Линейно штабная структура управления предприятием. Организационные структуры управления
Данный тип организационной структуры немногим отличается от описанного выше – линейного. Главное отличие, как следует из названия, заключается в существовании некого штаба, работающего при руководителе над некоторыми вопросами, например, координации деятельности организации, над стратегическим планированием и обработкой аналитических данных. Схематично линейно-штабная организационная структура имеет вид, представленный на рис. 3.
Рис. 3 Схематичное изображение линейно-штабной организационной структуры
Штаб может носить как временный, созываемый, так и постоянный характер. Временный штаб может созываться для снятия нагрузки по срочно поступившему вопросу с руководителя или для решения существующей проблемы или задачи; постоянный штаб созывается для работы над регулярно возникающими вопросами – отчетность, консультационные функции и т. д. Поскольку часть вопросов в данном типе структуры переходит в зону ответственности штабов, главной задачей руководящих звеньев становится, например, координация работы подчиненных, контроль и управление текущей производственной деятельности, что значительно повышает их производительность в работе по данным вопросам.
Достоинством применения линейно-штабной структуры управления является возможность оперативного решения возникающих задач посредством делегирования их решения созванному штабу, что гарантирует эффективность использования производственных возможностей.
К недостаткам данного типа структуры можно отнести частичное нарушение принципа единоначалия, которое является достоинством линейной структуры, возможность возникновения проблем при согласовании и координации деятельности штаба.
Линейно-штабная структура управления применяется в небольших и средних организациях, так как не подразумевает глубокого разделения обязанностей между элементами, но дает возможность непосредственному руководителю взаимодействовать с починенными звеньями.
Функциональная организационная структура
Смысл функциональной организационной структуры состоит в разделении обязанностей между исполнителями по принципу выполняемого вида работ, их функций в производственном процессе. Функциональное подчинение обусловлено объединением специалистов одного профиля в одну организационную бизнес-единицу, что позволяет им качественно и умело выполнять функции, относящиеся к определенной сфере деятельности.
Схематичное изображение функциональной организационной структуры представлено на рисунке 4.
Рис. 4 Схематичное изображение функциональной организационной структуры
Как и любой другой тип структуры, функциональный имеет некоторые достоинства и недостатки. К достоинствам стоит причислить обеспечение высокой компетентности в решении вопросов, касающихся профессиональной сферы каждой функциональной единицы, поскольку каждый из менеджеров становится ответственным за свою узкую сферу, в которой он является специалистом. В организациях с функциональной организационной структурой отпадает необходимость в приёме на работу широкопрофильных специалистов.
К недостаткам такого типа организационной структуры можно отнести, прежде всего, затрудненное взаимодействие параллельных служб в части обмена информацией, что может негативно сказываться при работе организации над крупным проектом, включающим в себя одновременное применение знаний сразу нескольких функциональных единиц. Тот же недостаток приводит и к другому негативному последствию – длительности принятия любых решений, участие в которых должны принимать несколько параллельных подразделений.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).
Рис.2. Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Примеры составления организационной структуры управления
Рис. 1 Функциональная структура производственной фирмы
Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 1.
Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.
На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.
Рис. 2 Типовая организационная структура управления предприятием (фирмой) (органограмма)
Принятые сокращения на рис. 2.
АХО - административно-хозяйственный отдел.
БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства.
ВОХР - вооруженная охрана.
ДДУ - детские дошкольные учреждения.
ДОЦ - детский оздоровительный центр.
ЖКО - жилищно-коммунальный отдел.
ИВЦ - информационно-вычислительный центр.
Медсанчасть - медицинская санитарная часть.
ОАСУП - отдел автоматизированных систем управления производством.
ОВЭС - отдел внешних экономических связей.
ОГК - отдел главного конструктора.
ОГМ - отдел главного механика.
ОГМет - отдел главного металлурга.
ОГМетр - отдел главного метролога.
ОГТ - отдел главного технолога.
ОГЭ - отдел главного энергетика.
ОИХ - отдел инструментального хозяйства.
ОК - отдел кадров.
ОКК - отдел кооперации и комплектации.
ОКС - отдел капитального строительства.
ОМА - отдел механизации и автоматизации.
ОМТС - отдел материально-технического снабжения.
ОНЗИС - отдел надзора за зданиями и сооружениями.
ОНТИ - отдел научно-технической информации.
ООТБ - отдел охраны труда и техники безопасности.
ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы.
ОООС - отдел охраны окружающей среды.
ОПК - отдел подготовки кадров.
ОСН - отдел стандартизации и нормализации.
ОТД - отдел технической документации.
ОТК - отдел технического контроля.
ПДО - планово-диспетчерский отдел.
ПЭО - планово-экономический отдел.
ФО - финансовый отдел.
ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория.
Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:
- линейной;
- функциональной;
- линейно-функциональной;
- дивизиональной;
- матричной;
- комбинированной.
В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).
Типовая организационные структура управления предприятием (фирмой) приведены на рис 2.
Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (см. рис. 3). Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (см. рис. 4).
Организационную структуру управления предприятием (фирмой) можно также рассматривать как систему, которая включает в себя совокупность подсистем. Такие подсистемы можно классифицировать как производственные подсистемы, функциональные подсистемы и целевые.
Производственные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых напрямую связана с производством продукции (производства, цеха, участки).
Функциональные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.).
Целевые подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, входящих в состав общей цели предприятия.
Рис. 3 Организационная структура управления цехом (пример)
Рис. 4 Организационная структура управления производственным участком (пример)
Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления - его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:
- положения об отделах и службах;
- должностные инструкции.
Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
- общие положения;
- задачи;
- структура;
- функции;
- права;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- ответственность.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть;
- основные задачи и обязанности;
- права;
- ответственность работника.
Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
Задания
1. Создать структуру ОДУ Средней Волги (Оперативно-диспетчерское управление)
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Директор по управлению режимами – главный диспетчер
Заместитель главного диспетчера
Оперативно-диспетчерская служба
Служба электрических режимов
Служба релейной защиты и автоматики
Служба краткосрочного и оперативного планирования режимов
Служба тренажерной подготовки персонала
Директор по развитию технологий диспетчерского управления
Заместитель директора по развитию технологий диспетчерского управления
Служба сопровождения рынка
Служба долгосрочного планирования режимов и балансов
Служба развития и технологического перевооружения
Служба перспективного развития
Директор по техническому контроллингу
Служба технического контроля
Служба технического аудита
Директор по информационным технологиям
Служба оперативной эксплуатации автоматизированных систем управления
Служба автоматизированных систем и спетчерского управления
Служба программно-аппаратных комплексов
Служба телекоммуникаций
Отдел по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности
Директор по финансам и экономике
Служба экономики и финансов
Служба инвестицийи закупок
Служба бухгалтерского учета и отчетности
Директор по общим вопросам
Заместитель директора по общим вопросам
Служба административно-хозяйственного обеспечения
Служба инженерного обеспечениях
Советник генерального директора
Служба управления персоналом
Служба безопасности и специальных программ
Отдел правового обеспечения
2.Создать структуру ОАО «Сетевой компании»
ОАО «Сетевая компания»
- компания, занимающаяся передачей и распределением электрической энергии электростанций до потребителей РТ, а также созданием условий для подключения новых потребителей.
«Сетевая компания» по величине передаваемой мощности входит в первую десятку аналогичных компаний России (всего около 80).
В состав ОАО «Сетевая компания» входит 9 филиалов
, каждый из которых осуществляет функции по передаче электрической энергии, технологическому присоединению, эксплуатации и обслуживанию объектов электросетевого хозяйства, расположенных по территориальному признаку.
- Альметьевские электрические сети
- Бугульминские электрические сети
- Буинские электрические сети
- Елабужские электрические сети
- Казанские электрические сети
- Набережночелнинские электрические сети
- Нижнекамские электрические сети
- Приволжские электрические сети
- Чистопольские электрические сети
В структуру каждого из девяти филиалов входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС).
На сегодня в 9 филиалах ОАО «Сетевая компания» находится в эксплуатации 373 подстанции 35-500 кВ. В работе находится 739 силовых трансформаторов (автотрансформаторов) напряжением 35-500 кВ общей мощностью 16290,2 МВА.
Структура (ОКО – отдел клиентского обслуживания, РПУ – районо производственный участок)
ОАО "Татэнергосбыт"
Альметьевский ОКО
Азнакаевский ОКО
Муслюмовский ОКО
Сармановский ОКО
Бугульминский ОКО
Бавлинский ОКО
Лениногорский ОКО
Черемшанский ОКО
Ютазинский ОКО
Апастовский ОКО
Буинский ОКО
Верхне-Услонский ОКО
Дрожжановский ОКО
Кайбицкий ОКО
Камско-Устьинский ОКО
Северо-Нурлатский ОКО
Тетюшский ОКО
Казанское городское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"
Восточный ОКО
Западный ОКО
Северный ОКО
Центральный ОКО
Южный ОКО
Набережночелнинское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"
Северо-Восточный ОКО
Набережночелнинский ОКО
Электротехнический ОКО
Юго-Западный ОКО
Чистопольское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт"
Аксубаевский ОКО
Алексеевский ОКО
Алькеевский ОКО
Новошешминский ОКО
Нурлатский ОКО
Спасский ОКО
Чистопольский ОКО
ОАО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
Управление ОАО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
Альметьевское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
Бугульминское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
Буинское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||
Елабужское отделение - филиал ОАО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками,сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
Единство и четкость распорядительства;
Согласованность действий исполнителей;
Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
Быстрота реакции в ответ на прямые указания;
Простота управления;
Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Простой контроль.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
Тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
Сложные коммуникации между исполнителями;
Низкий уровень специализации руководителей;
Концентрация власти в управляющей верхушке;
Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура , включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:
Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;
Улучшение горизонтальной координации;
Баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:
Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
Тенденция к чрезмерной централизации;
Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;
Увеличение штатов за счет штатных структур;
Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
Сложность вертикальных коммуникаций;
Нечеткость процедур принятия решений.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А. , Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Введение………………………………………………………………………….2
1. Понятие и сущность организационной структуры управления……………3
2. Линейно - штабная организационная структура предприятия…………….9
Заключение………………………………………………………………………10
Список использованной литературы…………………………………………...13
Введение
Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности.
Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.
1. Понятие и сущность организационной структуры управления
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
2. Линейно - штабная организационная структура предприятия
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.
Рис.1. Линейно - штабная организационная структура предприятия
Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.
Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
нарушение принципа единоначалия;
сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
По сравнению с линейной, при линейно-штабной организационной структуре возрастают накладные расходы, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.
Однако при увеличении размера предприятия руководитель уже не в состоянии справляться с возрастающим потоком возникающих вопросов, которые он должен предварительно рассмотреть и направить в штаб. Экономическая эффективность предприятия начинает уменьшаться, и потребуется переход предприятия к линейно-функциональной организационной структуре управления.
Основная область применения линейно-штабных организационных структур – небольшие и средние широкопрофильные предприятия.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Заключение
Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,
которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следовательно, важнейшая задача управления современным предприятием - использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Список использованной литературы
Организационные структуры управления (ОСУ)
Реферат >> МенеджментРис.5 и рис.6. В основе линейно -штабной структуры управления лежит линейная структура , но при линейных руководителях создаются специальные подразделения...
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. - М.: 2009. – 342с.
Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 160 с.
Брасс А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции, Современная школа, 2006 – 247 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. М.: Проспект, 2007. – 176 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2003.- 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2008. – 280с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2009.- 300с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Новое знание, 2006. – 336 с.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указа-ния к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. – 42 с.
На другие линейно -штабная структура управления , тоже построенная по принципу функционального... штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры . Матричная структура управления ...
- Наставничество: как минимизировать затраты на обучение и ускорить адаптацию
- Птица солнце из дерева и щепы
- Отставки по собственному вряд ли спасут таможенную верхушку от увлекательного путешествия на нары Кто с кем связан
- Производственная система «Росатом»: Опыт Концерна Росэнергоатом Пср расшифровка