Консалтинг персонала как одно из направлений управленческого консультирования. Кадровый консалтинг как элемент развития кадровых служб Подходы к развитию кадрового консалтинга
В статье рассматривается особая область управленческого консультирования - кадровый консалтинг.
Для России кадровый консалтинг является сравнительно новым направлением. В статье предлагается определение и классификация кадрового консалтинга, рассматриваются этапы развития кадрового консалтинга во взаимосвязи с наукой управления персоналом и формулируются предпосылки его развития.
Глобальные изменения в современной экономике - информатизация, глобализация, международная конкуренция - порождают новые вызовы, управление решает все более и более сложные задачи. Быстрые изменения, происходящие в мире, делают почти невозможным для управленческой команды организации поддержание на нужном уровне знаний об отрасли, потребителях ее продукции или услуг, конкурентах. Времени для принятия управленческих решений становиться меньше, риски от их принятия - больше.
Многократное усложнение экономических процессов в наше время привело к тому, что передача передовых методов управления превратилась в самостоятельную сферу экономических отношений. Образовались национальные и международные рынки консалтинговых услуг, которые стали необходимым условием для создания и распространения экономических и управленческих знаний.
Управленческий консалтинг трактуется сегодня как профессиональная помощь независимых консультантов владельцам и менеджерам высшего звена в выявлении управленческих проблем, их анализе, выработке рекомендаций по их решению, а также их выполнению.
Круг проблем, решаемых консалтингом, широк, поэтому направленность допустимо разделить на узкую, в одной или в нескольких смежных сферах, и многопрофильную, включающую в себя полный спектр во многих областях и на всех этапах консалтингового сопровождения.
Согласно классификации Европейского справочника консультантов, существует 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп.
- Общее управление — это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.
- Администрирование - вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.
- Финансовое управление - вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.
- Управление кадрами - подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.
- Маркетинг - формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров- оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.
- Производство - выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.
- Информационная технология - использование компьютеров и информационных систем в управлении.
- Специализированные услуги — это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.
Персонал является ключевым и наиболее сложным в управлении ресурсом организации. Изменения, связанные с постиндустриальным развитием, вызывают принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами, что требует постоянного совершенствования подходов и методов управления персоналом.
На макроэкономическом уровне постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие является причиной изменений в содержании труда, появлении качественно новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появлении новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.
На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и другие.
Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты - консультанты.
Нами сформулированы предпосылки развития консалтинга в сфере управления персоналом:
- необходимость решения проблем повышения эффективности производства, важнейшим активом которых становится интеллектуальный капитал;
- все более широкое распространение концепции человеческого капитала, основные положении которой обосновывают кадровые инвестиции;
- повышение наукоемкости сферы управления персоналом, требующей от специалистов знания лучших образцов мировых достижений, имеющих навыки научной работы, опыт реализации проектов в сфере управления персоналом и других важнейших компетенций;
- повышение управленческой компетентности руководителей различных уровней, понимание ими современных реалий, и, как следствие, востребованность ими консалтинговых услуг в сфере управления персоналом.
Развитие кадрового консалтинга в России прошло ряд этапов, которые органично связаны с развитием науки управления персоналом (таблица 1).
Таблица 1
Развитие кадрового консалтинга во взаимосвязи и наукой управления персоналом
Этап | Наука управления персоналом | Консалтинг |
Зарождение 1990-2000 |
|
|
Становление 2000-2008 |
|
|
Развитие 2008 — н.вр. |
|
|
Кадровый консалтинг как вид деятельности в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Все это порождает необходимость теоретического и методологического обоснования современной практики кадрового консалтинга. Как определяют кадровый консалтинг практики и научные специалисты?
Арефьева Н.: кадровый консалтинг — система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.
Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии.
Специалисты HR-капитал определяют кадровый консалтинг как вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед руководителями высшего звена в области управления человеческим капиталом, с целью увеличения прибыльности бизнеса.
Кадровый консалтинг — оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом.
Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) — это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.
Приведенные определения отличаются многообразием субъективных подходов. Необходимо отметить, что мы солидарны с теми авторами, которые консалтинг и консультирование признают синонимами. Кроме того, по нашему мнению, кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), что дает нам право, исходя из целей нашего исследования, определять кадровый консалтинг как профессиональную помощь руководителям и специалистам организаций в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно — экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом.
Таким образом, целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами. Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом - клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).
Процесс консультирования — наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.
Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:
- проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;
- выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;
- разработку управленческих решений по определенным проблемам;
- помощь в реализации решения проблем;
- выполнение функций эксперта.
Процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательно осуществляемых действий:
- Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.
- Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.
- Изучение проблемы, диагностика ситуации.
- Разработка советов и рекомендаций (предложение определённых технологий решения проблемы).
- Доведение советов и рекомендаций до объекта консалтинга.
- Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.
- Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.
- Анализ эффективности советов и рекомендаций.
Мы предлагаем оригинальную классификацию кадрового консалтинга (таблица 2), которая дает возможность характеризовать содержание и особенности кадрового консалтинга.
Таблица 2
Классификация кадрового консалтинга
Классификационный признак | Содержание |
По предмету |
|
По уровню |
|
По периодичности |
|
По отношению к объекту |
|
По форме |
|
В заключение сформулируем принципы кадрового консалтинга, реализация которых является обязательной для специалистов и во многом обусловливает эффективность их деятельности.
- принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);
- принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);
- принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);
- принцип научности (использование последних достижений науки).
Полина Клопотовская, Руководитель департамента кадрового консалтинга (
Транскрипт
1 ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК Агаева А.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга и менеджмента Белгородского университета кооперации, экономики и права Ледовская М.Е., канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга и менеджмента Белгородского университета кооперации, экономики и права ПОДХОДЫ КАДРОВОГО КОНСАЛТИНГА К ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В статье акцентируется внимание на подходах кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению персонала организации, в частности, авторами определены уровни обучения и принципы, которых следует придерживаться при реализации консалтингового проекта. Рассмотрена классификация услуг кадрового консалтинга по степени их необходимости для клиентов с примерами конкретных видов консалтинга. Ключевые слова: кадровый консалтинг, персонал, повышение квалификации и обучение, консалтинговый проект. Российский рынок кадрового консалтинга активно растет уже более 20 лет, российские консалтинговые компании предпочитают оказывать услуги во многих сферах, сохраняя при этом специализацию на двух или трех видах услуг. Специфика кадрового консалтинга, ориентированного в первую очередь на задачи клиентской организации, приводит к тому, что большинство консультантов оказывают нестандартные услуги, поэтому не представляется возможным оценить кадровые консалтинговые услуги простым сравнением, нет возможности сравнивать цены различных консультантов, так как это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации. В связи с этим зачастую качество кадрового консалтинга как услуги воспринимается в зависимости от ее цены. С другой стороны, кадровый консалтинг как ни один другой из видов консультирования в своей результативности связан с уровнем вовлеченности и заинтересованности персонала клиентской организации в успешном проведении консалтингового проекта. Уместно обратить внимание на то, что качественный уровень персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Определенно в спектр задач, решаемых в рамах консультационного подхода к повышению эффективности работы организации, попадает максимизация использования потенциала сотрудников, разработка, сопровождение мероприятий, направленных на создание условий для их наиболее полной отдачи в процессе труда и интенсивного развития их способностей. Приведем в таблице классификацию услуг кадрового консалтинга, оказываемых различными фирмами, распределив услуги по степени их необходимости для клиентов. Консультационный подход к процессу повышения квалификации и обучению персонала, являясь отражением организационной философии управления, должен быть тесно взаимосвязан со всеми другими направлениями работы организации и обеспечивать их поддержку. Однако процесс обучения и сам создает предпо- 224 Вестник БУКЭП
2 Актуальные проблемы экономики сылки для решения актуальных задач управления за счет того, что персонал овладевает как новыми подходами к выполнению работы, так и знаниями и навыками, требующимися для работы. Классификация консалтинговых услуг по степени возникающей потребности клиентов Таблица Степень необходимости консалтинга Необходимая Высокая Средняя Низкая Условное название Консалтинг, требуемый нормативными актами Консалтинг, помогающий избежать «проблемы» Консалтинг, направленный на увеличение прибыли и развитие производства и сокращение издержек Консалтинг, направленный на развитие производства и повышение степени управляемости предприятием Тестирование персонала, повышение качества продукции, реорганизация системы производства и управления Примеры видов консалтинга Аудит кадрового делопроизводства, оценочный консалтинг всей подсистемы управления персоналом либо отдельных подпроцессов, подтверждение соответствия кадровых процессов и документации законодательству, отраслевым правилам (сертификация, стандартизация) Консалтинговые услуги в сферах отбора, подбора персонала, оценки, обучения персонала, командообразования, управления социально-психологическим климатом, разрешения конфликтов, оценки работ и мотивации, перевода и увольнения Услуги по оценке кадровых ресурсов, процедуры оценки персонала (assessment center). Определение и планирование потребностей в персонале, формирование профилей специальностей и профессиограмм с учетом особенностей деятельности заказчика. Оценка и оптимизация процессов, структуры и технологий управления персоналом. Развитие корпоративной культуры Разработка программ, направленных на сохранение здоровья персонала, повышение уровня безопасности работ Инновационный кадровый консалтинг Аналитический кадровый консалтинг Кроме того, мероприятия в ходе реализации консалтингового проекта, связанного с повышением квалификации и обучением персонала, призваны передавать обучающимся важную информацию о культуре и ценностях организации, способствовать формированию требуемых установок на труд в данной организации, укреплению желательных образцов поведения и повышения степени приверженности персонала. Одним из ключевых принципов реализации кадрового консалтинга к обучению персонала является перевод сотрудников к обучению, обладающему одновременно плановым, структурированным, систематическим и внутрифирменным признаками. При этом важно, чтобы со стороны руководства организации расходы на повышение квалификации и обучение не воспринимались с позиции расходов на персонал, так как в этом случае их необходимо минимизировать. Расходы на обучение должны восприниматься с позиций инвестиций в человеческий капитал, повышающих стоимость активов. Как и всякие инвестиции, они окупаются в течение определенного срока, а инвестиции требуют уже не сокращения, а эффективного управления, в том числе и с помощью применения кадрового консалтинга. 2012, 4 225
3 Агаева А.Н., Ледовская М.Е. Для процессов повышения квалификации персонала и обучения распространен ошибочный подход к формированию запроса на обучение персонала. Проявляется он в том, что руководитель организации, обращаясь к консультанту для проведения обучения персонала, заказывает конечную услугу, чаще всего связанную с тем или иным видом обучения или аудита и аттестации руководителей и специалистов. С точки зрения кадрового консалтинга, в первую очередь, прежде чем подписать документы о проведении повышения квалификации и обучения персонала, в рамках полученного запроса, консультанту по кадрам необходимо провести работу с запросом клиента, развить его. На данном этапе консультанту уместно задать заказчику вопрос такого содержания: «Какую организационную проблему вы хотите решить посредством проведения данного вида обучения?» В результате в данной точке подготовки к реализации проекта обучения персонала, как правило, заказчика тревожит низкий уровень достижения организационных целей, рассогласованность действий подразделений, работников в них, их неумение и нежелание работать на общую цель. В связи с этим одним из принципиально важных этапов в подготовке и реализации проекта в рамках кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению персонала должно быть проведение предварительной организационной диагностики в виде глубинных интервью с руководителями подразделений. Результаты диагностики помогут выявить предпосылки недопонимания многими руководителями и сотрудниками целей и задач их деятельности, а также недостаточную мотивацию их на сотрудничество между собой. Исходя из сформированных и структурированных целей и задач обучения, необходимо как можно точнее определить желаемый результат и зафиксировать его в проектной документации. При этом для определения критериев результата возможно использование распространенных методов, например, таких как ключевые показатели деятельности, в рамках методологии сбалансированной системы показателей. Детализируя цикличность обучения персонала организации и работу консультанта на каждом из этапов этого процесса, на наш взгляд, уместно придерживаться следующего алгоритма (рис.). На этапе диагностики кадровых проблем организации стоит цель выделить проблему профессионализма (для ее решения через последующее обучение), в дальнейшем необходимо поставить цели обучения для всей блочно-модульной системы и согласовать их с руководством с тем, чтобы обеспечить достижение участниками целей обучения с последующим выявлением достигнутых и недостигнутых целей и понять причины, которые препятствовали достижению некоторых целей. С точки зрения кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению персонала содержание программ обучения для разных категорий персонала в существенной мере определяется целями и стратегией организации в целом, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач. В процессе разработки консалтингового проекта по обучению персонала, на наш взгляд, необходимо учитывать следующие принципы: 1. Пояснение обучающимся информации о механизмах и каналах, обеспечивающих полную и своевременную обратную связь о критериях оценки, о промежуточной и об итоговой эффективности их обучения. 2. Практическая отработка получаемых знаний и навыков и во время обучения, и в ближайшие сроки после него. 3. Обеспечение переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия, возможность их полноценного применения. 226 Вестник БУКЭП
4 Актуальные проблемы экономики Этап 1 Диагностика кадровых проблем организации 1. уточнение проблем, связанных с недостаточным уровнем профессиональной подготовки кадров; отбор наиболее приоритетных кадровых проблем Этап 2 Согласование целей обучения и проектирование блочно-модульного учебного процесса Алгоритм кадрового консультирования Этап 3 постановка целей для блочно-модульной системы обучения; согласование целей обучения с руководством; планирование промежуточных целей обучения (цели для модулей); постановка учебных задач (в рамках каждого модуля); анализ характеристик состава участников в контексте планируемых целей; подбор форм обучения (методик, технологий и т.п.) под задачи с учетом особенностей обучаемых; разработка конкретной программы обучения (для ближайшего модуля более подробно, для последующих более абстрактно); привязка программы первого модуля к датам и срокам Проведение обучения создание мотивации к обучению у участников в данном модуле; реализация основной части учебной программы данного модуля; подведение итогов обучения в первом модуле совместно с обучаемыми; самостоятельный анализ результатов данного модуля; создание мотивации к обучению у участников в следующем модуле блочно-модульной системы (возврат к первому пункту этого этапа) Этап 4 Анализ результатов обучения сопоставительный анализ целей и результатов обучения совместно с участниками; выработка рекомендаций участникам по дальнейшему повышению квалификации; самостоятельный анализ результатов обучения участников в блочно-модульной системе Рис. Алгоритм цикличности этапов кадрового консультирования при обучении персонала организации 4. Фактическая востребованность результатов обучения в процессе работы. 5. Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению, создание внутриорганизационной нормы обучаться. 2012, 4 227
5 Агаева А.Н., Ледовская М.Е. 6. Комплексный учет исходного уровня знаний обучающихся . Применяя подходы кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению при планировании проекта и процессов обучения, его дальнейшей реализации и диагностике полученных результатов, на наш взгляд, необходимо постоянно сопоставлять и сверять имеющиеся данные по следующим уровням: уровень профессиональных навыков (система управления навыками) ведет ли обучение к практическому освоению бизнес-процессов данной организации, насколько оно конкретно и технологично, становится ли его результатом «могу» сотрудника. «Великая цель образования это не знания, а действия», писал Герберт Спенсер. Однако качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: подготовку кадров для конкурентов; уровень интересной деятельности (система управления знаниями) поддерживает ли обучение интерес, «хочу» сотрудника, его мотивацию на включенность, на готовность и способность решать задачи бизнеса. Если деятельность человеку интересна, она заставляет его обрастать знаниями и формировать навыки. Здесь важно понимание руководителем простой мысли, что мотивирующей силой для сотрудника должна обладать в первую очередь сама деятельность, которой занимается человек в организации, и что поддержание этой базовой мотивации забота руководства; соответствие корпоративным целям и стратегии усиливает ли обучение «верю» сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на усиление образа компании . Позиционируя процесс генерирования знаний в качестве основы организационного обучения, придавая ему циклический или спиралевидный характер, организация способна не только открывать новые виды деятельности, эффективно используя существующую ресурсную базу, но и значительно повышать в долгосрочной перспективе свою конкурентоспособность . 7. Однако нами выявлено, что в большинстве проектов, реализуемых российскими компаниями, незаслуженно остается без внимания консультирование через обучение. Применение данной формы воздействует непосредственно на субъект управления и позволяет не только помочь в решении управленческих проблем, но и обучить топ-менеджмент методам решения управленческих задач . Кроме того, данный подход позволит повысить способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка, снизить текучесть кадров, поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты корпоративной культуры. Список литературы 1. Агаева А.Н. Интеграционное консультирование как инструмент принятия управленческих решений // Вестник БУПК С Магура М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», с. 3. Роздольская И.В. Управление знаниями как комплексный процесс идентификации и развития интеллектуальной ключевой компетенции хозяйствующих субъектов и повышения их конкурентоспособности / И.В. Роздольская, К.В. Лихонин // Вестник БУПК С Форсиф П. Развитие и обучение персонала: пер. с англ. СПб.: Нева, с. 5. Шейн Э.Г. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент-консультант». СПб.: Питер, с. KAF_MM 228 Вестник БУКЭП
ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 339.187 Матвеева О.П., канд. экон. наук, доцент, зав. кафедрой таможенного дела Белгородского университета кооперации, экономики и права
1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управление персоналом 1.2. Трудоёмкость дисциплины 144 часа (4 ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 0 практических занятий 68 ч. контроль
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пензенский государственный университет» (ФГБОУ ВО «ПГУ») Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент и экономическая
Аннотация рабочей программы дисциплины направление подготовки 38.03.03 Управление персоналом направленность «Управление человеческими ресурсами» Дисциплина: Б3.Б.26 Основы управленческого консультирования
АНО ВО «Российский новый университет» Факультет Экономики, управления и финансов Кафедра Менеджмент СПИСОК ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ Бакалаврских работ по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»,
План проекта АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ КОГДА НЕОБХОДИМ АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ? ФОРМИРОВАНИЕ ПОЗИТИВНЫХ ТРЕНДОВ ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕГАТИВНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ Выявления резервов для роста продаж Определения критических факторов
1. Стратегическое управление персоналом 2. Планирование и прогнозирование потребности в персонале 3. Планирование работы с персонал ом 4. Маркетинг персонала в. 5. Управление маркетингом персонала 6. Управление
УДК 339.138:339.37 Алябьева М.В., д-р экон. наук, профессор кафедры экономики Белгородского университета кооперации, экономики и права РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ В
УДК 005.95 РАЗРАБОТКА ИНВАРИАНТНОЙ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ КАК ЭЛЕМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ 2015 Л. А. Афанасьева, К. В. Коптева канд. экон. наук доцент кафедры маркетинга и управления персоналом e-mail:
1 23. Институциональная экономическая теория. 24. Теория прав собственности. Историческая эволюция форм собственности. 25. Теория транзакционных издержек. Транзакционные издержки: сущность и классификация.
1. Общая характеристика программы профессиональной переподготовки 1.1. Назначением требований к минимуму содержания и уровню профессиональной переподготовки (далее - Требования) является переподготовка
Стратегия развития Сыктывкарского государственного университета на период до 2030 года (утверждена Ученым советом СыктГУ 28 октября 2014 г.) 1 Стратегия развития Сыктывкарского государственного университета
1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управленческий консалтинг 1.2. Трудоёмкость дисциплины: - 108 часа(3 ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 13 час. лабораторных занятий
Проектная деятельность Типовая структура бизнес-процессов v1.1 /05.2012г. A1 Выработка согласованных условий деятельности A1.1 Анализ внешней среды A1.1.1 Анализ политических изменений, законодательной
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/12952 Директор по обучению и развитию. Создание системы обучения в компании Система обучения и развития персонала одна из составляющих
СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ НГТУ. - 2005. -. - УДК 62-50:519.216 ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Е.С.ГОРЕВАЯ, И.С.СТАРОДУБЦЕВА, Г.Л.РУСИН В статье рассматривается применение
Оказание услуг Типовая структура бизнес-процессов v1.1 /05.2012г. A1 Выработка согласованных условий деятельности A1.1 Анализ внешней среды A1.1.1 Анализ политических изменений, законодательной и нормативной
Костенко Я.И., магистрант, Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина, Россия, Саратов Научный руководитель: Грязнова к.с.н., доцент Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина, Е.Р. Россия,
Направление подготовки магистров 080400 «Управление» Наименование учебного цикла/ Наименование дисциплины ные единицы М..Общенаучный цикл 0 Реализуемые компетенции Форма итогового контроля Базовая часть
(УиМК) www.uimc.ru Визитная карточка Адрес сайта: www.uimc.ru Электронная почта: [email protected] Телефон: +7-910- 422-41-52 Деятельность: оказание консалтинговых услуг в области управленческого и мотивационного
АНО ВО «Российский новый университет» Факультет Экономики, управления и финансов Кафедра «Менеджмента» СПИСОК ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ Бакалаврских работ по направлению подготовки 38.03.02
Тематика ВКР по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент: 1. Бизнес-планирование в деятельности организации (на примере). 2. Организация системы внутрифирменного планирования. 3. Стратегическое планирование
1. Общая информация о дисциплине 1.1. Название дисциплины: Управление персоналом 1.. Трудоёмкость дисциплины 7 часа (ЗЕТ) из них по очной форме обучения: лекций 14 ч. практических занятий 18 ч. контроль
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» ЮЖНО-РОССИЙСКИЙ
Г. Москва, 2014 2 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5 3 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ Учебный модуль программы Модуль 1 «Управленческая компетентность
УТВЕРЖДАЮ менеджмента М.А. Пономарев от Тематика выпускных квалификационных работ по кафедре Теории менеджмента и бизнес-технологий для студентов направления 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Экономика и
ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ ДИПЛОМНЫХ (ВЫПУСКНЫХ) РАБОТ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ 080507 «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ» И НАПРАВЛЕНИЮ 080500 «МЕНЕДЖМЕНТ» 1. Управление персоналом 1.Кадровый менеджмент на современном 2.Кадровое
УВО «Университет управления «ТИСБИ» Факультет управления Кафедра Менеджмента Утверждено на заседании Совета факультета Протокол 6 «2» февраля 2017 г. ПРОГРАММА вступительного экзамена в магистратуру по
Учебный план образовательной программы профессиональной переподготовки «Мастер делового администрирования» Категории слушателей: слушатели, имеющие высшее профессиональное образование и опыт практической
АННОТАЦИЯ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) Инновационный и инвестиционный менеджмент в управлении персоналом для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» (квалификация
Менеджмент Профиль «Менеджмент организации» Тематика выпускных квалификационных работ 1. Анализ внешней среды и учет ее влияния на эффективность деятельности 2. Антикризисное управление на основе реинжиниринга
Аннотация к образовательной программе повышения квалификации «Стратегический менеджмент образовательной организации» Программа рассчитана на руководителей общеобразовательных учреждений, административно-управленческий
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/8095 Построение системы обучения персонала в компании В процессе обучения вы изучите все важнейшие инструменты оценки персонала,
Перечень экзаменационных вопросов вступительного экзамена в магистратуру по специальности 6М050700- «Менеджмент» Дисциплина - «Менеджмент» 1. Наука управления в системе экономических наук 2. Сущность управления
Цель ОП: формирование общекультурных, общепрофессиональных и профессиональных компетенций в соответствии с требованиями ФГОС ВО по данному направлению подготовки, необходимых для решения задач профессиональной
Приложение 8 Аннотации рабочих программ модулей по направлению подготовки 38.04.03. «Управление персоналом» профиль подготовки «Управление персоналом в финансово-кредитных организациях» Содержание БП.Б1
Б1.Б.1. Социальная политика государства и управление социальным развитием организации Дисциплина «Социальная политика государства и управление социальным развитием организации» относится к профессиональному
Систематизация деятельности в области развития персонала BI TO BE Разработка комплексных программ обучения и развития персонала BI TO BE крупнейшая на Северо-Западе России консалтинговая компания, оказывающая
ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ ДЛЯ БАКАЛАВРОВ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО НАПРАВЛЕНИЮ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА 2014/15 УЧЕБНЫЙ ГОД 1. Анализ персонала организации как объекта управления. 2. Построение системы
ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 339.138 Немыкин Д.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга и менеджмента Белгородского университета кооперации, экономики и права
Частное учреждение дополнительного профессионального образования «Южно-Уральский учебный комбинат» Утверждаю «01» июля 20ф6 г. Генеральный директор ЧУ ДПО «Южно-Уральский учебный комбинат» А.П. Чекалин
УДК 331.1 ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 2014 Л. А. Афанасьева 1, К. В. Коптева 2 1 канд.
АННОТАЦИИ К РАБОЧИМ ПРОГРАММАМ ДИСЦИПЛИН УЧЕБНОГО ПЛАНА ПОДГОТОВКИ МАГИСТРОВ ПО НАПРАВЛЕНИЮ ПОДГОТОВКИ 38.04.02 «Менеджмент» Магистерская программа «Управление человеческими ресурсами» «Методы исследования
ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 657.1:005 Голубь М.Е., канд. экон. наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита Академии труда и социальных отношений, г. Москва
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования «ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» (Финансовый университет) ОТЧЕТ ПО САМООБСЛЕДОВАНИЮ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
Шестакова А.В. Аспирант Новосибирского государственного технического университета Место процесса реструктуризации активной части основного капитала в общей системе управления предприятием Все управленческие
СЕ. Астраханцев, И.Н. Ридецкая BUSINESS STUDIO В БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИИ Переход отечественной экономики к рыночным условиям хозяйствования привел не только к изменениям в структуре современного рынка труда,
Приложение к приказу 221 от «05» сентября 2014 г. Примерная тематика выпускных квалификационных работ по специальности 080507.65 «Менеджмент организации» 1. Анализ и оценка производственного потенциала
1. Цели и задачи дисциплины, ее место в учебном процессе, требования к уровню освоения содержания дисциплины 1.1. Цели и задачи изучения дисциплины Дисциплина «Управление персоналом организации» продолжает
Примерная тематика выпускных квалификационных (бакалаврских) работ по направлению подготовки 080200.62 Менеджмент 1. Управление малым предприятием в условиях рыночной экономики. 2. Управление коммерческой
Малинникова М. Е. Возможность применения системы сбалансированных показателей в российских условиях (на примере предприятий высокотехнологичного сектора) В статье представлена методика управления предприятием
ASSESSMENT & DEVELOPMENT PERSONNEL SYSTEM Инновационный подход к системе работы с персоналом Новый проект компании «Четвертое измерение» предлагает инновационные решения в сфере развития персонала, которые
ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 379.832:001.895:339.138 Святая Е.О., ассистент кафедры сервиса и туризма Белгородского университета кооперации, экономики и права КОНЦЕПЦИЯ
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ИНСТИТУТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ» 119334, Москва г., Вавилова ул., д. 5 корп. 3 ИНН 7725323890/ КПП 772501001 Учебный план/учебная программа МВА-mini: Строительство
Примерная тематика бакалаврских работ по направлению подготовки «Менеджмент» 1. Организационно-экономический механизм повышения эффективности управления производством. 2. Совершенствование организационной
АННОТАЦИЯ «Производственная практика (практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности)» Ожидаемые результаты Учебная дисциплина обеспечивает овладение следующими компетенциями:
Аннотация по дополнительной профессиональной программе программе профессиональной переподготовки «Управление персоналом организации» Цель реализации программы: Настоящая программа направлена - на формирование
Стратегический подход к построению информационных систем транспортных и логистических компаний Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК Когда необходима ИТ-стратегия? имеющееся
УДК 339.138:339.14 Немыкин Д.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры маркетинга и менеджмента Белгородского университета кооперации, экономики и права МАРКЕТИНГОВЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ТОВАРНОЙ
Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный университет промышленных
ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЛАДИМИРСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ» УТВЕРЖДАЮ Врио заместителя
ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 001.895:005.32:331.101.3 Снитко Л.Т., д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой экономики Белгородского университета кооперации, экономики
Примерная тематика выпускных квалификационных работ по специальности 080507 «Менеджмент организации» специализации «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий» (основная образовательная программа)
Базовая модель МСФО отчетности предприятия Образовательный практико-ориентированный продукт Отчетность по МСФО требование бизнеса и законодательства Законом Республики Беларусь «О бухгалтерском учете и
Информация о компании Содержание О компании Услуги и решения Заказчики и партнеры 2 О компании «Эксперт Системс» сегодня 20 лет успешной работы на рынке На рынке консалтинга клиентами команды консультантов
МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное агентство морского и речного транспорта Омский институт водного транспорта (филиал) ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет водного транспорта»
Итак, мы выяснили, что кадровый консалтинг (кадровое консультирование) - особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. - СПб: Изд-во МИПК, 2008. - 293 с.
Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.
В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами - задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения.
Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители.
Кадровый менеджер является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, вне зависимости от ранга, может обратиться к нему с вопросами, касающимися проблем организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями или с вопросами организации собственной деятельности. Кадровое консультирование этого рода проводится индивидуально и в группе.
Индивидуальное кадровое консультирование проводится с использованием метода моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых консультируемый описывает ситуацию, вызывающую затруднение и получает возможности ее анализировать.
В качестве приемов моделирования используются такие как SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание характеристик), структурное моделирование и т.д.
Современная форма консультирования получила наименование коучинга. Коучинг - специфическая форма консультирования, при котором постепенно сам консультируемый составляет план действий, направленных на реализацию его целей, видит свои возможности и обучается их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на консультируемого, не предлагает ему вариантов выхода из ситуации. Задача консультанта - контролировать ход рассуждений консультируемого с целью предотвращения логических и фактических ошибок при принятии решений.
Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель - носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара - рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности - технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.
Структура семинара предполагает наличие двух частей:
Информационной - основная часть семинара, посвященная изложению нового материала;
Пояснительной - ответы на вопросы и разъяснения отдельных аспектов.
При этом, семинар как форма кадрового консультирования не может заменить собой обучение персонала, а только дополняет его.
Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга - создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. Именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия. В ходе тренинга участники получают ответ на следующие вопросы:
1) Как действовать в конкретных обстоятельствах;
2) Каков собственный ресурс эффективности действий;
3) За счет чего этот ресурс можно увеличить;
4) Какие внутренние механизмы являются помехой индивидуальной эффективности;
5) Каков диапазон актуальной компетентности.
Эти же вопросы можно решить и в ходе индивидуального консультирования. Однако, групповая работа позволяет существенно экономить время, так как группа создает особые социально-психологические эффекты, интенсифицирующие процессы формирования навыков.
Тренинги также используются для формирования особых свойств группы как единого целого, таких как целостность, гибкость, коммуникативность, а также - для придания группе единых черт корпоративной культуры. С этой целью на тренинге отрабатываются навыки телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, навыки поведения, особенности стиля коммуникации, внешнего вида и т.д.
Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции - создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция - непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале этой встречи излагаются в целом ответы на поступившие вопросы. Далее предполагается работа в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают из зала и требуют обязательного непосредственного ответа. В конце конференции подводятся итоги и сообщается о порядке рассмотрения поступивших вопросов и предложений.
Конференции необходимо тщательно готовить, готовя к ним участников. В этом основную роль играют кадровые консультанты, выступающие в роли PR-сопровождения. при грамотном проведении конференции позволяют снять многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, отрегулировать элементы организационной культуры, в частности - утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.
Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов:
1) Выявление организационно-управленческих проблем;
2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;
4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.
Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 238. предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами:
Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу:
По ресурсам - экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.
По процессу - организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.
Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процессов, которые происходят в окружении клиента». Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2010. - 86 с. С. 12.
Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах:
1) Заказ-задача - конкретная формулировка проблемы с заявкой определенного продукта консультирования.
Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств;
2) Заказ-проблема - формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации.
Здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее - лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом.
Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа.
На первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;
На втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур.
Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий:
1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.
2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.
3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.
6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.
7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.
Схема проведения кадрового консалтинга показана на рисунке 2.
Рисунок 2 - Этапы кадрового консалтинга
Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (рис. 3).
Рисунок 3 - Содержательные блоки консультирования
Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.
Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.
Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.
Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления; анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит; тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. Быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2003. - С. 35.
Набирают популярность технологии решения сложных задач, моделирования желаемого будущего и многие другие. В процессе решения проблем применяются технология группового решения проблемы, процедуры которой предписывают определенные действия, направленные, в конечном счете, на решение проблемы; диагностика ситуации; постановка проблем; определение целей; выработка решений; разработка проекта; разработка программ реализации.
Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала - executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации).
Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала.
Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:
Принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);
Принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);
Принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);
Принцип научности (использование последних достижений науки).
В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:
Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.
Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.
Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.
Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.
Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.
Headhunting (executive search), или «прямой поиск» - услуга поподбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.
Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.
Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.
Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.
Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.
Цель кадрового консалтинга и аудита - систематизация работы HR-службы. Их методы и приемы различаются. В статье расскажем об основах консалтинга и аудита, объясним, нужны ли они вашей компании.
Из статьи вы узнаете:
Материалы по теме:
Кадровый консалтинг: понятие и сущность
Кадровый консалтинг (human resource consulting) - система мероприятий, которые направлены на коррекцию и улучшение организационной структуры фирмы, ее , решение текущих задач, связанных с человеческими ресурсами. Основные цели HR-консалтинга - создать и внедрить технологии управления персоналом организации, которые будут эффективны в конкретной ситуации.
По сравнению с аудитом консалтинг затрагивает широкий спектр вопросов:
- анализ потребностей в персонале;
- поиск новых работников;
- аттестацию;
- разработку индивидуальных программ развития специалистов;
- повышение квалификации;
- оценку результатов трудовой деятельности.
6 типичных ошибок в индивидуальных планах развития
Кадровое консультирование необходимо для мотивации сотрудников, диагностики и коррекции социально-психологического климата. Цели и задачи кадрового консалтинга:
- разработать и оптимизировать отдельные процедуры по управлению кадрами в организации;
- повысить эффективность работы службы управления персоналом компании;
- организовать эффективную деятельность службы по работе с кадрами с нуля.
В ходе консалтинга анализируют кадровый потенциал организации, должностные функции, организационно-кадровую структуру. Специалисты проводят оценку действующего менеджмента и уровня его мотивации. Решают, как оптимизировать технологий управления и деятельности сотрудников. Принципы кадрового консультирования отличаются, поэтому невозможно выделить единый алгоритм его проведения.
Методы кадрового консалтинга
На практике консультанты используют разнообразные методы. Наиболее эффективными являются четыре способа кадрового консалтинга:
Cпособ № 1 . Коучинг - экспертное обучение работников с целью совершенствовать профессиональные, деловые и личностные качества. Тренер не дает типовых инструкций по выполнению заданий, его цель - поставить обучаемого в условия, чтобы он сам нашел эффективные пути решения проблемы.
Выгоды от использования коучинга в управлении персоналом
Cпособ № 2. Нейролингвистическое программирование - технология воздействия на сотрудника через моделирование ощущений, переживаний, настроений. Выполнить данный вид консалтинга получится только у дипломированного специалиста.
Cпособ № 3. Моделирование структуры бизнес-процессов - актуальный способ при перестройке системы управления или внедрении других изменениях. Консультант разрабатывает модель преобразований, оптимизирует саму систему работы с персоналом, формулирует потенциально новые требования к нему.
Cпособ № 4. Метод социальных исследований - понятный и простой в исполнении способ систематизировать работу. Консультант беседует, проводит опросы, устраивает анкетирование работников компании с целью определения принципов, которыми они руководствуются при выполнении задач. Он оценивает уровень мотивации , готовностью изменить стиль работы.
Этапы кадрового консалтинга
Можно выделить этапы кадрового консалтинга, которые применяют в организациях разного типа и назначения. Чем опытнее аналитик, тем быстрее удается перейти от одного этапа к другому, разработать правильную стратегию систематизации работы служб и всего персонала организации.
Этапы кадрового консалтинга |
Особенности |
Аналитический |
Этап начинается с определения темы, задач hr-консультирования. Консультант анализирует всю предысторию событий, устанавливает, что привело организацию к необходимости обратиться за консультацией. Он собирает дополнительную информацию о процессах, диагностирует ситуацию, определяет эффективную программу консультирования. |
Программирующий |
Цель этапа - активизировать сотрудников на достижение желаемых результатов. Для этого создают три среды: развивающую. Формирует искусственные процессы, направленные на обучение персонала. поддерживающую. Необходима для успешного протекания процессов. закрепляющую. Помогает перейти от смоделированного процесса в саморегулируемый. |
Современные методы кадрового консалтинга позволяют:
- экономить время руководства и ключевых работников на подбор персонала;
- повышать производительность труда;
- оптимизировать издержки и затраты на ФОТ;
- оценивать систему управления кадровыми ресурсами;
- поддерживать здоровый психологический климат в рабочем коллективе.
Кадровый консалтинг и аудит взаимосвязаны, поэтому компании могут прибегать к обеим процедурам. Для этого можно привлечь как внешних, так и внутренних специалистов. Обращаться в сторонние организации рационально тогда, когда в фирме работает много сотрудников, есть филиалы в других регионах.
Аудит как метод кадрового консультирования
Понятие аудита пришло в кадровую среду из бухгалтерии. Оно подразумевает независимую проверку документов. Нередко в организациях безответственно относятся к делопроизводству, считая его второстепенным. Поэтому в порядок документы приводят тогда, когда появляется проверка со стороны надзорных органов. Такой подход ошибочен, ведь за нарушение требований законодательства по оформлению бумаг компания может получить существенные штрафы.
Цель аудита - выявить риски возникновения конфликтов, в том числе трудовых споров и претензий со стороны трудовой инспекции. Нередко аудит входит в комплекс мероприятий по консалтингу или проводится независимо от него. Возможно проведение внутреннего и внешнего аудита.
Возможно проводить не только внешний и внутренний аудит, но и полную или частичную проверку кадровых документов. Полный аудит - проверка всей кадровой документации. В результате формируют детальные рекомендации по устранению нарушений. Обычно во время него проводят и кадровый консалтинг. Выборочная проверка документов дает только общее представление о состоянии кадрового учета, помогает выявить зоны риска и типичные ошибки.
В ходе аудита нужно провести три вида работ:
- выполнить экспертизу документов на соответствие нормам законодательства;
- проверить наличие комплекта документов, предусмотренных законом;
- оценить сегменты повышенного риска.
Особое внимание уделяют правомерности кадрового оформления деятельности иностранцев, заключения договоров, оформления и оплаты сверхурочных работ.
Итог аудита - заключение, которое отражает ситуацию по ведению делопроизводства и оформлению трудовых отношений в компании. Документ предоставляют заказчику. Каждый пункт составляют по схеме: предмет проверки, вид нарушения, комментарии, риски компании. Кадровый аудит помогает выявить случаи несоблюдения законодательства с описанием рисков, устранить нарушения, изменив документы до возникновения спорных ситуаций.
Отчет о проведении кадрового аудита
Скачать образец полностью
Когда нужно заказывать кадровый консалтинг и аудит
Есть много ситуаций, когда потребуется обратиться за услугами консалтинга и аудита. Но нужно понимать, что эффективность кадрового консалтинга напрямую зависит от навыков эксперта, который выполняет проверку и оценку процессов, состояния документов.
Кадровый консалтинг необходим в следующих случаях:
- Появилась необходимость изменить систему управления коллективом. Консалтер поможет оптимизировать численность исполнителей и управляющего персонала, сократить временные затраты на выполнение решений, ликвидировать лишнюю информацию, которая замедляет работу. При необходимости выполняется автоматизация некоторых бизнес-процессов.
- Управляющие сомневаются, что обязанности между специалистами распределили правильно. Кадровый консалтинг помогает правильно оценить личностные и профессиональные качества, грамотно распределить нагрузку.
- Проблемы с отделом кадров. Эксперт научит службу правильно вести дела, проведет реорганизацию отдела, спланирует его работу.
- Нужно сформировать корпоративную культуру. Специалисты по кадровому консалтингу знают, как ее создать, улучшить, донести ценности организации до сотрудников. Профессиональные консалтеры сформируют оптимальный микроклимат. Это повысит конкурентоспособность компании на рынке.
Аудит понадобится, если:
- сменился руководитель отдела кадров или специалиста, который отвечает за делопроизводство;
- уволили обиженного работника -он может нажаловаться в трудинспекцию;
- сменился руководитель организации;
- изменилось действующее законодательство, которое регламентирует порядок ведения документации.
- Презентация "Школа избирателя" презентация к уроку по обществознанию (9 класс) на тему
- Наставничество: как минимизировать затраты на обучение и ускорить адаптацию
- Птица солнце из дерева и щепы
- Отставки по собственному вряд ли спасут таможенную верхушку от увлекательного путешествия на нары Кто с кем связан