидата, если посчитает, что тот не подходит по каким-либо критериям.
По мере необходимости, а также по истечении указанного в списке периода, состав резерва кадров пересматривается и корректируется с учетом вышеприведенного алгоритма действий.
- Спецподготовка отобранных кадров
На формировании списка ВКР не заканчивается. На практике часто требуется дальнейшая подготовка и даже обучение отобранных сотрудников. Для этого подбираются оптимальные методики, среди которых выделяют:
- персональное обучение под кураторством действующего начальника;
- стажировка в должности в компании-работодателе или стороннем бизнес-субъекте;
- прохождение курсов переподготовки или в профильном учебном заведении;
- производственная практика.
В зависимости от уровня охвата различают такие подготовительные программы:
- общие – обучение управленческим навыкам, обновление теоретической базы;
- специальная – обучение, создаваемое отдельно для каждой сферы деятельности, в которых функционируют работники;
- персональная – обучение, рассчитанное на конкретного работника. учитывающее его особенности, имеющуюся теоретическую базу.
В рамках персональной подготовки сотруднику пр6едлагаются такие формы работы:
- прохождение курсов ;
- получение допобразования;
- посещение лекций, семинаров, вебинаров, тренингов, других обучающих мероприятий;
- профессиональная стажировка.
Положение о формировании резерва кадров
В идеале, основные направления работы с каровым резервом должны регламентироваться специальным внутренним Положением.
Традиционно он включает такие разделы:
- Общий, где приводится перечень вопросов, регулируемых документом, а также перечисляются главные задачи работы с запасом, указывается, что такое резерв, суть работы с ним, решаемые посредством его формирования вопросы, источники отбора кадров в резерв.
- Порядок образования резерва – устанавливает методологию создания резерва сотрудников в бизнес-субъекте.
- Методическая организация работы по созданию резерва.
В нем должны найти отражение следующие вопросы:
- Расчёт резерва.
- Отбор и оценка претендентов.
- Анализ итогов оценки. Если они отрицательные, должно последовать исключение из резерва либо направление на допподготовку; если положительные – ходатайство о выдвижении на должность, если она вакантна.
- Разработка и апробация программ подготовки кадров, находящихся в резерве.
Кроме этого, Положение может содержать всевозможные приложения (перечень прав и обязанностей стажера, требуемых для формирования личного дела подчиненного документов и т.д.).
Выгоды от формирования кадрового резерва
Преимуществ работы с кадровым резервом несколько.
Во-первых, это финансовая выгода, обусловленная минимизацией расходов на подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников.
Во-вторых, существенная временная экономия, поскольку вакантные должности закрываются достаточно оперативно.
В-третьих, гарантированное наличие квалифицированного персонала, отобранного и обученного по программе, учитывающей специфику конкретного бизнес-субъекта.
В-четвертых, оказание содействия в карьерном росте подчиненных, за счет чего достигается их лояльность к нанимателю и снижение текучести кадров – трудящиеся не хотят увольняться из компании, сулящей подобные перспективы.
В-пятых, гарантия конкурентоспособности и стабильности бизнес-субъекта. увеличение продуктивности и результативности его деятельности.
Примеры кадрового резерва
Молодёжный кадровый резерв
Состоит из инициативных и перспективных студентов ВУЗов, применяющих полученные знания и навыки на практике с целью улучшения экономической ситуации на микро- и макроуровнях. Им дается возможность посещать различные мероприятия (тренинги, конференции, мастер-классы и прочие) с целью аккумулирования интеллектуальных навыков, а также стажироваться в органах госвласти, банковских учреждениях, иных государственных и негосударственных структурах. Это позволяет в сжатые сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.
Государственный резерв
В него также входят одаренные молодые россияне, но они находятся под полным патронажем Администрации и непосредственно Президента РФ. Он не менее перспективен и позволяет сформировать профессиональную команду профессионалов. Перечень качеств и навыков зависит от вакансии и законодательства.
Кадровый резерв гражданских служащих
Его формирование регламентируется профильным ФЗ № 79 от 27.07.2004 г. В ходе него особое внимание уделяется соблюдению демократических принципов назначения на должность субъекта (в зависимости от его качеств, а не личной симпатии), своевременной кадровой ротации, стимулированию карьерного роста управленческого персонала, беспристрастному оцениванию его работы.
Правительственный резерв
Его составляют креативные, мотивированные профессионалы, имеющие четкую гражданскую позицию и обладающие иными положительными характеристиками, способные работать в региональных госаппаратах управления, либо в Правительстве.
Подытоживая вышенаписанное, можно уверенно заявить, что кадровые резервы — это высокоэффективный и достаточно доступный инструмент управления штатом подчиненных, позволяющий оперативно решать разноуровневые кадровые вопросы и успешно реализовывать кадровую политику. Работа с кадровым резервом нацелена на удовлетворение множества тактических и стратегических потребностей бизнес-субъекта.