Принципы внедрения бережливого производства в компании. Бережливый офис Проекты по бережливому производству в офисе
Цель бережливого производства — избавиться от всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного (бережливого) производства. Это позволит компании сохранить глобальную конкурентоспособность, расширить квалификацию рабочих и создать безопасные условия для труда.
Основные инструменты бережливого производства используются для того, чтобы:
- быстро и эффективно выявлять и устранять потери;
- усилить обмен информацией на всех уровнях организации;
- уменьшить затраты, повысить качество и безопасность при производстве товаров или оказании услуг;
- стимулировать совершенствование производства и дать работникам возможность реализовывать улучшения самостоятельно.
Обратите внимание на следующие важные моменты, показанные на иллюстрации.
- Система конвейерной сборки автомобилей , в сочетании с особенностями японского рынка, экономические факторы и ситуация, сложившаяся в автомобильной промышленности в 30-е годы, — все это привело к тому, что Toyota пришлось разрабатывать новые способы реализации идей Форда на практике (появился принцип ). Toyota не могла выпускать автомобили в таких масштабах, чтобы конкурировать с производителями из Соединенных Штатов, поэтому компании требовалось существенно повысить эффективность производства сохраняя малые объемы выпуска (Япония — маленькая страна, нуждающаяся в разнообразной продукции).
- Тайити Оно путешествовал по Америке в 1950-х гг. и посетил несколько американских автомобильных заводов. Но больше всего его поразили американские продовольственные магазины с их системой пополнения запасов. Изучив принципы работы супермаркета (в котором покупатели рассчитывают получить то, что им требуется, тогда, когда им это требуется), Оно вернулся в Японию, где создал вытягивающую систему супермаркета, которая дополнила принцип «точно вовремя».
- После многолетней доработки и улучшений эти идеи пришли в США и Европу в виде инструментов бережливого производства — кайдзен и карты потока создания ценности. Следующим логическим шагом стала разработка общих принципов управления потоком создания ценности (Value Stream Management for the Lean Office, Productivity Press, 2003).
Из представленного здесь краткого описания концепции бережливого производства следует запомнить одну важную мысль: сегодня новый подход завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире. Он отлично зарекомендовал себя во всех отраслях экономики при администрировании процессов любого рода.
Руководство и сотрудники Toyota Motor Corporation придерживаются принципов бережливого производства уже более 60 лет — но по-прежнему считают, что они лишь в начале пути!
ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?
В основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей. Организация, построенная по традиционной модели, привыкла постоянно повышать цены, но в 1990-х гг. потребители стали требовать их снижения. По мере того как росли цены на сырье и материалы, а также затраты на медицинское обслуживание и оплату труда, единственным способом удовлетворить требования потребителей и сохранить бизнес стало снижение внутренних расходов. Чтобы удовлетворить требования потребителей, компаниям пришлось внедрять методы бережливого производства, адаптируя их под себя. «Новый» потребитель был не готов платить за потери в производственных процессах и очень хорошо представлял, какой должна быть стоимость продукта. Таким образом, чтобы сохранить существующий бизнес и быть максимально готовыми к новым возможностям, компаниям пришлось сконцентрироваться на внутренних издержках.
На следующей иллюстрации показаны модели традиционного и бережливого производства:
ЗАЧЕМ В ОФИСЕ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?
Руководители компаний осознали, что сокращать затраты следует во всех аспектах бизнеса. Впервые новые принципы были использованы в производстве, но более шестидесяти процентов затрат приходится на административные процессы. Теперь принципы бережливого производства с большим успехом применяются в отделах по работе с клиентами, в бухгалтерии, финансовых и ИТ-отделах компаний в самых разных отраслях. Принципы бережливого производства можно использовать не только в производстве.
По сути, нет большой разницы между производственными процессами и процессами, которые выполняются вне производственного цеха:
- получением заказа от клиента;
- выставлением счета;
- выполнением чертежей;
- приемом на лечение или выпиской из больницы пациента;
- заполнением бланка на получение медицинской страховки;
- подачей заявления о выплате страхового возмещения;
- составлением оферты;
- приемом заказа через Интернет;
- подачей заявки на ипотечный кредит;
- открытием текущего счета в местном банке;
- открытием сберегательного счета;
- приемом на работу нового сотрудника.
Все эти операции предусматривают взаимодействие, в ходе которого организация производит товар или оказывает услугу с целью удовлетворить клиента и получить прибыль. Вместе с глобализацией экономики на местный рынок приходят зарубежные компании, предлагая похожие товары и услуги. Поэтому крайне важно, чтобы затраты компании оставались на одном уровне или даже уменьшались при неизменном уровне обслуживания. Этого можно добиться, применяя в офисе принципы бережливого производства.
Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными. Концепция бережливого офиса предлагает отличные инструменты для устранения вариаций, которые приводят к потерям. К примеру:
- Процедуру приема заказа от клиента, которая занимает 4 минуты, можно изменить так, чтобы на нее уходило 60 секунд.
- Процедуру выставления счета, для которой требуется два человека (и несколько дней), можно изменить так, чтобы счет составлялся одним человеком в течение часа. В результате второй человек сможет выполнить какую-либо другую работу в отделе, который испытывает недостаток персонала.
- Процедуру утверждения чертежа и его передачи на следующий этап производства, на которую обычно уходит две недели, можно ускорить до одного дня.
- На оформление необходимых документов до или после хирургической операции можно тратить не час, а тридцать минут.
- Процедуру рассмотрения требования страхового возмещения можно изменить так, чтобы на нее вместо двух-трех дней уходило меньше восьми часов.
- Порядок рассмотрения заявки на ипотечный кредит можно изменить так, чтобы решение принималось не за пять дней, а менее чем за восемь часов.
Самое важное, что нужно запомнить о , — то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса. Инструменты и приемы, описанные в этой книге, стали результатом наших многолетних исследований и практической работы. И теперь вы тоже можете воспользоваться ими, чтобы сделать работу своей организации более эффективной и добиться впечатляющих результатов.
РЕЗЮМЕ
Цель первой главы — помочь читателю получить общее представление о концепции бережливого производства. Когда все сотрудники вашей организации поймут базовые принципы нового подхода к работе, вам будет легче внедрить инструменты бережливого производства на практике.
- Объясните своим работникам простую идею устранения потерь.
- Продолжайте читать о бережливом производстве в разных источниках. Чем больше вы узнаете об этой концепции, тем легче вам будет адаптировать ее к потребностям своей организации.
- Поддерживайте в своей организации открытый диалог о бережливом производстве и его цели.
- Бережливое производство дополняет другие управленческие технологии, такие как всеобщее управление качеством, и т. д.
- Концепция бережливого производства объединила в себе принципы работы предприятий из самых разных стран.
- Бережливому производству необходимо учиться.
- Возможно, этот подход для вас новый, поэтому, пытаясь его освоить, не торопитесь.
- Создайте условия, стимулирующие изучение этой концепции.
Когда компании пытаются применить методы бережливого производства в офисах, или в сфере услуг, очень многие останавливаются, едва лишь «распахнув дверь».
Сюжет историй может отличаться от того, что я опишу ниже, но в целом все идет по одному и тому же сценарию.
Кто-то в компании, заразившись примерами оптимизации производства, приносит идею «а давайте мы и в офисе сделаем так же круто!».
С песнями и плясками директор по персоналу организует тренинг для офисных сотрудников, где их знакомят с основами лин, и предлагают засучив рукава взяться за дело. Половина народу отправляется в новоназванную гембу «наводить 5S», вторая садится за картирование потока создания ценности. Дело кипит…
А через пару месяцев кто-то из руководителей спрашивает: «ну что, чего удалось добиться?»
В ответ ему показывают стройные ряды карандашей, чистое от фотографий мотиваторов и демотиваторов пространство стен, уклеенное простынями с непонятными иероглифми и стрелочками, и трёх-четырёх невыспавшихся энтузиастов, против которых заточили перьевые ручки уже буквально все сотрудники офиса. Экономического результата никто показать не может, и руководитель явным или неявным образом закрывает проект, перебрасывая бесценные ресурсы на более важные задачи. Внедрение завершено, офис возвращается к обычному состоянию дел.
Привести в порядок офис — задача не очень-то и сложная, если честно. И даже эффект эта работа может дать вполне приличный. Однако деталей в процессе столько, что дьявол из них выскакивает практически обязательно.
Организация порядка в офисе
Издательство ИКСИ выпустило книгу Тома Фабрицио и Дона Теппинга «5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место «. Хорошая книга, чтобы начать внедрение.
В этой книге достаточно подробно описывается процесс внедрения 5s в непроизводственной сфере: как подготовить проект, как провести стартовый анализ, что делать на этапах сортировки и удаления ненужного (1 этап), рационального расположения и определения границ (2), уборки и проверки (3), стандартизации и обмена информации (4), поддержания достигнутого и совершенствования (5).
Однако когда 5S внедряется в офисе, очень важно найти баланс разумного. Не каждая компания может его соблюсти и это может привести к неприятным последствиям. В русских традициях это описывается пословицей «заставь дурака богу молиться, он и лоб расшибёт». Когда неподготовленная компания пытается поднять степень организованности на совершенно невероятную высоту, люди взрываются.
«Это бред» — в данном случае это было бы самым мягким высказыванием В ТОМ СЛУЧАЕ, если вы потребуете обозначить АБСОЛЮТНО ВСЕ предметы на самых первых этапах работы.
Тем не менее часто неофиты бережливого производства требуют убрать из рабочего пространства абсолютно всё лишнее, всё личное и всё неотносящееся к работе.
В худшем случае это может привести к тому, что сотрудники начинают увольняться.
И это логично, потому что условия работы неожиданно становятся совершенно невыносимыми. Там, где раньше можно было повесить фотографию с отпуска, сегодня должна остаться чистая стена. Там, где раньше в органайзере стояло десять заточенных карандашей на любой случай, сегодня допускается наличие только одного. И главное — никто не может толком объяснить, зачем это надо.
Объяснения «это всё — потери» не принимаются. Может быть даже никто и не спорит, что лишние карандаши в карандашнице — это лишние потраченные деньги компании, но всё равно все сопротивляются со страшной силой. И если вы не догадываетесь, почему так происходит, посмотрите вокруг. Пока вы убираете лишние карандаши, люди тратят часы рабочего времени на совершенно бессмысленную и бесполезную работу: они неделями согласуют заказы с полудюжиной директоров, они носятся по отделам в надежде хоть ненамного ускорить выполнение срочного заказа, они пишут многостраничные отчеты, которые никто не читает, они заполняют сотни журналов и бланков, вместо того, чтобы делать свою основную работу.
И поэтому попытка сократить потери компании путем сокращения количества ручек или введением правила «использовать обратную сторону бумаги для печати черновиков» всегда выглядит как игра в бирюльки .
Экономия двух пачек бумаги на десятерых сотрудников класса «офисный планктон» в месяц в данном случае выглядит как издевательство над здравым смыслом.
Потоки работ в офисе
Это в производстве всё более-менее «по правилам». Прежде чем собрать готовое изделие надо сначала сделать все детали. А для этого купить сырье. А перед этим разработать конструкцию. В офисе же всё обычно идет как попало. Сначала вас просят выставить счет, потом вы думаете о спецификации услуги, а потом начинаете придумывать, где взять ресурсы и время на то, чтобы выполнить то, за что уже заплачен аванс.
И хорошо, если только это.
Каждый сотрудник офиса если и представляется «офисным планктоном», то определенно должен будет вырасти в осьминога, поскольку одновременно делает триста сорок семь работ. «И швец, и жнец, и на губе дудец». Только человек садится сделать обзвон самых ненавистных клиентов, только собирается с силами, так именно в этот момент приходит коллега из другого отдела и требует срочно уделить ему «пять минуточек» драгоценного времени. А через три часа возвращается к взмыленному исполнителю и спрашивает: «ну ты чего так долго, там дел-то всего на час было???».
«Зачем ты меня дергаешь каждые полчаса? Я же сказала — через пять минут всё будет готово!»
Работа большинства сотрудников офиса не укладывается в производственную парадигму потоков. И это быстро обнаруживается при попытках нарисовать карту потока. Потока нет. Но карту надо нарисовать. Энтузиасты, особо вдохновленные своими учителями, даже способны прогрызть себе путь в офисных лабиринтах и все-таки нарисовать процесс прохождения отдельных задач. Но с поправками на то, что «другие аналогичные задачи выполняются совершенно не так», «есть три категории сложности», «эту работу делает только Петрович и только когда он свободен» и «а если начальник в отпуске, то всё делается совсем не так» оказывается, что . Скорее всего такая карта потока создания ценности описывает карту потока создания сферической ценности в вакууме при отсутствии всей остальной вселенной и может служить только пугалом для последующих поколений новобранцев под лозунгом: «вот так делать нельзя ни в коем случае!»
В чем корень проблем
Источник всего этого угрожающего взрывами раздражения сотрудников и несусветной путаницы в потоках один. И мне остается только и повторять одно и то же: пока не определена ценность деятельности, которая ведется в офисе, любые усилия по внедрению методов бережливого производства потерпят крах. Не потому, что методы бережливого производства не работают в офисе или не работают без отсутствия ценности. Работают. Но дают такой результат, который никому не нужен. Все равно, как закручивать крестовой шуруп простой шлицевой отверткой: можно закрутить, но потратишь кучу сил и скорее всего сорвешь резьбу.
К сожалению, ценность работы многих офисов очень сложно обнаружить. В том числе и потому, что закон удвоения административной верхушки Паркинсона продолжает неумолимо действовать даже в цифровую эру. Поэтому те крохи ценности, которые создаются отдельными выдающимися офисными осьминогами, очень сложно обнаружить и собрать в единый поток. А сама деятельность часто напоминает не поток, а омут с сильными подводными течениями, в которых может пропасть все что угодно.
Чтобы вычленить эти элементы ценности потребуется несколько нетривиальных методов, о которых я буду рассказывать на мартовском семинаре « «, в том числе расскажу о стандартизации, о том, как находить элементы ценностей в запутанных потоках, об управлении всем разнообразием офисных задач, о том, как привлечь всех обитателей офиса на свою сторону.
Пока еще у желающих принять участие в семинаре есть возможность и . Но с каждым днем количество свободных мест медленно но неумолимо сокращается. Поэтому поторопитесь.
Бережливый офис - составляющая концепции бережливого производства с уникальной технологией сокращения затрат, проецируемая на офис. Бережливый офис - наиболее современный эффективный инструмент для борьбы с потерями.
Предлагаю рассмотреть следующие виды потерь:
1. Незавершенная работа - 70% распоряжений начальства не доводится до конца по различным причинам.
2. Ошибки в документах - в данном случае дополнительное время уходит на исправления, то есть повторную работу с документами.
3. Выполнение ненужной работы. Порядка 50% из «незавершенных» 70% при глубоком анализе оказываются ненужными. При этом на процессы были потрачены время, силы и средства.
4. Лишние этапы в процессах. Процесс - живой организм, который необходимо постоянно совершенствовать, сокращая ненужные этапы. Достигается это различными способами: от внедрения простых автоматизированных систем до совмещения работником определенных функций.
5. Ожидание поступления работы.
6. Лишние передвижения. Например, один принтер, который находится в труднодоступном месте open space, где работают 40 сотрудников. К таким потерям можно отнести также передвижения за водой, кофе, чаем, посещение туалетных комнат, столовой и курилок. Все, что нужно человеку для его непосредственной деятельности в течение дня, должно быть максимально доступно - чем больше удаленность, тем больше времени позволяет себе сотрудник тратить на перемещения. При этом важно соблюдение принципа «открытых дверей».
7. Чрезмерный контроль. Периодически контроль стоит дороже, чем сам процесс: например, контроль за перемещением документов из отдела в отдел. Данная функция лежит на плечах нескольких сотрудников, которые получают заработную плату, составляют множественные отчеты и прочее, тогда как сам процесс не стоит и пятой части. Такой контроль должен вести руководитель подразделения совместно с сотрудниками, постоянно совершенствуя и делая его более эффективным.
8. Время на разговоры. Нельзя забывать, что любой спорный вопрос или недовольство сотрудники будут обсуждать, тратя тем самым драгоценное время. Поэтому вся информация о жизнедеятельности офиса и сотрудника в нем должна быть максимально открыта. Сотрудники должны точно знать, где взять и как донести ту или иную информацию, когда выдается заработная плата, как начисляются бонусы, где находится столовая, магазин, курилка и так далее.
Основная цель - не просто одноразово выявить эти ошибки, но и устранить их. Самый распространенный инструмент борьбы с потерями в офисе - система 5S - система рационализации рабочего места. В нее входят 5 составляющих: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование .
Сортировка означает, что с рабочего места удаляются все предметы, которые не нужны для текущей деятельности. Простой принцип определения «необходимости» вещи: если вы задумываетесь, нужна ли вам вещь, значит, она вам не нужна. Главный принцип сортировки - только то, что нужно; только в том количестве, которое нужно; только тогда, когда нужно.
Второй этап - соблюдение порядка, то есть рациональное размещение: все предметы расположены так, чтобы их легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой сотрудник мог быстро найти то, что ему нужно.
Соблюдение чистоты - обеспечение порядка на рабочем месте, постоянное его поддержание. Я считаю, что чистоту рабочего места должен поддерживать сам сотрудник.
Четвертый этап - стандартизация - создание унифицированного подхода к выполнению заданий и процедур. При помощи стандартизации можно добиться понятный для всех и простой в использовании контрольный лист.
И, наконец, пятый этап - непрерывное совершенствование.
В России, на мой взгляд, пока применение данной системы не развито: много о ней говорят, но на практике мало кто использует. В «Премьер-Сервис» мы стремимся к полному переходу на 5s. Это процесс постоянный. Отдельные примеры можно привести уже сейчас: у нас в офисе раньше было много свободных рабочих мест за счет выездных работников. Теперь же каждый компьютер закреплен за тремя сотрудниками, что позволило сэкономить место и ресурсы. Следующим этапом станет полный отказ от привязки к месту. Любой сотрудник, придя на работу, сможет занять любое свободное место, выполнить работу и уйти.
Также в «Премьер-Сервис» активно используется принцип «взаимозаменяемости» : каждый сотрудник может работать на 3 позициях, и на каждую позицию приходится по три сотрудника. Данная система позволяет оптимизировать работу офиса в целом. Добиться такого результата удалось благодаря специально выстроенной схеме обучения и организации работы с персоналом, принятой в нашей компании.
Кроме того, несколько лет назад мы приняли программу «улучшения качества жизни сотрудников» , которая касается стандартизации в офисе. Естественно, все сотрудники имеют один и тот же офисный набор (стол, кресло, компьютер и так далее), но мы не забываем о том, что у всех работников различные физические данные, поэтому приводим их рабочие места в соответствии с пожеланиями: кому-то необходимо кресло, учитывающие индивидуальные особенности строения человека, кому-то просто заменить монитор. Казалось бы, мелочи, но именно они очень сильно влияют на качество деятельности работника. Много внимания нужно уделять освещенности помещения и вентиляции, организации комфортного пространства офиса.
Любые действия, совершенные в рамках системы 5s, ведут, в первую очередь, к сокращению расходов. Именно таким образом, используя вышеперечисленные инструменты в совокупности с укреплением как исполнительной, так и внутренней дисциплины, не забывая про поддержание и повышение лояльности работников, возможно обеспечить грамотное, надежное и долгосрочное сокращение затрат.
Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».
Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.
«Бережливое» производство: как это понимать
«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.
Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:
- Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
- Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.
В различной литературе эта технология может именоваться:
- БП («бережливое производство»);
- Английский эквивалент – «lean production»;
- Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
- Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».
В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.
Причины для внедрения бережливого производства
Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:
- не соблюдаются сроки выполнения заказов;
- себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
- увеличены сроки поставок;
- в продукции оказывается большая доля брака;
- доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
- ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.
В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.
Что может принести Леан-технология
В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:
- сократить операционный или производственный цикл;
- оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
- уменьшить доли незавершенного производства;
- значительно улучшить качество продукции;
- нарастить производительность труда, объемы выпуска;
- снизить затраты на содержание основных фондов;
- обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
- сделать управление более эффективным.
Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.
ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.
Где целесообразно применить «Бережливую» технологию
Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.
Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:
- логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
- IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
- строительные технологии («Бережливое строительство»);
- медицина («Бережливое здравоохранение»);
- добыча нефти;
- образовательная система;
- кредитные организации.
В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.
Внедрение или преобразование?
Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.
В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.
В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.
ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.
Принципы системы LEAN
Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:
- Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
- Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
- Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
- То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
- Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.
Скрытые потери
Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:
- перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
- «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
- динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
- «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
- качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
- технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
- психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.
Инструменты LEAN
Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:
- Концепция 5S.
Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
- сортировка;
- самоорганизация;
- содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
- стандартизация рабочего места;
- совершенствование.
- Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
- Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
- Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
- Система Канбан.
Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
- карточки отбора – несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
- карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
- Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
- Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
- Контроль качества
может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
- контрольный листок;
- контрольная карта;
- стратификация;
- гистограмма;
- диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
- Управление качеством
осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
- сетевой график;
- матрица приоритетов;
- диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
- Анализ и планирование качества
могут выполняться с помощью различных процедур:
- метод «5 почему»;
- «домик качества»;
- FMEA-анализ и др.
Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.
Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии
Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.
Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:
- «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
- «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
- «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
- «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
- «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.
МЕТОДИКА 5 SМЕТОДИКА
5S
27.12.2017
3
Как улучшить своё рабочее место
5SЭто ваш инструмент!
27.12.2017
4Внедрение 5S на производственных участках
и рабочих местах
SEIRI
SEITON
РАЦИОНАЛЬНОЕ
РАСПОЛОЖЕНИЕ
обозначить места
хранения предметов,
чтобы при
необходимости их можно
было быстро достать
СОРТИРОВКА
убрать ненужные
предметы и оставить
только необходимые
SHITSUKE
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
SEIKETSU
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
постоянно поддерживать
чистоту
27.12.2017
выработать привычку
соблюдать установленные
правила и внедрять для этого
необходимые мероприятия
SEISO
УБОРКА
подробный осмотр производственных
участков на наличие мусора и лишних
предметов, а также тщательная
уборка вплоть до устранения всех
грязных мест
5Метод 5S
№ этапа
По-японски
По-английски
По-русски
1
Seiri
(Cейри)
Sorting
Сортируй, устрани
всё ненужное для
выполнения работы
2
Seiton
(Сейтон)
Set in Order
Соблюдай порядок
3
Seiso
(Сейсо)
Sweeping
Содержи в чистоте
4
Seiketsu
(Сейкецу)
Standardizing
Стандартизируй за
счёт регулярного
выполнения первых
трех S
5
Shitsuke
(Сицуке)
Sustaning the
discipline
Совершенствуй
27.12.2017
6Метод 5S
27.12.2017
7
Возможные причины потерь
Мусор и грязьБеспорядок
Посторонние предметы
Лишние детали и инструменты
Несоблюдение правил и
отсутствие ответственности
27.12.2017
8
МУСОР И ГРЯЗЬ
приводят к следующим потерям:ОЖИДАНИЕ
Загрязнение оборудования, попадание мусора в рабочую зону может
привести к выходу оборудования из строя и вынужденному простою.
Увеличиваются затраты на обслуживание.
ДЕФЕКТЫ
Загрязнение рабочих поверхностей механизмов и приборов, попадание
пыли в их полости приводит к ухудшению их функционирования.
Неопрятность рабочего окружения ведёт к увеличению напряжённости в
отношениях между работниками, появлению чувства безразличия, к
нежеланию улучшать качество своей работы.
27.12.2017
9
БЕСПОРЯДОК
приводят к следующим потерям:ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА
Невозможность своевременно подобрать необходимый инструмент
приводит к необходимости использования менее подходящего
оборудования, что может привести к дополнительной обработке.
ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
На поиск необходимого инструмента или приспособлений затрачиваются
непроизводительное время и физические усилия, а из-за спешки
беспорядок только усиливается.
ОЖИДАНИЕ И ЗАПАСЫ
Беспорядок увеличивает время переналадки оборудования, время
подготовки к обработке, время ремонта. Это приводит к увеличению
простоев оборудования, ожиданию на последующих операциях и
необходимости запаса обрабатываемых деталей.
27.12.2017
10
ПОСТОРОННИЕ ПРЕДМЕТЫ
приводят к следующим потерям:ТРАНСПОРТИРОВКА
Скопление лишних деталей (изделий) требует их
дополнительной транспортировки к месту хранения,
утилизации или месту последующей обработки.
ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
Лишние предметы (детали, инструменты) ограничивают
свободу действий, отвлекают внимание, требуют
дополнительных перемещений в процессе выполнения
операций, связанных с поиском необходимых деталей
или инструментов.
27.12.2017
11
ОТСУТСТВИЕ ПРАВИЛ
организации рабочего окружения неопределённаяответственность способны привести к любому виду потерь:
ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
Отсутствие регламента организации и поддержания рабочего
окружения приводят к беспорядочным действиям работников,
выполнению лишней работы и общей неорганизованности.
ПОТЕРИ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Неорганизованная деятельность по поддержанию рабочего места
или её полное отсутствие вызывают у работников
деморализующие чувства.
СНИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К БЕЗОПАСНОСТИ
ПРОИЗВОДСТВА
Плохая организация рабочих мест ведёт к прямому повышению
вероятности
несчастных случаев и необходимости
27.12.2017
дополнительных мер для обеспечения безопасности труда.
12
5S – это система рациональной организации рабочего окружения
Использование системы 5S позволяетдостичь рациональной организации
рабочего окружения и, как следствие:
Устранить потери;
Повысить качество продукции;
Обеспечить безопасность и повысить
производительность труда;
Улучшить морально-психологическую
обстановку
в коллективе.
27.12.2017
13
Мероприятия 5S
Мероприятия5S
У деятельности «
» есть своя
последовательно
● Деятельность « »
сть.
- средство, но не
цель.
● У
деятельности
« » нет конца.
27.12.2017
14
В производственных помещениях, где чисто и аккуратно:
выше производительностьтруда;
меньше бракованной продукции;
точнее выдерживаются сроки;
лучше соблюдается техника
безопасности.
27.12.2017
15
Возражение 1. И что такого в сортировке и
рациональном расположении?
Возражение 2. Зачем чистить
оборудование, если оно всё равно
загрязнится?
Возражение 3. Сортировка и
рациональное расположение не влияют
на рост производительности труда.
27.12.2017
16
Возражения против внедрения системы 5S
Возражение 4. Мы уже внедрялисистему 5S пять лет тому назад.
Возражение 5. Мы слишком заняты,
чтобы применять 5S.
Возражение 6. Зачем нам вообще
нужно внедрять эту систему.
27.12.2017
17
Преимущества лично для вас внедрения системы 5S
даёт возможность проявитьинициативу и творческое начало в
организации рабочего места;
позволяет сделать ваше рабочее
место более приятным;
улучшает моральное состояние;
помогает понять, что, когда и где от
вас требуется выполнить;
облегчает общение с коллегами.
27.12.2017
18Преимущества для вашей
компании внедрения системы
Результат 5S
Преимущество 5S
1
Отсутствие переналадок
Диверсификация продукции
2
Отсутствие дефектов
Рост качества продукции
3
Отсутствие отходов
Снижение затрат
4
Отсутствие задержек
Надёжность поставок
5
Отсутствие травм на
производстве
Отсутствие аварийности
Улучшение условий труда
Отсутствие жалоб
Лояльность потребителей
6
7
27.12.2017
Бесперебойная работа
оборудования
19
Первый этап - сортировка
Сортировка означает, что выосвобождаете свое рабочее место
от всего, что не понадобится при
выполнении текущих
производственных или
канцелярских операций.
27.12.2017
20
Второй этап – рациональное расположение
означает расположениепредметов таким образом,
чтобы их было легко
использовать, легко находить
и возвращать на место.
27.12.2017
21
Третий этап – уборка
означает: регулярно мытьполы, протирать
оборудование и постоянно
проверять, всё ли содержится
в чистоте.
27.12.2017
22
Четвёртый этап – стандартизация
Это метод, при помощи которого высможете добиться стабильности
результатов при выполнении
процедур первых трёх этапов:
сортировки,
рационального расположения,
уборки.
27.12.2017
23
Пятый этап – совершенствование
означает то, что выполнениеустановленных процедур
превратилось в привычку.
Без пятого этапа результаты
предыдущих четырёх этапов не
удастся сохранить надолго.
27.12.2017
24
ВСЕОБЩЕЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ
Залог успешного внедрения методики 5S –всеобщего вовлечение как рабочего персонала, так
и руководящих работников.
Не требуйте от работников того, чего сами
выполнить не можете. Порядок в цехе начинается с
порядка на рабочем месте руководителя! Все
должны понимать, что рабочий коллектив – это
команда, успех которой зависит от усилий всех её
членов.
Система 5S не требует существенных затрат, а её
успех целиком зависит от всеобщего понимания
важности проводимых изменений.
27.12.2017
25
Какой предмет лишний на вашем рабочем
столе?
Какой предмет можете переставить на
другое место, с тем, чтобы пользоваться
им более эффективно?
Что и где следует убрать?
Как можно потратить часть времени на
избавление от хлама и что нужно, чтобы
эту деятельность осуществлять
постоянно.
27.12.2017
26
Подумайте над вопросами и кратко запишите ответы
Какие преимущества вы могли быполучить на своём рабочем месте
после внедрения системы 5S?
Какие преимущества вашей
компании принесло бы внедрение
5S?
27.12.2017
27
Подумайте над вопросами и кратко запишите ответы
Какие проблемы (выживание,конкуренция) актуальны для
вашего завода?
Какие из принципов сортировки,
рационального расположения и
совершенствования вы уже
применяете в своей работе?
27.12.2017
28Спасибо за внимание!
27.12.2017
29
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОТЕРИ
1.2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Перепроизводство
Транспортировка
Ожидание
Запасы
Дефекты
Излишняя обработка
Лишние движения
Потери творческого потенциала
27.12.2017