Ключевые компетенции бизнеса. Компетенции персонала Определение ключевых компетенций компании
Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).
Когда следует применять модель
Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).
Как следует пользоваться моделью
Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:
- вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
- быть сложной для копирования конкурентами;
- иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.
Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.
- Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
- Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
- На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?
Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.
- Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
- Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.
- Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
- Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
- Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
- Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо - к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
- Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
- Думайте исходя из потребностей.
После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.
- Какие компетенции следует развить?
- В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
- Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
- Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?
Выводы
(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.
Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.
К числу ключевых компетенций относятся:
- коллективное обучение, проводимое в компании;
- умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
- умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
- все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
- основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.
Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции
- Важный ли это источник конкурентного преимущества?
- Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
- Имеет ли она в компании широкое применение?
- Трудно ли ее скопировать?
- Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?
Примеры ключевых компетенций
- Sony - миниатюризация электронного оборудования.
- Honda - создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
- Apple - создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
- Canon - интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
- 3M - предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.
Компания | Компетенция |
Sony | Миниатюризация |
Federal Express | Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка |
Wal-Mart | Управление снабжением |
Motorola | Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы |
Merck | Разработка лекарственных препаратов |
Marriott | Управление ресторанами и зданиями |
Honda | Производство двигателей и электропоездов |
ЗМ | Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов |
EDS | Интеграция систем |
Hewlett-Packard | Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации |
Nike | Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети |
Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.
По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
- ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
- наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
- наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
- возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Типология компетенции
Компетенция | Примеры |
Независимые активы: материальные и нематериальные | Оборудование, строения, товары, программное обеспечение, торговые марки |
Познавательные возможности: индивидуальные и коллективные, объясняемые и не выражаемые словами | Знания, навыки, ноу-хау, технологии, патенты |
Организационные процессы и повседневные операции: связаны с координированным размещением Р.Санчеза, А.Хина и Х.Томаса (1996) | Механизмы координирования в организации, объединяющие индивидуальные действия в коллективное функционирование |
Организационная структура: может способствовать или препятствовать способности фирмы адаптироваться к определенным изменениям | Проектирование структуры организации и ее связей с окружающим миром (поставщиками, клиентами и т.д.) |
Тождественность: может способствовать или препятствовать адаптационным возможностям фирмы | Поведенческие и культурные характеристики. Признаки тождественности: резделяемые всеми ценности, убеждения, ритуалы и табу. |
Четкое понимание ключевых компетенций дает возможности создания нового конкурентного пространства, разработки новых видов бизнеса. Это позволит избегать «тирании обслуживаемого рынка». Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; компании должны все время двигаться от удовлетворения потребностей к их предвидению; к тому, чтобы вести потребителей за собой; от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Лекция 10.Основные типы стратегий бизнеса (стратегическая модель Портера). Содержание и отличительные черты деловых стратегий. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. Аутсорсинг как метод управления цепочкой ценности.
Стратегия на уровне бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.
«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Разработка стратегии имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.
Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии.
Любую организацию можно рассматривать не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций, определяющих ее место в конкурентной борьбе. Организация, которая не придает значения ключевым компетенциям, подвергает себя многим опасностям, отраженным на рис. 13.7.
РРис. 13.7. Факторы опасности утраты ключевых компетенций
Во-первых, риск заключается в том, что возможности роста организации будут необоснованно занижены. Недооценка возможностей, возникающих в разрывах между сложившимися рынками и зарождающимися новыми нишами, объясняется стремлением организаций привязать каждый свой стратегический центр к существующему конкурентному пространству. Во-вторых, попытка нанять (привлечь) специалистов, обладающих необходимыми умениями, может не состояться, если в организации отсутствуют четкие механизмы отбора лучших талантов для реализации самых перспективных новых возможностей (в том числе и из числа работников других подразделений самой организации). В-третьих, по мере дробления организации компетенции могут стать раздробленными и ослабленными. В-чет-вертых, отсутствие перспективной ключевой компетенции может сделать организацию нечувствительной к усиливающейся зависите
мости от внешних поставщиков таких ключевых продуктов. Аутсорсинг, обеспечивающий определенный выигрыш по качеству и себестоимости выпускаемой продукции, здесь может сыграть злую шутку, лишив организацию конкурентных преимуществ в перспективе.
В-пятых, организация, внимание которой сосредоточено только на конечных продуктах, зачастую не способна делать адекватные вложения в новые ключевые компетенции, которые могут привести к росту в будущем. В-шестых, организация, которой не удастся вникнуть в существо необходимых для соперничества в своей отрасли характеристик, может быть застигнута врасплох новыми участниками, опирающимися на компетенции, разработанные на рынках других конечных продуктов. И последний фактор риска утраты компетенций - равнодушие к созданию ключевых компетенций, в результате которого невольно организации уступают ценные навыки, отказываясь от бизнеса, не приносящего в данный момент приемлемых результатов.
Преодоление рисков, рассмотренных выше, достигается за счет сплоченной работы команды менеджеров организации в процессе решения основных задач управления ключевыми компетенциями организации: выявление уже существующих ключевых компетенций; создание программы приобретения недостающих ключевых компетенций; создание недостающих ключевых компетенций силами самой организации; развертывание ключевых компетенций и защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях (рис. 13.8).
Рис. 13.8.
может составлять основу ключевой компетенции организации. Такое определение позволяет разработать понимание умений, которые в настоящее время формируют успех организации, и избежать близорукости в подходе к обслуживаемому рынку, а также указать путь к новому бизнесу, усилить чувство реальности борьбы за компетенции и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами организации.
2. Программа приобретения ключевых компетенций определяется стратегической архитектурой организации. Полезно составить матрицу компетенций в сегменте рынка выпускаемой продукции. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынокобразующими продуктами представлены на рис. 13.9 .
Новая ключевая компетенция |
Лидировать через 10 лет |
Мегавозможности |
Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках? |
Какие новые ключевые компетенции требуется создать для участия в перспективных рынках будущего? |
|
Существующая ключевая компетенция |
Заполнение пробелов |
«Белые пространства» |
Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к теперешних ключевым компетенциям? |
Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций? |
|
Существующий рынок |
Новый рынок |
Рис. 13.9. Матрица компетенций
Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми она может обладать.
Лидировать через 10лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции необходимо создавать в настоящее время, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет? Важно понять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках. Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми. Поиск новых компетенций должен включать выявление новых возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений.
«Белые пространства» (нижний правый сектор рисунка). Включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций на рынках новых продуктов. При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать с определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция.
Мегавозможности (верхний правый сектор рисунка). Не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными. Стратегия в данном случае могла бы заключаться в ряде небольших целевых приобретений или партнерств, с помощью которых организация получила бы доступ к необходимым компетенциям, освоила их и начала изучать возможность их применения. Но к возможностям, предоставляемым этим сектором, следует относиться с большой осторожностью, поскольку у организации мало или совсем нет умений в принятии решений в этой сфере.
- 3. Создание новых ключевых компетенций как процесс растяжимо во времени, поэтому успех приносит последовательность усилий, ориентированных на стратегическую перспективу. Последовательность усилий, в свою очередь, зависит от сплоченности и стабильности состава управленческой команды организации. Частая смена руководителей проектов и ведущих подразделений разрушает процесс создания новых ключевых компетенций.
- 4. Развертывание ключевых компетенций представляет собой процесс внутреннего распределения компетенций и закрепления соответствующих умений у работников организации в целом (в том числе и обмен компетенциями между работниками организации). Такое развертывание компетенций повышает интеллектуальный капитал организации, что подтверждается соотношением рыночной и балансовой стоимости активов организаций, которое в середине 1990-х гг. составляло 2: 1, 4: 1 и даже 10: I 1 . В этом смысле рациональное использование интеллектуального капитала становится более важным (и в то же время более сложным из-за многофакторности процесса), чем распределение и использование капитала денежного. В организации должны быть механизмы, позволяющие тем работникам, которые могут и хотят внести личный вклад в один из приоритетных проектов, реализовать потенциал своих компетенций. Руководители проектов должны иметь возможность, в свою очередь, отбирать работников в проектную команду, обосновывая выгоду такого решения для организации в целом. Такая мобильность компетенций, а также частые встречи сотрудников, представляющих конкретную компетенцию, содействуют обмену идеями, знаниями и опытом. Семинары и конференции также имеют большое значение, сплачивая людей. Приобретаемый в результате такого взаимообога-щения опыт ускоряет создание компетенций.
- 5. Защита и сохранение ключевых компетенций обусловлена конкурентной борьбой и стремлением управленческой команды организации обеспечить стратегическое развитие.
Стратегически важно понять, что ключевые компетенции существуют не сами для себя, а для развития организации. Поэтому важно не стремиться «вбить» во что бы то ни стало ключевые компетенции в организацию с помощью структурных перемен, а обеспечить «мягкое внедрение» перспективы организации на основе компетенций в голову каждого сотрудника. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций представлены на рис. 13.10. Для такого мягкого перехода необходимо сосредоточить внимание на следующих стратегически значимых действиях организации:
- развернуть процесс определения ключевых компетенций;
- привлечь стратегические центры к процессу разработки стратегической архитектуры и постановке целей приобретения компетенций;
- выделить приоритетные направления роста корпорации и развития нового бизнеса;
- подобрать управляющих ключевыми компетенциями и четко определить их функции;
- создать действенный механизм распределения ресурсов ключевых компетенций;
- установить эталонные показатели для сравнения с компетенциями соперников;
- регулярно отслеживать статус существующих и возникающих ключевых компетенций;
- создавать группы людей, считающих себя носителями ключевых компетенций всей организации.
Рис. 13.10.
Обеспечение отмеченных условий позволяет рационально обеспечить разработку и модификацию стратегий бизнеса.
Контрольные вопросы
- 1. Назовите аспекты ресурсов и компетенций бизнеса.
- 2. Прокомментируйте шаги создания стратегии на базе ключевых компетенций.
- 3. Приведите примеры стратегических девизов компаний.
- 4. Как сочетаются области ключевых компетенций и сферы применения продуктов фирмы Сай/о?
- 5. Выделите уровни ключевых компетенций.
- 6. В чем заключается дихотомия стратегических характеристик организации?
- 7. На чем основано построение схемы учетной ведомости при создании ценностей?
- 8. Сочетание каких элементов содержит компетенция как научная категория?
- 9. В чем состоят факторы утраты ключевых компетенций?
- 10. Назовите пять задач управления ключевыми компетенциями.
- При определении своих собственных ключевых компетенций необходимо составить опись и выбрать из нее то, что действительно
Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх
факторов:
1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
технологические навыки , которые − как особая технология деятельности
− применяются в масштабе данной компании при создании её
конкретных продуктов;
2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной
компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных
продуктов;
3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании
превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.
Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру
стратегии.
«Корневая компетенция − это то, что соответствует её
названию − способности, навыки и умения».
Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,
а не единственный дискретный навык или единственная дискретная
«технология».
«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное
научение в данной организации; особенно научение тому, как
координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное
производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с
многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии
соответствующих «технологий»».
«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути
к будущим возможностям».
«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −
это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому
разнообразию потенциальных продуктовых рынков».
«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих
составляющих:
Сложные, многокомпонентные „технологии“
(hard and soft);
Коллективное научение (многоуровневое,
многофункциональное);
Способность к распространению (за границы
традиционных бизнесов, за географические границы)»6.
Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по
компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную
проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и
точно определить конкретные корневые компетенции данной компании
− это не просто .
широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −
Прахалада .
Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности
навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».
По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной
компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый
большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау
компании Honda в области создания и производства двигателей − да,
это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она
использует в системе её отношений с дилерами, − нет.
Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной
компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».
Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,
в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую
компетенцию данной компании?
Практика работы с компетенциями показала, что все реальные
корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны
конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на
поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)
− до «воспроизвести практически невозможно» (max).
Проверка по данному тесту помогает идентифицировать
отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,
а другие − как уникальные .
При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −
не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;
а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные
корневые компетенции.
Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков
данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».
Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой
компетенции, возможностей расширенного производства и
расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе
которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.
Завершаться такое тестирование должно не только одним из
альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае
заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей
расширенного производства и успешной расширенной реализации на
старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных
продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной
компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.
«Компетенция является действительно корневой компетенцией
только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для
портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого
уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые
считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого
портфеля не превышает 4 − 6 позиций.
Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел
и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций
компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры
продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые
компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная
оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .
В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи
приводят немало примеров конкретных корневых компетенций
конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных
примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».
На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров
идентифицированных корневых компетенций и по российским
компаниям.
Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство
уникальных самолётов-амфибий .
Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,
т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство
перспективные земельные участки в границах города Москвы.
Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического
завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко
интегрированный процесс разработки и производства новой модели
ружья (от проекта до серии).
Как показала наша практика преподавания и консультирования,
для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального
постижения всего содержания каждой конкретной компетенции
данной компании − следует использовать так называемую формулу
корневой компетенции .
Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на
звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать
полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной
компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.
Соответствующий рабочий документ может называться, например,
«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций
компании «Гамма»».
Компетенции как корни конкурентоспособности
В своей самой известной статье «Корневые компетенции
Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального
красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных
момента своей концепции.
Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной
компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые
и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной
компании.
То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых
компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему
некоторые особые компетенции компании были названы именно
корневыми .
Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,
которые успешно продаются на определённых рынках, то и
конкурентоспособность конкретных продуктов компании
определяется особыми свойствами соответствующих конкретных
корневых компетенций данной конкретной компании .
Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −
это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:
1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных
(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;
2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков
данной компании;
3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения
данной конкретной компании .
Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,
практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,
позволил выделить два основных вида корневых компетенций.
Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают
только ситуационно необходимый
конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди
аналогичных продуктов-конкурентов.
Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают
данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный
конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,
позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .
Появляются два соответствующих термина: конкурентные
корневые компетенции данной компании и уникальные корневые
компетенции данной компании.
к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и
К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые
для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции
– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой
конкурентоспособности – данной конкретной компании.
Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации
своих общих стратегий – следует приоритетным образом
ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих
корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных
корневых компетенций .
«Корневые компетенции данной компании – это её
индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они
являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты
и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной
компании, которая не способна взять на себя ответственность за
создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно
рискует – будущим данной компании».
«Корневые компетенции – это живительный источник новых
возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый
общекорпоративный фокус стратегии корпорации».
Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.
Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают
бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.
дипломная работа , добавлен 04.08.2012
Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.
курсовая работа , добавлен 04.06.2011
Сущность понятия "ключевые показатели эффективности", правила их определения. Основные базовые компетенции, их типичные названия. Стратегия, ценности и тип корпоративной культуры как основные источники для базовых требований. Принципы системы требований.
реферат , добавлен 19.03.2013
Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.
курсовая работа , добавлен 25.09.2014
Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа , добавлен 02.06.2016
Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").
курсовая работа , добавлен 25.12.2013