Тренинг вовлечение персонала. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения
Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.
Суть понятия вовлеченности персонала
Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.
Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.
В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.
В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.
Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.
Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.
Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.
Максимально вовлеченный сотрудник:
- активно участвует в деятельности компании;
- эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
- не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
- способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.
Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.
Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала
В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:
- удовлетворенность работой;
- лояльность к нанимателю;
- создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».
Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.
Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.
Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.
Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.
Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.
Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.
В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.
Методы оценки вовлеченности персонала
Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.
Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.
Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:
- достижение общего результата фирмы;
- процесс работы;
- повышение личной эффективности.
Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.
Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».
В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.
Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.
Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.
Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.
Результаты оценки вовлеченности персонала
Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.
После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.
Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.
Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.
При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.
При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.
Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников
Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.
Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.
В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.
Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.
Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.
Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.
Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.
Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.
Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.
Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.
Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.
Меры для повышения заинтересованности сотрудников
Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.
Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.
Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.
Наиболее эффективной деятельность трудящихся будет только в случае благоприятного отношения нанимателя по отношению к своим подчиненным. Энтузиазм работников положительным образом сказывается на успехе и экономическом развитии компании. Ознакомиться с некоторыми моментами соответствующего вопроса вам поможет представленная публикация.
Что такое вовлеченность персонала?
Вовлеченность персонала – это комплекс мероприятий в соответствии с которыми руководителем реализуется процесс по привлечению членов коллектива к достижению совместного успеху. Данная деятельность приводит к продуктивным результатам компании и удовлетворению потребностей клиентов. Работники в ходе осуществления рабочих функций должны быть заинтересованы в выполнении наилучшим образом своих обязанностей и достижения целей предприятия.
Чтобы повысить инициативность и нацеленность на достижение результата, должны быть использована методика, заключающаяся в проведении опроса. Представленный процесс заключает в себе использование некоторых утверждений, на которые респондент может ответить согласием или несогласием.
Чтобы повысить интерес к труду, необходимо способствовать созданию благоприятных условий, состоящих в:
- Принятии в компанию людей, уже заинтересованных в успехе компании;
- Достижении целей компании;
- Адекватности оплаты работы;
- Примерности деятельности работодателя для каждого человека;
- Увеличении эмоционального фона и общительности на предприятии, заключающихся в проведении неформальных встреч в свободное от работы время;
- Умении выслушивать и понимать членов персонала работодателем;
- Постоянном развитии компании и каждого работника в частности;
- Гибкости трудового графика с возможностью осуществления деятельности на дому и в свободное время.
Оценить показатель заинтересованности можно 1 раз за год посредством проведения соответствующего исследования.
Оценка вовлеченности персонала
Как измерить вовлеченность персонала? Этот вопрос имеет актуальность для многих руководителей, которые стремятся сформировать дружелюбный и успешный коллектив. Интерес к работе исследуется в ходе проведённой методики, состоящей из нескольких вопросов. Их число может варьироваться от 5 до 8. Оценивается каждый вопрос сотрудником по 10 — бальной шкале. Все исследования проводятся анонимно.
Когда получены результаты, то руководитель сможет увидеть:
- Уровень вовлеченности всех сотрудников в рабочую деятельность;
- Недостатки, которые сопровождают трудовую деятельность отдельных работников;
- Какие мероприятия необходимы;
- Что стоит изменить в первую очередь и прочее.
Когда у руководителя есть желание действовать и повышать вовлеченность персонала компании, то ему необходимо создать благоприятные условия для результативности трудовой деятельности. Подобная цель может быть достигнута только при условии исследования всех аспектов работы и устранения негативных моментов. Проведение такого опроса должно быть реализовано не единожды, а в регулярном порядке. Чтобы заинтересовать и сплотить отдельных работников в крепкую команду к данному мероприятию стоит относиться внимательно.
Как повысить вовлеченность персонала?
Индекс вовлеченности персонала можно поднять такими 4 способами:
- Улучшение процессов взаимодействия в коллективе. Наиболее значимую роль для развития здорового и дружелюбного персонала играет постоянное сотрудничество всех участников, а также привлечению подчиненных к принятию важных для фирмы решений;
- Новые знания. Получение новой информации способствует общению, повышению информативности всех трудящихся;
- Развитие навыков. Сотрудник может посещать специальные тренинги или мастер-классы по своей специализации;
- Благодарность от клиентов. В книге отзывов каждый клиент может оставить благодарность за работу определенного сотрудника. Работодатель при этом должен обратить серьезное внимание на данный момент.
Мероприятия по вовлеченности персонала
Мероприятия по вовлечённости сотрудников должны включать:
- Коммерческие цели – в чём они заключаются и зачем необходимы;
- Определение показателей по достижению этих целей;
- Определение ключевых бизнес-процессов, необходимых для реализации рабочих функций персонала.
Обязательно нужно провести первое тестовое мероприятия, чтобы оценить увлеченность работников. По результату данной проверки требуется начать работу с самыми негативными обстоятельствами, которые мешают подчиненным осуществлять трудовые обязанности в компании. Также нужно регулярно проводить бесплатные мастер-классы и тренинги для улучшения профессиональных навыков сотрудников.
Факторы вовлеченности персонала
Система вовлечённости персонала должна включать ряд основных факторов, заключающиеся в следующем:
- Общении с руководителем компании;
- Оценке репутации предприятия;
- Исследование мнений работников;
- Повышение значимости работы;
- Улучшение рабочей среды сотрудников;
- Появление возможностей для роста в компании;
- Выделение точных целей сотрудников.
Благоприятное сотрудничество всех работников компании благоприятным образом сказывается на дальнейшем развитии предприятия. Главную роль в реализации данного процесса играет руководитель, поскольку именно в его компетенцию входит проведение мероприятий, способствующих развитию данного процесса.
Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.
Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».
Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании»
Медея Ахвледиани– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.
Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:
– Результативности и производительности;
– гибкости;
– способности к изменению;
– обучаемости и развития;
– быстрого темпа;
Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.
Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.
Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.
У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.
Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.
В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.
Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.
Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.
Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.
Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.
В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.
Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.
Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR
Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.
Ситуация №1
Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.
Решение
Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.
Результат
В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.
– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .
Ситуация №2
Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.
Решение
Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.
Результат
В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.
– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –
Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие
Боданова Алена, 224 группа
Краткое описание эссе
Я выбрала тему «Вовлеченность работников: способы вовлечения персонала предприятий в их развитие» не случайно. В современном бизнес-пространстве постоянно происходят изменения, которые часто влияют на всю индустрию в целом. Так, стратегии развития вовлеченности работников не только достаточно разнообразны и индивидуальны, но всегда должны соответствовать окружающей социально-психологической среде работников, сложившейся на каждой конкретном этапе развития. Именно поэтому отдельной подтемой моей работы станет влияние кризиса на вовлечение сотрудников в стратегическое развитие организаций.
The following topic was chosen as it represents one of the most vital nowadays problems in management. In my essay, I will analyze the materials, provided by my colleagues on the topic of employees involvement and will provide some important theoretical and practical ideas and solutions to the stated topic. What is more, in the essay I talk about the crisis and its impact on the employees involvement.
Введение
«Кадры решают все» И.В. Сталин
На сегодняшний день в нашем стремительно развивающемся мире практически ежедневно образовываются десятки и сотни новых организаций и быстро совершенствуются «старые». Для продвижения на современном рынке компании требуется огромное количество всевозможных ресурсов. И самым значимым ресурсом является персонал организации. Именно от его профессионализма, налаженного сотрудничества, качественной генерации идей и продуктивности выполнения своей работы и будет зависеть успех предприятия. Но ни одна организация никогда не сможет добиться по-настоящему великих целей без прикладывания работниками всех усилий, осознанно направленных на благо компании и полного сосредоточения на своей работе.
Проблему вовлеченности сотрудников рассматривали и отечественные ученые, и зарубежные. Из самых значимых выкладок можно выделить Н. Бердяева, Ж-Ж Ламбена и Й. Хеллевига. В настоящее время проблемы вовлеченности не так широко рассматриваются, как сильно она важна для каждой организации в целом. Я считаю, что на сегодняшний день существующей научной литературы по данному вопросу критически мало, но все же, есть достойные труды. В основу моей работы будет положено определение вовлеченности Й. Хеллевига, которое гласит: «Вовлеченность - это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты».
По его словам, вовлеченность сотрудников с большой вероятностью позволяет организации воплощать в жизнь свои цели и задачи, а также создавать необходимые условия для максимальной работоспособности сотрудников, их развития и развития самой компании. Хеллевиг утверждает, что сотрудник, максимально вовлеченный в деятельность своей компании (как формальную стратегическую, так и неформальную) чувствует собственную важность в компании и, исходя из этого, по его мнению, процесс вовлеченности является основополагающим и одним из самых значимых, влияющим на результативность и эффективность компании. С чем, между прочим, невозможно не согласиться! И, что так же немаловажно, демонстрирует всю актуальность рассмотрения поставленной мной темы эссе.
Несмотря на недостаточную с моей точки зрения изученность всего явления, существуют некоторые исследования по вопросу вовлеченности работников. В одном из последних, проведенным американским институтом общественного мнения Gallup, было выявлено, что число «вовлеченных» сотрудников обычной компании в среднем колеблется около 60%, а в компаниях-лидерах рынка - более 90%.
В представленном мною эссе, я постараюсь выделить закономерности, выделенные во время анализа, предоставленных мне интервью по данной теме, и обобщенно представить некоторый оптимальный с моей точки зрения механизм для максимально эффективного вовлечения персонала в развитие фирмы. Исходные данные моего эссе будут основываться на подробном анализе достаточно большого количества интервью, взятых нами, студентами Высшей школы Экономики, факультета менеджмента второго курса, у работников различных организаций и самых разных должностей. Поэтому все свои предположения я буду подкреплять непосредственно цитатами из транскриптов интервью.
Также, для наглядности, я выделила один из ответов респондентов, который ярко и наглядно характеризует поставленную проблему в моем эссе:
«Мне сложно говорить за всех, но я думаю, что в компании, в которой работает более 100 человек, наверное, сложно говорить о какой-то супер вовлеченности в общие стратегические цели и задачи. Скорее всего, в основном, за себя и для себя. На тех же филиалах, электростанциях, там люди больше вовлечены в общий процесс. Понятно, что они выполняют свою узкую задачу, свой участок работы, но при этом для них станция - это что-то осязаемое, понятное и, наверное, они за это болеют. В управляющей компании болеют, сложно сказать, наверное 50 на 50.» (интервью № 100, Юрист, РАО ЕЭС, 42 года, стаж работы в компании 9 лет)
Так, я выделила несколько интересных гипотез, требующих эмпирической проверки и обоснования.
Чаще всего встречающаяся ситуация в современной России, это именно такая ситуация, в которой сотрудники не сильно вовлечены в стратегическое развитие компании и не чувствуют эмоциональной связи или желания быть значимой частью компании и помогать ей, хотя в то же самое время, ее руководство всеми силами пытается привить эту вовлеченность свои сотрудникам. Исходя из этого, можно выделить такую гипотезу: В России сотрудники редко вовлечены в деятельность своих организаций.
Проверяя эту гипотезу, нужно обратиться изначально к самим себе. Выкладываемся ли мы сами на 100% на работе, дома или на учебе? Все мы понимаем, что лень - это плохо. Что работа - приносит пользу, выгоду и даже доход. Почему же тогда сотрудники не пользуются своими возможностями по налаживанию своей рабочей жизни? Почему сотрудники не хотят утруждать себя дополнительными делами компании, где работают, а зачастую просто даже делают вид что работают? По данному вопросу можно выделить несколько гипотез и предположений по их решениям.
Во-первых, вовлеченность сотрудников это сугубо индивидуальная характеристика, зависящая исключительно от самого человека, его личностных, социальных и профессиональных качеств. И хочет ли сотрудник быть вовлеченным в стратегическое развитие компании или нет, это все-таки его дело. Оптимальным с моей точки зрения решением такой проблемы может стать закрепление неких формальных обязательств по степени вовлечения сотрудников в её жизнедеятельность, а также проведение формальных и неформальных мероприятий по интегрированию сотрудников в систему компании.
Во-вторых, вовлеченность персонала в деятельность фирмы - это не простая, но очень важная цель, к которой должны стремиться её руководители. Если такие цели не провозглашаются компанией, то она не сможет максимально эффективно развиваться в дальнейшем.
В-третьих, проблема вовлеченности может быть сокрыта в самом управленческом персонале компании. Из-за неопытности или недостаточного финансирования некоторые компании пренебрегают действиями по вовлечению сотрудников в стратегическую деятельность организации.
Говоря о возможностях сотрудника, стоит понять, чем является для него стратегическое вовлечение. В одном из прочитанных мною интервью, генеральный директор компании, говорит, что стратегическое вовлечение - это мотивация сотрудников ради долгосрочной перспективы развития.
«Ну вовлеченность сотрудников в развитие организации по ере возможностей это те люди, которые могут повлиять на то, как фирма себя чувствует на нашем сложном российском рынке. Принимают какие то сложные решения, то есть не тупо исполнение заданий, а какие-то сложные решения, что-то такое что было бы полезно для фирмы. Не просто пришел, отработал 8 часов и ушел, а чтобы фирма развивалась. Человек должен жить этим.» (Интервью 160, Ведущий менеджер, Компания Ideal Standart, 41 год, стаж работы в компании 7 лет)
Интересно заметить, что респондент выделяет правила, установленные в организации, как одну из неотъемлемых её частей. Это говорит о том, что формализация в компании очень высокая и пропагандируются четкая структура деятельности и ответственности каждого из сотрудников.
Автономия действий сотрудника
Для того, чтобы не бояться интересоваться делами компании глубже, чем это прописано в уставе, каждому сотруднику необходима в той или иной степени автономия действий.
Говоря об автономности, также не стоит забывать и о рисках, которые принимает на себя сотрудник, которому предоставлена автономность. Достаточно часто можно встретить такую ситуацию, при которой работник не готов брать на себя груз ответственности, который может привести не только к словесному поощрению своего начальника, но и повысить его в должности или повысить его заработную плату. Я считаю, что такая ситуация возникает именно из-за социальной нестабильности, которая очень сильно психологически давит на сотрудников.
Отвечая на поставленные вопросы, стоит не только говорить о социальных проблемах общества таких, как недостаток образования или тяжелая экономическая позиция, как в крупных городах, так и регионах, но и о индивидуальных проблемах личности каждого человека. Читая интервью, конкретных примеров недобросовестной работы выделить я не смогла, однако все мы часто слышим о том, как люди часто халтурят на работе, занимаются личными делами или просто опаздывают. Такие вещи, которые выявить в ходе интервью практически нереально (никто же не будет говорить о себе плохо), однако встречаются довольно часто. Я даже не могу сказать, что это проблема конкретно слаборазвитой социальной системы или конкретно проблема личного воспитания и восприятия окружающих, но это же и показатель недостатка дисциплины исходящей от руководителей тех или иных организаций. Я считаю, что если люди в компании работают плохо, это в первую очередь ошибка руководителей, а никак не работников. Я раскрою эту тему немного позднее, а пока стоит подробнее поговорить о роли сотрудников в компании и их автономной работе.
С увеличением социально-экономической культуры, образования и, несомненно, с повышением уровня заработных плат, у работников наступает момент, когда деньги перестают превалировать над другими вещами, например, над личным интересом к работе. В этом случае вовлеченность такого сотрудника в деятельность фирмы, естественно, вырастет. Однако компания не может обеспечить всех работников высокими заработными платами, и при этом повысить всем работникам уровень их социальной культуры. Поэтому существуют и нематериальные пути принуждения и стимулирования роста вовлечения сотрудников. Прежде всего, это должно быть основано на личных интересах самого сотрудника. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.
Если же говорить конкретно об автономии, то следует понять, а для чего же она нужна, в чём ее слабые и сильные стороны. Грубо говоря, автономия сотрудника это его самостоятельность. Автономный работник - это работник, который может качественно выполнять свою работу и в то же время не зависеть от своего начальства, при этом, будучи у него в подчинении. Автономия сотрудников в организации - это несомненный риск, для работодателей, поскольку невозможно контролировать каждое действие своих подчиненных. Сотрудник, работающий автономно должен принимать тот возложенный на него груз ответственности. Он должен быть целеустремленным и креативным, самостоятельным, справляться со своей работой без каких-либо проблем в назначенные сроки и при этом не обращаться к своему начальству. То есть, чтобы предоставить сотруднику автономию его действий, он должен обладать рядом личностных качеств, и несомненно должен быть вовлечен в стратегическое развитие компании на все 100 процентов.
Какой сотрудник заслуживает автономии свои действий?
Говоря о личностных качествах сотрудника, можно с уверенностью заявлять, что если сотрудник обладает необходимой базой личностных и профессиональных умений, то с таким сотрудником можно добиться многого. На основе, эмпирических методов (проведения анализа приведенных интервью) и теоретических данных я смогла выделить основные положительные характеристики вовлеченных сотрудников.
)Неподдельная заинтересованность в деятельности компании
)Полная заинтересованность в успехе компании
)Определение общественных перспектив
)Удовлетворение трудовой деятельностью, высокая эмоциональная вовлеченность
)Неформальная и формальная вовлеченность
)Умение создать рабочую атмосферу
)Умение воспринимать критику и также давать конструктивную критику
Но как же найти такого работника, или как вырастить? Можно заметить, что все выделенные мною характеристики нельзя отнести к сугубо профессиональным, а скорее наоборот больше социальные или личностные. Согласно исследованиям социологов существуют материальные и нематериальные виды трудовой мотивации. Сказать, какая из них более действенная достаточно тяжело.
Про материальную мотивацию практически все понятно. Всем приятно, когда его работу оценивают по достоинству. Это всегда стимулирует человека к еще большим достижениям. Однако я уже говорила, что в какой-то момент наступает некое материальное насыщение, и сотрудника становится уже тяжелее мотивировать и стимулировать его 100 процентную вовлеченность в деятельность фирмы. Здесь на помощь приходят нематериальные факторы мотивации.
В современной теории менеджмента выделяют такие нематериальные интересы и способы мотивации как: потребность в самовыражении, необходимость неформальных поощрений, работа на основе творческого начала и творческого отношения к работе, потребность в признании, потребность в собственной пригодности и необходимости. Особое место в этом списке занимает социальное признание и оценка качества деятельности с помощью нематериальных поощрений.
Примером важности вовлечения сотрудников в развитие компаний может стать одна из самых больших телефонных сетей России - компания МТС. Ее маленьким секретом был факт того, что все сотрудники были, которые были активно вовлечены в стратегическую жизнь компании, хорошо проявляли себя на рабочем месте, были активны и креативны - были включены в их кадровый резерв и быстрее продвигались по служебной лестнице, что мотивировало их на еще большие подвиги. Работники компании МТС начинали воспринимать планы развития компании как свои личные, а не кем-то навязанные и продиктованные. То во многом способствовало еще большему их вовлечению, а также увеличило их ответственность, как при выполнении сложных, так и рядовых задач. На базе этого была создана программа вовлечения сотрудников «Фабрика идей», куда сотрудники за короткое время прислали более 10 тысяч инициатив, большая часть из которых уже реализована. По словам руководителей компании, экономическая выгода составила порядка 40 миллионов долларов.
Анализируя интервью, я выделила некоторые самые интересные, чтобы выявить как степень вовлечения сотрудников в стратегическую деятельность компании, так и методы вовлечения, которые используют руководители. Так, в интервью № 229, респондент говорит о том, что основную веху развития компании создают сами сотрудники:
«Развитие, как я уже сказала, определяют сотрудники компании, в состав которых входят и акционеры, которые непосредственно работают в компании и входят рядовые сотрудники, которые имеют право слова, которые принимают со всеми формализацию, некую стратегию на ближайший период. По мере разработки стратегии идет и прояснение каких-то, может быть, для кого-то сложных моментов и включения сотрудников в решение разработки общей стратегии, понимания и сознания, потому что, в принципе, разработать стратегию спустить ее вниз это не значит, что будет достигнут результат, и сотрудники будут делать то и идти в нужном направлении со всей компанией. В принципе, их даже можно потом потерять, поэтому, здесь у нас задачи выстраиваются в такой... Сетевой форме.» (интервью 229, Коммерческий территориальный директор компании Pretty Woman, 43 года)
Похожие мысли мы также можем увидеть и в одном из следующих интервью. В нем респондент говорит, что основой компании является показать сотрудникам, что успех всей организации это успех каждого работника, и должен восприниматься как собственный. Он подчеркивает важность сотрудников во всей системе организации, и говорит о том, что в компании есть не только специально разработанная система премирования (отсылка к материальным мотивациям), но и налаженная система тренингов c интересными людьми для повышения заинтересованности. Плюс ко всему, управленческий персонал и руководители компании также заинтересован в удовлетворенности сотрудником не только в рабочем плане, но и в эмоциональном, что очень важно в современных социальных условиях, а также предоставляют некую автономию действий, что психологически помогает сотрудникам видеть личным достижения в развитии компании.
Говоря о вовлеченности как о глобальном процессе в организации, я считаю, что необходимо также затронуть такую тему, как структура компании. Для установления максимальной вовлеченности персонала важны не только личностные качества каждого сотрудника и правильная позиция управляющих ее людей, но и правильно составленная структура компании. Грамотное разделения работников по филиалам и группам, может решить не только какие-то рабочие вопросы и моменты, но и вовлечь сотрудников в стратегическую деятельность фирмы, поскольку работая с постоянным коллективом из 5-6 человек, сотрудник не только эмоционально и психологически чувствует себя легче на работе, но и понимает свои собственные силы и силы своих коллег. Это позволяет быстро и качественно выполнять свою работу всему отделу.
В следующем интервью респондент обращает особое внимание на так называемый мозговой штурм отделов, что по его словам очень положительно влияет на всю деятельность компании.
«Вовлеченность сотрудников - она, конечно, есть. У нас процесс написания, например, той же стратегии как идет? Собираются сотрудники, например, по отделам или по филиалам, и создается мозговой штурм, который проговаривается, наговаривается, как же мы можем и что же мы должны сделать на определенный срок, какими методами мы должны этого достичь, и куда же мы дальше пойдем: либо это будет расширение географии присутствия, либо это будет вглубь - улучшение каких-то внутренних процессов, технологий за счет экономии на себестоимости. Вот такого рода вовлеченности есть.» (Интервью 26, Начальник Филиала, Филиал ЗАО «Автоградбанк», 38 лет, стаж работы 1,5 года)
Но, как правило, это делается не так часто. И так как все-таки у каждого есть еще и определенные свои каждодневные нагрузки - не сказать, чтобы это вызывало большой восторг у тех же сотрудников, которых пытаются вовлечь в написание вот этих стратегических целей.
И, кроме того, как показывает опыт дальнейших действий, долгосрочные планы претерпевают очень сильную корректировку уже по времени. Это может быть, начиная от тех же кризисных ситуаций, - какие-то макроэкономические ситуации. Это, может быть, и внутри фирмы происходят какие-то изменения, которые тоже дают такой толчок тому, что мы не можем, например, пойти по тому варианту, а требуют какой-то корректировки.»
В интервью № 23 респондент также рассказывает о важности подобных тренингов как внутри компании, так и вне ее.
«Для этого мы проводим как выездные так и внутренние тренинги, каждый месяц проводим ввод в компанию - лекция в интерактивном виде в главном офисе, на которой мы рассказываем кто мы, что мы, наши цели, миссия, почему мы занимаем лидирующие рынки как в Москве, так и в регионах, и знакомим всех с сотрудниками. Конечно им запомнить нас легче, но мы тоже очень стараемся.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)
Подытоживая все вышесказанное, можно сказать, что предоставление автономности действий работнику - это безусловно один из путей вовлечения его в стратегическую деятельность компании и один из способов нематериального стимулирования, однако это и безусловный риск для работодателей. Именно поэтому такие сотрудники должны иметь огромный стимул к работе и в то же время сами понимать груз возложенной на них ответственности
«Управление, в частности управление вовлеченностью других, строится по принципу управления изменениями через себя»
Затрагивая такую важную тему в бизнес сфере, стоит обязательно сказать, что не как ни странно все зависит от рядовых сотрудников, как бы они не были вовлечены или нет. В любой компании есть управляющий персонал, ставящий цели и планы развития организации, именно эти люди составляют и принимают стратегию развития своего бизнеса. Именно поэтому проблема вовлеченности персонала - это прямая проблема владельцев компании. На эту тему существует отличная поговорка «всегда нужно начинать с себя». Если управленцы не понимают важности вовлечения это одна проблема, а если они понимают всю важность проблемы, и не знают, как ее решить это уже другая проблема.
Зачастую работодателям достаточно трудно оставить в своих рядах сотрудников, яро выражающих свое мнение и идеи, какими бы правильными они не были. Поскольку с таким сотрудником не каждый может найти общий язык, да и сам он может представлять опасность для власти компании. Однако, с другой стороны, если такой сотрудник сможет зарекомендовать себя и как отличный коллега, это сможет увеличить работоспособность всей компании во много раз. К таким специалистам нужен свой особый подход. Я считаю, что в таком случае работодатель, который видит в человеке потенциал и стремление, (а не боится такого сотрудника) просто обязан во-первых предоставить такому сотруднику пространство и гарантии для самореализации, а также снабдить его всем необходимым для его рабочей деятельности. Это не только позволит увеличить его работоспособность и «выжать из него всю выгоду», но и даст ему самому некий стимул от доверия руководства.
Можно предположить, что проблема нематериального стимулирования в России очень актуальна, поскольку многим компаниям приходится работать в условиях ограниченности бюджетов и кризисной ситуации в целом. Именно поэтому работодатели изо всех сил стараются показать своих ценным сотрудникам их ценность, и что он может рассчитывать на эту компанию, на это руководство и строить свое будущее именно здесь. Я считаю, что в текущей ситуации это обязательные условия мудрой и дальновидной политики фирм.
Руководитель компании должен всегда верно оценивать степень вовлеченности своих сотрудников. А в ситуации не вовлеченности просто обязан задать себе несколько простых вопросов, и как можно скорее дать на них ответ.
·В чем я считаю, заложены индивидуальные причины «не вовлеченности» того или иного сотрудника. Как давно я наблюдаю эту «не вовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?
·Чем я смогу спровоцировать вовлечение и мотивировать сотрудника?
·Что произойдет, если я не вовлеку своих сотрудников?
·Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?
В одном из интервью респондент даже рассказывает о специальных тестах, которые проходят сотрудники ежегодно для проверки их вовлеченности в деятельность компании.
«Предполагается, что тот или иной уровень вовлеченности есть у каждого сотрудника. Он может быть выше или ниже желаемого уровня, но он есть у каждого. И раз в год проходит опрос, который охватывает практически 100% сотрудников. Там большой набор вопросов, некоторые из которых относятся к увлеченности. Точнее есть 11 вопросов, которые формируют этой индекс вовлеченности (на сколько сотрудник разделяет ценности компании, на сколько он понимает, как его развитие связано с развитием компании, на сколько он удовлетворен тем, как его труд ценится в компании, на сколько он удовлетворен социальным лицом компании и т. д).» (Интервью № 159, Директор проектов, Компания «Сбербанк», 44 года, стаж работы 25 лет)
Говоря о нематериальной мотивации, респондент рассказывает о возможности каждого сотрудника поужинать с генеральным директором, а также об устройстве различных праздничных мероприятий в дополнение к стандартным материальным видам мотивации.
«Да, управляющие салонов все доносят до мастеров. В Управляющей Компании мы говорим с самими управляющими. Также есть возможность ужина с Генеральным Директором. Это поощрительный бонус, когда есть лучшие мастера по продажам той или иной продукции, по выручке и др. Где мастера так же могут задать все, интересующие их вопросы. Хочу отметить, что наш бизнес напрямую зависит от мастеров. Поэтому для них мы выделяем все самое лучшее, им первым выдаем зарплату, бонусы, праздники.» (Интервью № 23, Директор по маркетингу, Компания «Пальчики», 27 лет, стаж работы 1,5 года, г. Москва)
Вовлеченность в условиях кризиса
вовлеченность сотрудник мозговой штурм
Поскольку все интервью были взяты уже во время кризисной ситуацией в стране, то мне стало интересно, сильно ли повлиял кризис на сотрудников компании, их вовлеченность и тягу к работе, их отношение к своей компании и тому подобные вопросы. Для начала, хочется отметить, что в общем количестве кризис конечно же повлиял на все структуры каждой из компаний, однако прочитав достаточное количество ответов респондентов, я поняла, что разные сотрудники на разных должностях по разному оценивают изменения в их рабочей жизни.
Так например работник банка рассказал, что в условиях кризиса они стараются помогать дочерним компаниям и своим партнерам, несмотря на кризисную ситуацию, делая все возможное для укрепления денежной валюты в России.
«Во время кризиса, скорее всего, важно, в принципе, если даже говорить о своем подразделении, о своих партнерах, то мы помогаем нашим партнерам уметь управлять издержками. На сегодняшний день особое внимание мы уделили валютным ставкам и очень жестко отстаиваем позицию российского рубля.»
А вот сотрудник компании «Delta Electronics», говорит, что с кризисом пришли и перемены в стратегии компании, не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.
«Конечно, кризис повлиял на всех, в кризис приходится экономить. Но стоить отметить, что руководство компании не сокращает расходы на обучение и перспективные разработки. Экономия идет за счет урезания хозяйственных, представительских, рекламных расходов. До настоящего времени сотрудники ключевых направлений, не было увольнений. Анализирую объемы закупок и продаж, прогнозируя некоторое падение спроса на определенные виды продукции, вносятся коррективы в номенклатурный ряд и количество выпускаемой/закупаемой продукции. В целом т.к. наша компания работает на рынке высокотехнологического оборудования, я не считаю, что стратегические цели подвергнутся изменениям. Девиз «Smarter. Greener. Together» останется актуальным и востребованным, я думаю, на ближайшее десятилетие, это точно. » (Интервью №119, Начальник отдела по работе с клиентами Московского региона, компания «Дельта Электроникс», 40 лет, стаж работы 10 лет, г.Москва)
Сотрудники же на более низком уровне, наоборот, в основном говорят о том, что изменений никаких не было, и что кризис ничьих пока не затронул. Так, например представленном респондент говорит, что из изменений может выделить лишь появление некоторого количества новых обязанностей в связи с ротацией кадров, однако, не связывая эту ротацию с кризисом.
«Я даже не знаю, я очень придерживаюсь того, что особо никаких изменений не произошло и верю в то, что не произойдет. Хочу быть на позитивной волне, поэтому даже особо не задумаюсь над тем, как в кризисное время что-то делается. Моя жизнь не изменилась. Наверное, каким-то образом сократить траты на то, на чем можно сэкономить.
Сотрудников не увольняли, сотрудники уходили сами, если их что-то не устраивало. Но, просто, был ряд предложений, когда в кризисное время предлагались новые, как сказать, обязанности для сотрудников, которые тем самым заменяли надобность в поиске новых сотрудников.» (Интервью № 22, Режиссер, компания «Комкор», 27 лет, стаж работы 1,5 года)
Достаточно очевидно было предположить, что некоторые скажут, что они стали больше работать и экономить, однако, я не смогла найти интервью, где бы респондент сказал, что в условиях кризиса его работа стала ему менее интересна или, что многие стали работать спустя рукава. Наоборот, кризисная ситуация в стране только мотивирует сотрудников к улучшению качества работы, поскольку согласно не только слухам, но и статистике идут массовые сокращения по всем основным должностях практически во всех крупных компаниях, что не может не влиять на отношение сотрудников к их работе.
Рефлексия
В завершение своего эссе хотелось бы рассказать об эмоциях, которые были вызваны всеми этапами нашего исследования. Первый этап, самый запоминающийся, процесс интервьюирования, начался с подбора «правильного» респондента. В моем случае самым «удобным» оказался совершенно незнакомый мне человек, приблизительно мой ровесник. Встретившись с ним непосредственно для проведения интервью, я была очень неприятно удивлена манерой его общения. Все мои ожидания об интересном рассказе по заданной теме в одночасье рухнули, и настроение было колоссально испорчено. Но как только я задала первый вопрос, касающийся его работы, я увидела невероятное перевоплощение! Респондент отвечал с неподдельным интересом к моему заданию, отвечал искренне и с огромной любовью к своему делу! Что больше всего меня удивило, так это чистота и правильность его речи. Но когда я ставила на паузу диктофонную запись, мой респондент вновь менялся до неузнаваемости. Итак, идеальное интервью было взято.
Второй этап, транскрибирование интервью заняло у меня всего несколько часов. Больше того, мне это очень понравилось, и понравилось настолько, что я согласилась помочь однокурснице протранскрибировать часть ее интервью. В этот самый момент я заметила огромную разницу между рассказами наших респондентов. Ее - генеральный директор и акционер своей собственной компании буквально и двух слов связать не мог. А еще его ответы были настолько безэмоциональными, что создавалось впечатление, что он терпеть не может свою работу, несмотря на полную противоположность его слов. Мой респондент, как я уже говорила, максимально сильно, как это только можно представить, демонстрировал в интервью свою любовь и вовлеченность к компании.
Следующий этап, написание итогового эссе по нашему проекту заняло очень много времени и сил. Но перечитывание транскриптов интервью других студентов доставило мне настоящие удовольствие! Все работы отличались по-своему, были интересны каждая по-разному, в связи с чем, придерживаться одной конкретной идеи, темы или проблемы по ходу эссе было предельно сложной работой. Отдельной загвоздкой вышло оформление цитат из транскриптов, усложнившееся из за двоякой точки зрения на высланные нам примеры… Но к счастью, все в ходе работы решилось благополучно!
В результате я постаралась выделить основные аспекты проблемы вовлеченности сотрудников в организации и их развитие, проанализировала основные проблемы вовлеченности и предоставить возможные проблемы их решения. Поставленная изначально проблема, как я уже писала в своем эссе, предполагает большой объем знаний по многим дисциплинам, таким как экономика, социология и многим другим. Сама по себе работа была сложна еще и потому, что результаты исследований были настолько разнообразны, что безумно хотелось охватить в своем эссе все выделенные респондентами проблемы в современном менеджменте.
Список использованной литературы
1)
)
)
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Что такое «вовлеченность персонала», зачем компании-лидеры ее культивируют и что делать, если вашим сотрудникам наплевать на работу? В материале - конкретные цифры и факты, вопросники для проверки состояния дел, примеры из опыта ведущих компаний и один добрый совет на десерт!
Что такое вовлеченность
«Кадры решают все» - говорили в СССР. Не врали. С правильными сотрудниками можно добиться многого. А правильные сотрудники - это люди, увлеченные своим делом, или, как сейчас часто говорят, «вовлеченные».
Такие работники:
- заинтересованы в успехе компании;
- удовлетворены содержанием труда;
- видят перспективу личного и профессионального роста;
- принимают и развивают корпоративную культуру;
- создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.
По данным Gallup, число «вовлеченных» сотрудников в компании в среднем колеблется около цифры 60%. В компаниях-лидерах рынка - около 90%.
Считаем выгоды
Вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, вкладывают в свою трудовую деятельность дополнительный энтузиазм (за который им, в общем-то, не платят), выдвигают новые идеи (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), очаровывают клиентов и повышают их лояльность компании.
Руководители вовлеченных коллективов, кроме того, здорово экономят на подборе персонала: текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники. Если же внутри подходящих кандидатов нет, число заявок на должность в вашей компании поражает воображение: с вами хотят работать все. И, между прочим, за обычные «рыночные» деньги! На Западе уже подсчитали, что зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, находятся на среднем уровне по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10-20%.
По данным Gallup, ежегодные потери от отсутствия вовлеченности сотрудников американских компаний составляют от $ 272 до 340 млрд. Самые серьезные потери происходят за счет снижения производительности труда и качества обслуживания клиентов.
«Доктор, у меня это?!»
Итак, настала пора подумать, не страдает ли ваш коллектив низкой вовлеченностью.
Назовем тревожные симптомы:
- высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни (сотрудникам даже не приходится симулировать головную боль или греть градусник на батарее, поскольку отсутствие рабочего энтузиазма часто приводит к психосоматическим расстройствам);
- регулярный срыв сроков по проектам;
- отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать)
- отсутствие у сотрудников интереса к обучению по специальности.
Уточняем диагноз
Сегодня на рынке множество консультантов, предлагающих анализ вовлеченности сотрудников. Если вы можете позволить себе их услуги, отлично. В случае, если вы не уверены, что проблемы так уж серьезны, или не располагаете свободными средствами, можно попробовать для начала воспользоваться «материалами из открытых источников». К примеру, вопросником, разработанным в том же агентстве Gallup.
12 вопросов от Gallup:
- Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
- Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
- Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
- Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
- Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
- Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
- Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
- Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
- Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
- Есть ли у вас друг на работе?
- Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
- Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
Проводить такое анкетирование персонифицированно или анонимно, решать вам. И в том и в другом варианте есть плюсы и минусы. Самое главное - сделать верные выводы.
Анализируем результаты
Дэвид Маклеод и Нита Кларк, авторы отчета «Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement», честно признаются: «Измерения вовлеченности персонала далеки от научных исследований». Не нужно думать, что на основании типового вопросника вы получите точные цифры и графики. Но направления, требующие особого внимания, вычислить можно.
Оценивайте результаты опроса по направлениям управления вовлеченностью:
- отношение к руководству компании и непосредственным руководителям (“вдохновляющее лидерство»);
- возможность быть услышанным («право голоса»);
- уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников («доверие»);
- поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается («идеология»);
- уровень информированности о событиях и планах компании («общий путь»);
- удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места («гигиена труда»).
Начинаем действовать. Информирование
Руководитель службы персонала компании Custis Евгения Удалова советует: «Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет».
Эту работу нужно начинать с создания информационной среды - каналов распространения информации внутри коллектива, определения основных направлений информирования сотрудников (корпоративные новости, идеология и ценности, перспективные направления развития деятельности подразделений), формирования пула спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи - от руководителя компании до лидеров подразделений).
Самыми популярными каналами информирования сотрудников сегодня считаются интранет и корпоративное издание. Возможно, вы выберете и другие варианты: корпоративный блог, рассылка, аккаунт в Twitter, группа в социальной сети - или их сочетание.
Продолжаем действовать. Обратная связь
Следующая задача - стимулировать сотрудников к принятию самостоятельных решений на рабочем месте и вносить предложения по улучшению деятельности подразделений и компании в целом.
Вице-президент МТС по управлению персонала Наталия Береза рассказывает: «Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники».
Столкнувшись с первыми последствиями кризиса 2008 года, МТС ввела новый инструмент для повышения вовлеченности и развития бизнеса - «Фабрику идей». Каждый сотрудник МТС получил возможность высказать свою идею, которая поступает на рассмотрение экспертов и в случае их одобрения тиражируется по всем подразделениям компании. В 2011 году доказавшая свою успешность «Фабрика идей» была модернизирована: в компании создали единую автоматизированную систему обработки поступающих инициатив. Авторы лучших идей получают и нематериальные, и материальные поощрения.
«Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру», - поясняет Наталия Береза. - «Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс».
Компания Marks and Spencer в кризис 2008 года пошла несколько иным путем: там создали Business Involvement Group - комитет выдвиженцев из трудового коллектива, который занялся консультированием руководства. Члены комитета разрабатывают предложения по оптимизации бизнес-процессов, которые затем поступают на рассмотрение совета директоров. Благодаря этому механизму Marks and Spencer удалось, в частности, сократить складские издержки в Европе на 4 млн евро в год.
Работаем за закрытой дверью
Все исследователи вовлеченности твердят: вдохновляющее лидерство является важнейшим условием успеха. А значит, руководитель должен уделить внимание и себе. Закройте дверь рабочего кабинета и займитесь самокоучингом. Поверьте, это принесет пользу всему коллективу.
Генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова предлагает разбить эту работу на четыре этапа:
- Проверьте актуальность цели. Ответьте на вопрос: «Насколько вы готовы заниматься повышением вовлеченности сотрудников?» и поставьте себе оценку по шкале от 0 до 10: ноль - «мне это безразлично», 10 - «я не могу работать без вовлеченности сотрудников». Если оценка ниже 5 баллов, цель «холодная», лучше займитесь чем-нибудь другим. От 6 до 8 - вам стоит поработать над собой, прежде чем действовать. Поможет чтение бизнес-литературы, консультации с кадровой службой, специалистами по развитию бизнеса и пр. Оценка от 8 до 10 баллов - цель является приоритетной, вы готовы действовать.
- Ответьте себе на вопросы: что вы уже делали, чтобы изменить ситуацию с вовлеченностью? Какие ресурсы задействовали? Что получилось, а что нет? Как вы поняли, где добились успеха, а где потерпели неудачу?
- Подумайте, что в принципе можно сделать для управления вовлеченностью. Составьте список всевозможных вариантов действий, даже тех, которые вам кажутся нереальными. Некоторым руководителям невозможно себе представить прямой разговор с ключевым специалистом, который работает «спустя рукава», или введение свободного графика для части сотрудников. Тем не менее, в вашем списке должны быть абсолютно все варианты - отключите на время внутреннего цензора, ведь вы просто фантазируете.
- Составьте план на ближайшие 3 дня. Выберите из получившегося списка один, два или пять шагов, которые вы считаете приемлемыми на данном этапе. Внедряйте. Запаситесь терпением: и вам, и вашим коллегам нужно время на адаптацию. Результаты могут быть как очень быстрыми, так и отдаленными - в зависимости от уровня задач. Разговор с конкретным сотрудником может принести отдачу буквально за несколько дней, а эффективность большой корпоративной программы можно оценивать только спустя недели и месяцы.
- Чтобы не растерять собственную мотивацию, фиксируйте каждый малейший успех.
Добрый совет:
Управление вовлеченностью сотрудников - большая и сложная задача. Однако здесь, как в древней китайской пословице, «путь в тысячу ли начинается с первого шага». Действуйте в удобном для вас темпе. Не пытайтесь охватить все задачи сразу.
Отчет консалтинговой компании Towers Watson «The Power of Three. Taking Engagement to New Heights» от февраля 2011 года подтверждает: работа с каждым из факторов вовлеченности приносит ощутимый эффект в виде улучшения финансовых показателей компании.
Ближайший финансовый отчет укрепит вас в сознании вашей правоты. И тогда вы неминуемо войдете во вкус и со временем доведете уровень вовлеченности сотрудников своей компании до заветных 90%.