Методика грейдирования по методу хэя. Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда
Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.
Одним из методов разработки системы должностных окладов является методика оценки ценности должностей по бально-факторному методу Эдуард Н. Хэя (система грейдов).
Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание.
Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.
Система грейдов - это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.
Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.
Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.
На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.
Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.
Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.
Принципы системы грейдов:
Одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться;
Оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие;
Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.
Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей, представлены в таблице 13.
Таблица 13. Отличия между тарифной системой и грейдами
Система грейдирования сотрудников по своей идее сходна с тарифной оплатой трудовой деятельности, по которой для присвоения работнику разряда использовались квалификационные справочники. При использовании данной концепции работодатель имеет возможность устанавливать требования к отдельным группам трудящихся и назначать адекватное денежное поощрение.
Что такое грейдирование персонала?
Грейдирование персонала — это процесс классификации должностей организации в зависимости от некоторых критериев. В числе таких следует выделить:
- Наличие людей в подчинении;
- Влияние на финансовые успехи компании;
- Требования к квалификации;
- Уровень ответственности.
В итоге создается система должностных степеней или классов. В зависимости от ценности каждого поста для конкретного вида бизнеса, выстраивается иерархия профессий. Каждый класс имеет свою специфику вознаграждения и соответствующий соцпакет. При правильно выстроенной системе классов оплата труда персонала становится прозрачной. Каждый работник понимает, за что он работает, какие новые привилегии может получить при переходе на следующий уровень, а чего лишиться при невыполнении поставленных задач.
Грейдирование как инструмент мотивации персонала применяется в ведущих мировых компаниях. В результате снижаются затраты на управление, создается конкретная концепция выплат, что повышает удовлетворенность в коллективе, снижает текучесть кадров.
Виды системы грейдирования персонала
В современной практике используются следующие виды представленной концепции:
- Первый вид - распределение деятельности персонала, обусловленное сложностью задач. Такая система не нуждается в сложных расчетах и может внедряться руководством компании.
- Второй вид - классическая система Эдварда Хея, использующая балльно — факторный способ. Со временем эта методика изменялась, но сущность свою сохранила: в основном грейдирование используются для упорядочивания должностных окладов.
Сегодня также успешно используются другие методы, созданные крупными компаниями. В разных вариантах количество рангов может отличаться – может быть введено 10 грейдов, а может и 50. - Третий вид - авторские методики, которые нашли свое воплощение в российских компаниях. Они более трудоемки для внедрения, потому что используют не только балльно — факторный метод, но также математические расчеты веса, шага грейда, графики много другое.
Плюсы и минусы системы грейдирования
Практическое применение системы грейдирования подчиненных позволяет получить следующие преимущества:
- Упрощение анализа структуры вознаграждения;
- Эффективное регулирование оплаты трудовой активности;
- Четкие правила при начислении зарплаты;
- Упрощение процесса индексации зарплат;
- Рост удовлетворенности персонала;
- Возможность сопоставления уровня зарплат со средними показателями по рынку и конкурентами;
- Решение проблемы начисления доплат за качественную работу;
- Эффективное распределение трудовых ресурсов.
Кроме перечисленных плюсов, опыт внедрения такой уровневой концепции в отечественных фирмах выявил определенные недостатки:
- Значительные расходы;
- Необходимость привлечения экспертов;
- Затруднения в корректной оценке должностей;
- Сложность механизма движения членов персонала между уровнями;
- Субъективность при оценке (оценка не самой должности, а человека).
Как провести грейдирование персонала?
На первый взгляд внедрение грейдирования персонала может показаться простым процессом установления границ служебных обязанностей и последующим расчетом окладов. Однако если руководство настроено всерьез, то изучить процесс нужно более детально. Практиками выделяются такие этапы грейдирования персонала:
- Создание рабочей комиссии, определение методики;
- Разработка документации (составление планов, графиков, положений);
- Оценка должностей.
Три начальных шага являются подготовительными и очень объемными, однако они необходимы. Следующие шаги содержат:
- Формулировку требований к должностям;
- Систематизацию факторов по уровням;
- Оценка уровней;
- Определение значимости каждого фактора;
- Расчет баллов для должностей;
- Ранжирование коэффициентов по уровням;
- Определение окладов.
Переход компании на соответствующую систему не должен быть без контроля и участия менеджмента. Также система должна пересматриваться при изменении экономической ситуации, целей компании, других факторов.
Система грейдирования персонала – пример
В качестве примера рассмотрим критерий — наличие подчиненных для оценки должностей бухгалтера, специалиста по кадрам и руководителя подразделения. Устанавливаем уровни для выбранного критерия:
- Отсутствие подчиненных (начисляется 1 балл);
- Прямые подчиненные отсутствуют, но координируются сотрудники других служб (2 балла);
- Несколько подчиненных (3 балла);
- Руководство целым отделом (4 балла).
Каждая профессия в компании оцениваются в баллах с распределением по уровням: бухгалтер – уровень А (1 балл); специалист по кадрам – В (2 балла); руководитель отдела – D (4 балла). Аналогично проходит оценка должности по другим выбранным критериям. Должности с большим количеством коэффициентов относятся к рангу высшей категории и наоборот.
Каждый уровень имеет свой номер, значение шага (минимальное и максимальное количество баллов), заработную плату и прочее.
Сегодня система грейдирования приобретает новое значение, ведь удержать хороших специалистов — приоритетная задача любой компаний. Правильно выстроенная концепция материальной мотивации, значительно повысит эффективность управления персоналом.
Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.
В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.
Что это такое?
Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.
В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:
- наличие управленческих функций, количество подчиненных;
- степень участия в прибыли компании;
- самостоятельность в принятии решений;
- опыт;
- стоимость ошибки такого работника.
Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.
Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.
Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.
Когда требуется?
Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.
Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.
В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.
Данную проблему можно устранить системой грейдов.
Зачем применяется?
Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?
На то есть несколько причин:
- Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
- Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
- Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
- Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.
Грейдирование персонала и его особенности
Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.
Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.
Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.
Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.
В таблице приведены отличия данных систем.
Тарифные системы | Системы грейдов |
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы | Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр. |
Иерархия выстраивает по нарастающему принципу | Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням |
Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты | Просчет «веса» должности в баллах |
Должности выстраиваются только в вертикаль | Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия |
Методики
Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.
По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.
Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.
Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.
Правила применения
Принципы корректного применения системы грейдов:
- привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
- понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
- «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
- система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
- регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.
Этапы внедрения
Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:
- подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
- создание документации;
- оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
- выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
- разделение факторов по уровням и их оценка;
- подсчет количества оценок для должности;
- подсчет оценок по грейдам;
- утверждение окладов и «вилок»;
- закрепление в виде документа графика и анализ результатов.
Результаты и их интерпретация
После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.
Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.
Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.
При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:
- среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
- его ценность для предприятия.
Оценка эффективности
Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.
С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.
Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.
Примеры
Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.
Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.
Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.
Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.
В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.
В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе , которая называется грейдирование .
Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.
Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.
Система грейдов – это совершенно новый подход , который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.
Виды систем грейдов
В нашей стране популярны три вида систем грейдирования :
- Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
- Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
- Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.
Отличие грейдов от тарифной системы
Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.
Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:
- необходимость управлять персоналом;
- связи с общественностью;
- риски;
- ответственность;
- квалификационный уровень;
- количество и трудоемкость работы и пр.
В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому .
Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.
Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале , чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.
Каким компаниям целесообразно вводить грейды?
Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.
Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.
Порядок разработки системы грейдов
Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс .
Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.
Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.
Этап 1
Определение ключевых факторов
Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими . Их может быть 5-6 , а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:
- Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
- Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
- Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
- Требуется ли для должности опыт работы.
- Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
- Имеются ли внешние связи.
Этап 2
Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:
Управление персоналом | |
---|---|
А | В подчинении нет людей |
B | В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация. |
C | Есть рабочая группа на 2-3 человека |
D | В подчинении группа людей |
E | Управляет структурным подразделением |
F | Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом |
Уровень ответственности | |
А | Обязанность выполнять только свою работу |
B | Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель |
C | Работа напрямую связана с финансовым результатом |
D | Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы |
E | Ответственность за финансовый результат группы подчиненных |
F | Ответственность за финансовый результат группы подразделений |
Самостоятельность в работе | |
А | Принимать решения не нужно |
B | Все принимающиеся решения указаны инструкциями |
C | Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет |
D | Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь |
E | Работник сам устанавливает цели |
F | Работник разрабатывает стратегию |
Опыт работы | |
А | Нет опыта |
B | Есть, но в другой отрасли |
C | Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет |
D | Есть большой опыт работы (от 3-х лет) |
E | Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях |
F | Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений |
Уровень квалификации | |
А | Приветствуется среднее профессиональное |
B | Обязательно высшее, допускается непрофильное |
C | Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков |
D | Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей |
E | Обязательна ученая степень |
F | Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента |
Внешние контакты | |
А | Нет внешних контактов |
B | Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой |
C | Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм |
D | Связь с руководителями иных организаций |
E | Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм |
F | Контакты с самыми высокими должностными лицами |
Этап 3
Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
А | 1 |
---|---|
B | 2 |
C | 3 |
D | 4 |
E | 5 |
F | 6 |
Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.
Этап 4
На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности . Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале
Начнем с главного бухгалтера :
А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл | |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|
управление персоналом | 3 | 4 | 12 | |||||
уровень ответственности | 4 | 5 | 20 | |||||
самостоятельность в работе | 3 | 5 | 15 | |||||
уровень квалификации | 4 | 5 | 20 | |||||
опыт работы | 4 | 5 | 20 | |||||
внешние контакты | 2 | 2 | 4 |
Общий балл по данной должности — 91
Оценим работу директора подразделения :
А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл | |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|
управление персоналом | 5 | 5 | 25 | |||||
уровень ответственности | 5 | 5 | 25 | |||||
самостоятельность в работе | 4 | 5 | 20 | |||||
уровень квалификации | 6 | 5 | 30 | |||||
опыт работы | 6 | 5 | 30 | |||||
внешние контакты | 5 | 5 | 25 |
Общий балл по данной должности – 155
Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:
- уборщица – 10;
- рабочий слесарь – 37;
- секретарь – 65;
- мастер – 75;
- юрист – 115;
- инженер по охране труда – 100;
- маркетолог – 70.
Этап 5
По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп . Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:
- 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
- 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
- 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
- 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
- 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
- 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
- 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
- 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
- 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
- 10-й грейд – от 200 баллов и выше.
Этап 6
Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы , которая состоит из двух основных частей.
Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.
Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.
Преимущества и недостатки
К основным преимуществам грейдирования можно отнести:
- Эффективная схема вознаграждения.
- Улучшенная организационная структура.
- Прозрачная система начисления оклада.
- Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
- Уменьшает текучку кадров.
- Способствует профессиональному росту сотрудников.
- Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
- Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.
Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:
- Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
- Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
- Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
- Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.
Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.
Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.
Еще несколько лет назад, все специалисты поголовно прославляли грейдирование, хаяли тарифные сетки в компаниях и призывали всех становится приверженцами западной модели описания должностей. Сейчас, я вижу в сети более сдержанные высказывания на этот счет, более того, некоторые авторы высказали мнение, что применение грейдирования оправдано только для тех секторов хозяйствования или направлений деятельности, по которым отсутствуют описания в старом ЕТКС или только появившихся профстандартах. Почему это произошло? Мы «наелись» инновационными методиками или они не оправдали себя или все-таки, изучили то, что есть про грейды, приняли к сведению, а по факту применяем инструмент исходя из целесообразности в той или иной ситуации? Попробуем разобраться.
Повторяем, что такое грейды и анализируем их спокойно
Грейдирование это по сути ранжирование должностей фирмы в зависимости от ценности, выполняемой по ним работы для компании, с привязкой к ним в зависимости от этого критерия заработных плат. Проще говоря, это разбивка списка имеющихся в компании должностей на группы в зависимости от их веса, значимости для организации, на основании которой каждой группе присваивается определенный минимальный размер оплаты труда при выполнении должностных обязанностей на приемлемом уровне.
Исходя из этого, мне видятся несомненные плюсы данной процедуры, а именно:
· Появление стандартизированного описания работ;
· Возможность построения относительно обоснованной системы тарифов, а также совокупного вознаграждения и льгот работников на основе полученной иерархии грейдов.
То есть, основное достоинство – построение систематизированного списка должностей с указанием возможного вознаграждения, при которой администрации компании становится понятно, кто сколько и, хотя бы приблизительно за что должен получать.
Преимущества, которых у грейдирование нет, но которые ему постоянно приписываются
Почему то, очень многие приписывают построению системы грейдов некую мотивирующую составляющую. В частности, в каждой второй статье пишут, что она:
· Дает понять работникам, что именно в работе приносит компании наибольший результат;
· Формирует у них «ощущение справедливости» системы оплаты труда;
· Создает различимые перспективы продвижения по служебной лестнице.
И все в таком духе, суть сводиться к одному – внедрили грейды (только правильно, с обязательным привлечением внешнего консультанта) у всех работников сразу появилось ощущение пришествия вселенской справедливости, и они получили заряд бодрости и безудержной мотивации. Попробую немного развеять, хотя бы перечисленные выше мифы:
1. Большинство методов построения грейдов, дает достаточно форматизированное описание работ. Исходя из тех подходов что имеются, рабочий в цехе делает для компании гораздо меньше, чем руководитель непрофильного подразделения. Однако, если взять производственное предприятие, что для него важнее: человек делающий продукт или допустим закупающий чистящие средства? Безусловно делать продукт важнее, но специалист отдела закупок, покупающий, предположим, порошки для уборщиц, как правило по рангу стоит выше рабочего. Поэтому все относительно и иногда излишний формализм грейдирования может быть даже вреден.
2. Я не очень понимаю, чем справедливость хорошо выстроенной тарифной сетки уступает справедливости системы вознаграждений на основе грейдирования. Многие критикуют тарифные разряды за непрозрачность, когда чтобы выделить одного инженера и дать ему больше денег пишут инженер высшей категории или такого-то разряд, или добавляют приставку ведущий, якобы без объективной оценки. Но и при построении системы грейдов происходит по сути то же самое, когда вводят должность с новым никому не известным функционалом и «вклинивают» ее в имеющуюся иерархию. Это касается и «вилки» зарплат, формально, она запрещена и если в России нужно ввести схожую позицию для горизонтального роста работника в пределах определенного ранга, придется также идти на ухищрения, вводить разряды, делать отсылку на квалификацию в названии должности.
3. Продвижение по служебной лестнице ограничено количеством свободных ставок по определенной должности, все туда не попадут, поэтому никакого ощущения того-что нужно сделать, чтобы получить иной статус у работника не создается. Да, они видят, что есть позиция с более высокой зарплатой, где бы они могли трудиться, понимают, какие знания им нужно приобрести, чтобы попасть на нее. Но пока эта позиция занята, сотрудник так и будет сидеть на прежней должности, какая бы стройная система грейдирования не была выстроена. Горизонтальная карьера, как правило не влечет за собой существенного роста благосостояния работника (автор сам сменил несколько позиций, схожей бухгалтерско-экономической направленности), поэтому заинтересованность в ней среди персонала очень низкая.
Многие указывают на некую «научную обоснованность» грейдирования, но послушайте, господа, большинство используемых на сегодняшний день методик, разрабатывались консалтинговыми фирмами в 20 веке и создавались исключительно, чтобы получить деньги за их внедрение. То есть, это все же больше коммерческий продукт, прикладной инструмент и говорить о его научных основах, на мой взгляд, не совсем корректно.
Недостатки системы грейдирования
Если используемый механизм внедрения не самобытен и не разрабатывается фирмой самостоятельно, то в большинстве случаев данная процедура довольно затратна, громоздка и требует массу времени. С другой стороны, «самобытные» подходы внутри компаний зачастую излишне субъективны и редко приносят приемлемые результаты. Кроме того, переходит к грейдированию стоит, только если в фирме уже есть доскональное описание всех процессов, большинство процедур описано в должностных инструкциях. Также нужно учитывать, что рынок труда не стоит на месте, и зачастую иерархия зарплат в очередной момент может оказаться несоответствующей рынку ввиду, допустим повышения спроса на специалистов определенной направленности. В этом случае грейдирование приносит некоторую потерю гибкости в сфере оплаты труда, поскольку компания не сможет резко поднять вверх по уже выстроенной иерархии какую-то конкретную должность.
Основные этапы грейдирования
Предположим, вам не удалось отговорить руководство от подобной авантюры или у вас внутри разгорелся пожар, требующий немедленного преобразования вселенной, и вы выбрали грейдирование в качестве инструмента для формализации системы оплаты труда. Какие основные этапы для этого придется пройти. В стандартизированном виде процесс может быть разбит на следующие этапы:
Этап |
Краткое описание |
1. Анализ содержания работ. |
Пожалуй, наиболее полезная, но очень трудоемкая и длительная по времени процедуры. Собираются должностные инструкции, карты техпроцессов, опрашиваются руководители, собирается информация с детальным описанием того, кто чем занят. Помимо этого, можно пойти другим путем, просто разослав руководителям и работника специальные, заранее подготовленные опросные листы. Некоторые западные методики вообще сразу предлагают в этих листах оценивать должности по тем критериям, на основании которых они будут описываться: знания и умения, коммуникации, уровень физической нагрузки. |
2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ. |
На этом этапе выбирается перечень характеристик, которые важны для конкретной компании и по которым будут оцениваться должности |
3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда. |
Проводятся расчеты по выбранным ключевым критериям, при этом каждому критерию для каждой должности присваивается числовое, измеримое значение. Чем оно выше, тем выше должность будет стоять в системе грейдов и тем выше будет базовая оплата труда по ней. |
4. Разработка системы оплаты: |
Завершающий этап, на котором для каждой группы грейдов формируются "границы" оплаты труда, минимальное, максимальное значение. При этом, очень важно соотнести формализованную иерархию, полученную в компании с реальным положением на рынке труда, поскольку может оказаться что получившая среднюю значимость для компании позиция, на рынке труда может оказаться гораздо "дороже". Помимо этого, нужно прибросить, может ли фирма финансово позволить себе получившиеся суммы. |
– распределение факторов по шкале; |
|
– «взвешивание» факторов по значимости; |
|
– изучение рыночной оплаты труда; |
|
– принятие во внимание коллективного договора и соглашений; |
|
– определение диапазона («вилки») окладов; |
|
– определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов. |
|
5. Применение к не эталонным работам. |
Оцениваются виды работ, не поддающиеся формализованному описанию, индивидуальные для той или иной должности |
6. Исследование и исправление несоответствий. |
Пробные расчеты, проверка на несоответствия или некорректные сравнения, корректировка окончательного результата |
Источник: Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова Грейдирование, как современный метод мотивации персонала
Однако приведённый выше перечень процедур является стандартизированным, попробуем изменить его и привести в соответствие с фактическим порядком работ, которые мы бы с вами начали производить в компании, если бы решились на отчаянный шаг по внедрению грейдов.
Как вообще предлагают строить грейды?
В наиболее общем виде подходы к построению системы грейдов можно было бы описать в форме схемы приведенной ниже
Метод радов в большинстве случаев представлен обычным ранжированием должностей. То есть в списке имеющихся должностей на основе оценки присваивается какой-либо ранг, в зависимости от содержания работы. При методе классификаций идут от обратного, сначала формируется некая структура классов, категорий (например, рабочий, служащий, специалист, руководитель, высший менеджмент) а затем в них включаются те или иные должности в компании.
Аналитические методы предполагают всестороннее изучение каждой должности по списку ключевых критериев, создание профиля каждой должности. Пожалуй, наиболее «хардкорным» его вариантом можно считать метод Хея, но есть и другие методики различной степени сложности. Сейчас везде стереотипно пишут, что аналитические методы дают наиболее обоснованный и лучший результат. Но я как всегда немного поспорю с этим. Так-то оно может и так, но я всегда стремлюсь оценивать каждый подход с позиции трудозатраты (денежные затраты)/ результат. И как ни странно, практика мне часто подсказывает, что этот фактор не всегда в пользу аналитических методов грейдирования. Давайте теперь рассмотрим, чем же мы располагаем на практике.
Суммарные методы грейдирования подробнее
Среди наиболее простых и доступных для «бытового» применения суммарных методов грейдирования является прямое ранжирование, относящийся к методу рядов. При подобном подходе сотрудники (должности) распределяются по какому-либо показателю иерархично от наиболее значимого, к наименее значимому. Для наглядности внизу приведем таблицу прямого ранжирования 5 должностей, по 6 выбранными в результате совещания руководителей критерию, каждому из которых может быть присвоено значение от 1 до 5 баллов. Таким образом, максимально должности может быть присвоено не более 30 баллов. После проставления выбранными экспертами оценок получилось:
Должность |
Оцениваемый ключевой показатель |
Итоговый результат |
Максимально возможное значение |
Сводный результат |
||||||||||||||||||||||
Отвеств енность |
Самостоя тельность |
Сложность задач |
Критичность ошибок |
Уровень физических нагрузок |
Уровень умственного утомления |
|||||||||||||||||||||
Кондуктор |
8/30 |
|||||||||||||||||||||||||
Охранник |
9/30 |
|||||||||||||||||||||||||
Токарь |
13/30 |
|||||||||||||||||||||||||
Грузчик |
9/30 |
|||||||||||||||||||||||||
Бухгалтер |
15/30 |
|||||||||||||||||||||||||
Формально, после такой несложной процедуры, мы можем с чистой совестью сказать, что мы провели экспресс-грейдирование и получили следующий результат
Должность |
Грейд |
|
Кондуктор |
||
Охранник |
||
Грузчик |
||
Токарь |
||
Бухгалтер |
Осталось только оклады, премии, компенсации и соцпакеты распределить. Ну не прелесть ли, правда? Непонятно, почему этот метод так недолюбливают, в небольших компаниях (по 50-100 чел.), я бы только так и делал, «без заморочек».
Еще одной разновидностью метода рядов служит парное сравнение. В этом случае строят матрицу должностей, сравнивая их с самими с собой. Если одна должность по мнению экспертов превосходит в его субъективной оценке другую, он ставит + или любой другой знак, если нет, ставит 0. В итоге по каждой должности просто суммируют количество значков, отличных от нуля. Воспользуемся условиями предыдущего примера и получим следующую таблицу
Должности |
Кондуктор |
Охранник |
Грузчик |
Токарь |
Бухгалтер |
Итого сумма + |
Кондуктор |