Потенциальными отрицательными последствиями нововведений являются. Изменения в организации
Последствия уже случившихся инноваций - следует помнить, что инновация является не только конкретным изменением, но и социально-культурным феноменом сама по себе. Суть его в изменении существующих форм и структур. Последствия реализации инноваций определяют отношение и к инновациям как таковым, то есть к необходимости и допустимости изменения. И, соответственно, влияет на восприятие последующих инноваций во всех сферах.
Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого -- новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового. Всякое нововведение связано с разработкой, "пробиванием", распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом -- с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот -- невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер. Конфликты могут, как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Инновационный конфликт можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу. В настоящее время глубокому всестороннему исследованию инновационных процессов в экономической науке уделяется большое внимание. Вопросы степени влияния инноваций на продолжительность инновационных процессов, цикличность возникновения инновационных конфликтов рассматривались в трудах С. Кара-Мурзы, Н. Кондратьева, Г. Менша . Так как в вопросах повышения эффективности деятельности инновации являются неизбежным процессом, чем значительнее при их реализации организационные изменения на предприятиях, тем сильнее заявляют о себе психологические охранные механизмы сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменениям - сопротивление, которое является причиной конфликта. Вероятность конфликта во время введения инновации растет пропорционально масштабности инноваций. Масштабные инновации включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, что увеличивает частоту конфликтов. Радикальность инноваций повышает вероятность и остроту конфликтов. Быстрый процесс инноваций, как правило, сопровождается возникновением конфликтогенов. В процессе инновационного конфликта новаторы рассчитывают на улучшение работы предприятия и личной жизнедеятельности в результате внедрения инновации. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие. Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих инноваций, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств . Технические инновации наиболее благополучны с точки зрения возникновения негативных последствий их внедрения. В социальных инновациях не столь очевидны и доказательны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Для социальных инноваций существует сложность с подсчетом их эффективности. Также для них расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, по сравнению с техническими или другими видами инноваций, но это не означает подлинной дешевизны социальных нововведений. Одним из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций является скорость. Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем больше растягивается инновация, тем меньше шансов на то, что она будет успешна.
Книга: Конфликтология / Емельяненко Л. М
11.2. Нововведения и их влияние на взаимоотношения в трудовом коллективе
В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.
Нововведение - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже существующей общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в том социальном и материальном среде, в которой совершается его жизненный цикл .
Однако, инновацией не является то новое, что вызывает изменение старого естественным, закономерным путем. Нововведениями можно считать и многочисленные усовершенствования, что постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, что пока не внедряется.
Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения вполне перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.
Вероятность конфликта во время введения инновации возрастает по следующим причинам. Масштабные нововведения включают большое количество людей с разными интересами в инновационный процесс, что часто вызывает конфликты. Радикальность нововведение повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенами. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и прочее обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов .
Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями негативных эмоций по отношению друг к другу.
Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп .
Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, проводимые в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.
Организационно-управленческие причины заключаются в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.
Инновационные причины связано с характеристиками самого нововведения. Различные нововведения порождают различные по количеству и остроте конфликты.
Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.
Ситуативные причины заключаются в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут стать причиной возникновения инновационных конфликтов.
Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.
Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов при внедрении нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов .
Доказано, что инновационный конфликт имеет полімотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно-ориентированные, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42 %; нежелание работать по-старому - 53 %; стремление реализовать свои возможности - 37 %; желание повысить свой авторитет - 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72 %; реакция на критику - 46 %; стремление настоять на своем - 42 %; борьба за власть - 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17 % .
Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % от общего числа конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор или сторонником новой идеи, или творцом или реализатором нововведения (64 % ситуаций).
В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращение за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирование всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %) .
Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты испытывают друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.
Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет разрешить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.
Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфліктним периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений - в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %; 54,6 % и 19,9 % .
Особенности влияния нововведений на взаимоотношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе:
Внедрение любых нововведений является в большой степени не техническим, а социальным и психологическим процессом.
Поспешно внедряемые новшества вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, которые вводятся постепенно.
Чем сильнее негативные эмоции, пережитые оппонентами друг к другу, тем менее конструктивный характер носит конфликт.
Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах сравнению с новатором.
Чем конструктивнее позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.
Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу растет.
Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов .
Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Заметнее всего инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации, которые быстро развиваются, вырабатывая новые продукты или услуги. Около 90 % всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих нововведений. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и безобидные, как может показаться на первый взгляд.
1. | Конфликтология / Емельяненко Л. М |
2. | 1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА И ЕГО ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ 1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА И ЕГО ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ 1.1. Конечные и промежуточные цели |
3. | 1.2 Определение конфликта |
4. | 1.3 Конфликтная ситуация и инцидент как предпосылки возникновения конфликта |
5. | 1.4. Характерные признаки проявления конфликта |
6. | 1.5. Объективные и субъективные составляющие конфликтного взаимодействия |
7. | 1.6. Пределы распространения конфликта |
8. | 1.7. Виды и типы конфликтов |
9. | 1.8. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации |
10. | 2. ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 2. ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Конечные и промежуточные цели |
11. | 2.2. Типичные причины возникновения конфликтов в организации |
12. | 2.3. Функции конфликтов и их направленность |
13. | 2.4. Влияние конфликта на социальное окружение и его участников |
14. | 2.5. Положительные последствия конфликтов |
15. | 2.6. Негативные последствия конфликтов |
16. | 2.7. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации |
17. | 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Конечная и промежуточные цели |
18. | 3.2. Правила обращения с конфликтами в организации |
19. | 3.3. Сущность системы управления конфликтами |
20. | 3.4. Модель организационного механизма управления конфликтами |
21. | 3.5. Общие принципы управления конфликтами |
22. | 3.6. Методы управления конфликтами |
23. | 3.7. Роль менеджера в процессе управления конфликтами |
24. | 3.8. Объективная необходимость регулирования конфликтов в производственных условиях |
25. | 3.9. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю в профессиональной ситуации |
26. | 4. ПРОФИЛАКТИКА И ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 4. ПРОФИЛАКТИКА И ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 4.1. Конечные и промежуточные цели |
27. | 4.2. Сущность и значение процессов профилактики и предотвращение возникновения конфликтов |
28. | 4.3. Предпосылки успеха, трудности профилактики и предотвращения конфликтов |
29. | 4.4. Технология профилактики и предотвращения конфликтов |
30. | 4.5. Инструменты профилактики и предотвращения конфликтов |
31. | 4.6. Инструменты управления эмоциями в профилактике и предотвращении конфликтов |
32. | 4.7 Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации |
33. | 5. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТА И КОРРЕКТИРОВКИ ПОВЕДЕНИЯ ЕГО УЧАСТНИКОВ 5. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТА И КОРРЕКТИРОВКИ ПОВЕДЕНИЯ ЕГО УЧАСТНИКОВ 5.1. Конечные и промежуточные цели |
34. | 5.2. Логика своевременного диагноза конфликта |
35. | 5.3. Технология диагностики конфликта |
36. | 5.4. Инструментарий технологии диагностики конфликта |
37. | 5.5. Позиции и стили поведения участников конфликта |
38. | 5.6. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации |
39. | 6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ 6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ 6.1. Конечные и промежуточные цели |
40. | 6.2. Особенности прогнозирования конфликтов |
41. | 6.3. Основные периоды и этапы развития конфликта |
42. | 6.4. Эскалация конфликта |
43. | 6.5. Реверсия конфликта |
44. | 6.6. Формы, результаты и критерии завершения конфликтов |
45. | 6.7. Динамика конфликта с учетом деформации взаимоотношений его участников |
46. | 6.8. Условия и факторы продуктивного завершения конфликтов |
47. | 6.9. Действия руководителя в процессе развития конфликта |
48. | 6.10. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации |
49. | 7. РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 7. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ 7.1. Конечные и промежуточные цели |
50. | 7.2. Сущность процесса решения конфликта |
51. | 7.4. Типичные ошибки при разрешении конфликтов |
52. | 7.5. Технология разрешения конфликта |
53. | 7.6. Конструктивный инструментарий для решения конфликтов |
54. | 7.7. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации |
55. | 8. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 8. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 8.1. Конечная и промежуточные цели |
56. | 8.2. Классификация стрессоров и их последствий |
57. | 8.3. Сущность, факторы и виды стрессов |
58. | 8.4. Динамика развития внутреннего напряжения во время стресса |
59. | 8.5. Уровни и методы управления стрессами |
60. | 8.6. Условия предотвращения стрессам |
61. | 8.7. Психологическая готовность членов трудового коллектива противостоять стрессам |
62. | 8.8. Приемы выхода из стрессовых ситуаций |
63. | 8.9. Приемы нейтрализации стрессов |
64. | 8.10. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации |
65. |
Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.
Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:
· Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.
· Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.
Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала – на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.
Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:
· цели деятельности персонала и организации в целом;
· структура управления организацией;
· технология и задачи трудовой деятельности персонала;
· состав персонала.
Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:
1. выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
2. разработать стратегию достижения поставленной цели;
3. определить альтернативные стратегии;
4. окончательно выбрать стратегию действия;
5. составить конкретный детализированный план действий.
Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:
Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).
При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:
1. информирования о существе проблемы;
2. предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
3. инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
4. индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).
Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению :
Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.
Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.
Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению.
Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.
Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.
Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.
Варианты политики внедрения нововведений в коллективе
Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.
Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.
Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.
Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.
Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.
11.2. Нововведения и их влияние
на взаимоотношения в трудовом коллективе
В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.
Нововведения - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже имеющейся общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в том социальном и материальном среде, в которой совершается его жизненный цикл .
Однако, инновацией не является то новое, что вызывает смену старому естественным, закономерным путем. Нововведениями нельзя считать и многочисленные усовершенствования, что постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, которая пока не внедряется.
Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.
Вероятность конфликта во время введения инновации возрастает по следующим причинам. Масштабные нововведения включают большое количество людей с разными интересами в инновационный процесс, что часто вызывает конфликты. Радикальность нововведения повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенами. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и иное обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов .
Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями негативных эмоций по отношению друг к другу.
Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп
.
Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущие человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, проводимые в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.
Организационно-управленческие причины состоят в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.
Инновационные причины связано с характеристиками самого нововведения. Различные нововведения порождают различные по количеству и остроте конфликты.
Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.
Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут вызывать возникновения инновационных конфликтов.
Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения нововведения. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.
Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения нововведений. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов .
Доказано, что инновационный конфликт имеет полімотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно-ориентированы, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42 %; нежелание работать по-старому - 53 %; стремление реализовать свои возможности - 37 %; желание повысить свой авторитет - 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны следующие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72 %; реакция на критику - 46 %; стремление настоять на своем - 42 %; борьба за власть - 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17 % .
Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % общего числа конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор является или сторонником новой идеи, или творцом или реализатором нововведения (64 % ситуаций).
В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращение за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирование всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %) .
Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты испытывают друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.
Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.
Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфліктним периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений - в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %; 54,6 % и 19,9 % .
Особенности влияния нововведений на взаимоотношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе:
Внедрение любых новшеств является в большой степени не техническим, а социальным и психологическим процессом.
Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, которые вводятся постепенно.
Чем сильнее негативные эмоции, пережитые оппонентами друг к другу, тем менее конструктивный характер имеет конфликт.
Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах по сравнению с новатором.
Чем конструктивнее позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.
Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу растет.
Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов .
Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Заметнее всего инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации быстро развиваются, вырабатывая новые продукты или услуги. Около 90 % всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих новшеств. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и безобидные, как может показаться на первый взгляд.
Пассивные способы - игнорирование, пессимизм, волокита, рестрикционизм.
Причины - цели и последствия нововведений неизвестны, данные о них противоречивы, низкая самооценка, противопоставление своих чужим - инноваторам.
Мотивы - «трудно узнать что-то определенное», «только дурак учится на своих ошибках», «нет времени на эксперименты, надо деньги зарабатывать», а «разве раньше было плохо» и т.п.
Активные способы - критика потенциальных последствий нововведений, выдвижение все новых требований к инициаторам под предлогом улучшения нововведения, обвинения в забвении интересов персонала организации, ограничение контактов и источников информированности, снижение производительности труда.
Причины - наличие отрицательного опыта, потери в социальном статусе и комфорте, особенности субъективного восприятия, при котором отрицательные последствия имеют большее значение, чем положительные (мотивация избегания неудач).
Мотивы - «старое нисколько не хуже нового, а даже лучше», «слишком велика цена за перемены», «мы уже раз пробовали, а что вышло».
Крайние способы - саботаж, вредительство, заговоры, забастовки
Причины - наличие отрицательного опыта и преследований за неудачи в нововведениях, угроза увольнения, потери доходов и т.п.
Мотивы - убежденность в негативных последствиях нововведений, уверенность в проигрыше большинства при выигрыше меньшинства – врагов организации.
При различных методах реализации инноваций реакции персонала оказываются различными.
Принудительный метод. Принудительное изменение организации процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но оно дает преимущества во времени стратегического реагирования на ситуацию Принуждение используется, когда нужна незамедлительная реакция. Издержки принудительного внедрения нововведения:
а) отсутствие базы для осуществления изменений;
б) неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Замешательство и увеличение расходов обрекает из-за этого нововведение на провал;
в) неспособность устранить первопричину сопротивления;
г) преждевременные изменения структуры организации
д) непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал
е) саботаж нововведения в результате игнорирования указаний и нажима.
Если ощущается нехватка компетентных руководителей, то можно обратиться к услугам консультантам. Но они также будут непопулярны у персонала компании, и давление придется оказывать при внедрении рекомендаций консультантов.
Адаптивные изменения в организации. Спонтанные изменения организации являются реакцией на неудовлетворительные показатели фирмы, снижение прибыли. Такая постепенная адаптация происходит методом проб и ошибок. Если изменения осуществляются в течение длительного времени, сопротивление будет порождать конфликты, разре-. шаемые путем компромиссов, сделок, перемещений внутри фирмы. Когда у сторонников изменений нет административной власти, этот метод помогает.
Управление кризисной ситуацией при внедрении инновации. Когда изменения во внешней среде начинают угрожать существованию фирмы, она попадает в цейтнот и нововведения осуществляются в условиях кризиса. Первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. По мере выхода из кризисного положения сопротивление возобновляется. Не все руководители своевременно осознают неизбежность кризиса. Если не удается убедить остальных в неизбежности кризиса, надо готовить себя к роли спасателя. Возможет и такой вариант поведения, как создание искусственного кризиса, придумывание внешнего врага. Этот метод рискованный, так как искусственный кризис не обязательно превращается в реальный. Зато этот метод существенно снижает сопротивление, увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Метод "аккордеона". Применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Если срочность возрастает, то метод приближается к принудительному, если срочность уменьшается, то он становится ближе к адаптивному. Растяжимый диапазон применения метода объясняет его название. Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого этапа происходит внедрение определенной программы. Преимущество метода управления инновациями "аккордеон" в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее, уровень сопротивления персонала. Метод сложен и требует постоянного внимания руководства.
На скорость и формы реализации инноваций влияют традиции и другие социокультурные особенности. Например, американцы принимают быстрые решения, действуют решительно, но редко укладываются в сроки, испытывая большое сопротивление персонала. Японцы долго планируют, согласовывают новацию с персоналом, но быстро и без сопротивления реализуют планы. Внедрение чужого (купленного) «ноу-хау» у японцев происходит быстрее, чем разработка собственного изобретения во внутренних структурах фирмы.
7.3 Коммуникативные барьеры в инновационном поведении. Стимулирование инновационного поведения.
Нововведения предполагают активизацию организационных коммуникаций, их системную перестройку. Интенсивность организационных изменений зависит от таких факторов как финансовое состояние фирмы, наличие традиций инновационного реагирования на требования рынка, доминирование определенных психологических типов личности, сложившиеся деловые отношения и т.п. Например, работники бухгалтерии по характеру своего труда предрасположены к формальным, письменным и непосредственным коммуникативным контактам. Работники службы безопасности также ориентированы на официальные отношения, Глава фирмы, не имея времени, предпочитает служебные, опосредованные и письменные коммуникации с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные - с топ-менеджерами, с теми, кому доверяет. Коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтением непосредственного общения, подкрепленного документально.
При этом в различных сегментах организационных коммуникаций возникают смысловые и эмоциональные барьеры, препятствующие эффективным инновациям. Первая группа поведенческих барьеров возникает в формах: сомнения, обесценивающего инновации; непонимания (сообщения); неодобрения (поступков, решений); несогласия (с аргументацией); недоверия (знаниям). Вторая группа - в форме равнодушия, неуверенности, недоумения, растерянности, обиды, раздражения, негодования.
Особенно важен учет барьеров при внесении предложений об изменении организации, методов деятельности, внедрения новых форм обслуживания подчиненными менеджерами вышестоящим руководителям.
Типичные барьеры можно систематизировать следующим образом.
1. Письменный доклад о нововведении представляется руководителю без предварительной устной беседы. У вышестоящего руководителя возникает смысловой барьер непонимания, аргументы кажутся неубедительными, он настраивается на возражения. Эмоциональный барьер может проявиться в боязни личных неудобств. Ситуативные требования к поведению: устный доклад должен предшествовать письменному, в нем учитывается мнение вышестоящего руководителя. Необходимо заранее знать основные возражения вышестоящего руководителя, точки соприкосновения позиций по инновации, понять причины возражений начальника, вовлечь его в обсуждение своих предложений. По данным И. Пер-лаки инноваторы встречали меньше административных препятствий в том случае, когда сначала обсуждали предложения в неформальной беседе, а затем подавали письменное обоснование новации в официальном порядке.
2. В докладной записке начальнику указаны только положительные аспекты* инноваций. Возникающие при этом коммуникативные барьеры: настороженность, недоверие к аргументации, несерьезное отношение к автору нововведения. Ситуативные требования к поведению: в докладной записке необходимо учесть как положительные, так и отрицательные последствия нововведения, сравнить положительные и отрицательные последствия, чтобы выявить реальные проблемы, которые предстоит решать начальнику. Важно также подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников новации.
З.Представив доклад о нововведении, менеджер торопит руководителя с ответом, каждый раз при встречах спрашивает, прочитан ли доклад, каково мнение. Возникающие смысловые и эмоциональные барьеры: недовольство, раздражение, неприязнь к подчиненному менеджеру, предвзятость по отношению к новациям, поиск недостатков в представленном проекте. Ситуативные требования к поведению: дать возможность руководителю разобраться в докладе, продумать последствия, проявить максимум терпения, дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания об ожидании ответа на предложения, избегать упреков в промедлении.
- Презентация "Школа избирателя" презентация к уроку по обществознанию (9 класс) на тему
- Наставничество: как минимизировать затраты на обучение и ускорить адаптацию
- Птица солнце из дерева и щепы
- Отставки по собственному вряд ли спасут таможенную верхушку от увлекательного путешествия на нары Кто с кем связан