Типы компетенций в управлении. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе
Лекция 3. Компетентностный подход к системе управления персоналом
1. Понятие компетенции. Подходы. Структура компетенций.
2. Использование компетенций в системе управления персоналом
В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.
В практике управления человеческими ресурсами современные компании активно используют компетенции. Они обсуждаются на многочисленных HR-форумах, им регулярно посвящаются всевозможные исследования и публикации в специализированных СМИ. Компетенции как HR-технология получили развитие в России на основе зарубежной теории и практики. И, как это происходит со многими кадровыми технологиями в России, в процессе интеграции в практику компетенции причудливо видоизменились. То есть можно говорить о том, что «перенос» данной технологии произошел некорректно.
Несмотря на популярность использования компетенций в российском бизнесе, имеет место существенная неразбериха. Порой, к сожалению, компетенциями называют то, что не имеет к ним отношения либо является их составной частью. Чаще всего в российской практике компетенции идентифицируют с двумя понятиями: ЗУН (Знания, Умения, Навыки) и ПВК (Профессионально Важные Качества). И ЗУН, и ПВК близки по содержанию к компетенциям, входят в их состав, но не являются аналогами.
Прежде всего обозначим разницу между понятиями «компетенция» и «компетентность». В их основе латинский корень compete* - добиваюсь, соответствую, подхожу.
Компетенция - это определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы.
Компетентность - это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.
Иными словами, компетенция - это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения, а компетентность - уровень владения этим стандартом поведения, то есть конечный результат его применения.
Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.
Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.
Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.
На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.
Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.
Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.
Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.
Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.
Обычно выделяют следующие типы компетенций:
Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.
Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.
Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.
Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.
Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:
Простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;
Детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.
Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.
Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.
Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.
Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.
Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.
Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.
Система компетенций может создаваться двумя способами.
Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.
Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.
Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.
Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.
Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.
Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.
Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.
Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.
Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.
Эволюция подходов к разработке стратегий
Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности влияния различных факторов на будущее возрастает.
Интересный взгляд на эволюцию подходов к выработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D" Little. По их мнению, этапами этой эволюции являются следующие:
- стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
- стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
- стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями…) — важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к выработке стратегии как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий, присущих компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также о деятельности компании в текущий момент времени и в недавнем прошлом. Однако не следует забывать, что изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым.
Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, — управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.
Стратегия, движимая амбициями
Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "Стратегия, движимая амбициями", предложенная Arthur D" Little и представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:
- создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
- учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
- непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
- внутренних компетенций;
- внешних компетенций;
- динамических способностей.
Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.
К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
- ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
- наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время
К внешним компетенциям относятся:
- наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
- возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:
- возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие кардинальных преимуществ по отношению к конкурентам (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…);
- наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.
Нет нужды спорить, что для потребителей фактор цены играет важнейшую роль, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое, как правило, и ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. При этом опыт показывает, что причина выбора нашими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево — легко, а дорого (хотя это и прибыльно) — сложно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится фактором, реально способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.
Стратегия в век расцвета информационных технологий и глобализации
Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает и развитие информационных технологий. В настоящее время происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг, и потребителям с каждым днем все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. С другой стороны, современные информационные технологии обеспечивают возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях. В связи с этими обстоятельствами появился даже новый термин — "угроза коммодитизации" (от слова commodities — биржевые товары).
Происходящее лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, в качестве конкурентной стратегии все чаще избирают дифференциацию, концентрируя свои усилия на создании отличительных признаков, повышающих их ценность в глазах потребителя. Пример: сегодня многие успешные компании особое внимание уделяют управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), создавая условия для их удержания и перевода в статус лояльных.
Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и совершенствования информационных технологий, — это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценностей, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр своих бизнес-процессов компаниями Ford и General Motors: с введением новых систем закупок через электронные биржи они в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.
Сегодня компании — производители автомобилей предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания, поэтому поставщикам металла они, например, заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т. е. с компаниями, благодаря которым они становятся способными обеспечить комплексное решение.
Полезен ли тотальный контроль?
В отечественной практике мы часто стакиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправданно. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.
Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к результатам, прямо противоположным запланированным: высокая степень интеграции всех процессов в области производства и сбыта продукции в рамках компании приводит в первую очередь к снижению ее динамических возможностей — способности адаптироваться к изменениям.
Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и, на первый взгляд, полностью контролировать его, однако, по сути происходит обратное — именно это производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию: несмотря на то, что в результате высокой себестоимости из-за низкой загрузки мощностей собственные отливки обходятся дороже, чем та же продукция от независимых поставщиков, а качество их хуже, предприятие под давлением различных обстоятельств или ложных представлений об оптимальной структуре активов и бизнес-процессов продолжает сохранять его.
А вот хорошая иллюстрация того, как собственная торговая сеть может контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке: собственной дистрибьюторской фирме предоставлены эксклюзивные права на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, она не несет никакой реальной ответственности за невыполнение плановых показателей продаж.
Некоторые выводы
Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.
Стремление к победе в конкурентной борьбе предъявляет новые требования к менеджерам: они должны ставить амбициозные, но достижимые цели, формировать видение будущего компании и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.
Идрисов А., группа независимых экспертов
Журнал "Управление компанией" #0 за 2001 год
На многочисленных семинарах мы задаем руководителям предприятий традиционный вопрос: "Имеете ли вы ясное представление о будущем вашего предприятия и сознаете ли, как это будущее может быть достигнуто?". Обычно утвердительные ответы на этот вопрос не превышают 5-10% от числа присутствующих. В то же время для инвесторов наличие у предприятия определенной и хорошо продуманной стратегии роста является одним из важных критериев при принятии решения об инвестировании. Ведь предприятие без стратегии - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами.
В статье дается анализ некоторых тенденций в области стратегического менеджмента, а также его значения для российской деловой практики.
Об авторе: Закончил Павлодарский индустриальный институт, аспирантуру МГТУ им. Н. Баумана. С 1989 г. - генеральный директор Инновационного центра при АН СССР. В 1994 г. основал ООО "Про-Инвест Консалтинг", специализирующееся на инвестиционном консультировании и разработке информационных технологий для стратегического планирования и финансового анализа. Занимается общим управлением компанией, оказанием консалтинговых услуг (стратегическое планирование, реструктуризация компании, бухгалтерский учет, международное развитие, проектное финансирование и оценка бизнеса, стимуляция бизнеса и финансовое моделирование), управлением проектами, связанными с развитием программных продуктов, профессиональными тренингами и обучением руководителей предприятий. Президент Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков, представитель России и член совета директоров Европейской федерации объединений финансовых аналитиков. Автор двух монографий и многочисленных публикаций по вопросам управления и инвестиций.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ: ТРАДИЦИИ И НОВАЦИИ
Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D"Little:
- стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
- стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
- стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: "У нас есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и занятость работников...".
Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их.
Еще один важный момент заключается в том, что часто неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а при ее внедрении. Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становятся поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.
Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "стратегия, движимая амбициями", предложенная Arthur D" Little (рис. 1). Стратегия основана на объединении аналитических методов с использованием процессов и инструментов, позволяющих обеспечить креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Такой подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:
- создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и подкрепленного амбиционными целями;
- учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;
- непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов (рис. 2):
- внутренних компетенций;
- внешних компетенций;
- динамических способностей.
Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистике и т.д.
ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли.
К внутренним компетенциям относятся следующие:
- НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);
- наличие квалифицированного персонала, который нелегко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
- связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
- возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также на развитие динамических способностей предприятия.
СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК
Если говорить о конкурентных стратегиях, то подавляющее большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию "лидерство по издержкам". Реклама повсеместно призывает: "Мы предлагаем самые дешевые продукты!". Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:
- возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие существенных преимуществ (уникальной технологии, географического положения, эффекта масштаба, низкой заработной платы) по отношению к конкурентам на рынке;
- наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.
Немногие российские компании действительно обладают подобными конкурентными преимуществами и уж тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, убийственной.
Да, фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. Опыт показывает, что причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: "продавать дешево - легко, а продавать дорого - сложно, хотя и прибыльно!". Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится реальным ограничивающим фактором, способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.
РОЛЬ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии также оказывает развитие информационных технологий. С одной стороны, современные информационные технологии обеспечивают потребителям возможность мгновенного и свободного доступа к инормации об альтернативных поставщиках и их предложениях. С другой - происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг. Появился даже новый термин - "угроза коммодитизации" (от commodities - биржевые товары).
С каждым днем потребителям все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, основываясь исключительно на потребительских свойствах продукта. Это лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве конкурентной стратегии дифференциацию. Они концентрируют свои усилия на создании дифференцирующих факторов - отличительных признаков и свойств, которые обеспечивают дополнительную ценность для потребителя. Например, сегодня многие успешные компании (Customer Relation Management и др.) особое внимание уделяют установлению взаимоотношений с клиентами, создавая условия для их удержания и лояльности.
Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и информационные технологии, - это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценности, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр бизнес-процессов автомобильных фирм Ford и GM. С введением новых систем закупок через электронные биржи эти компании в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.
Сегодня автомобильные компании предпочитают сосредотачиваться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания. Поэтому поставщикам металла они заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т.е. с компаниями, способными обеспечить комплексное решение.
В российской практике мы часто сталкиваемся с попытками максимально обеспечивать цепочку ценностей, произвести все, что только можно, самостоятельно. Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков - это оправданно. Однако попытка управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых позициях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.
Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к прямо противоположным результатам. В первую очередь высокая степень интеграции приводит к снижению динамических возможностей предприятия: гибкости и способности адаптироваться к изменениям. Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и полностью его контролировать. Однако в действительности происходит обратное - литейное производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию. Несмотря на то что себестоимость собственных отливок вследствие низкой загрузки мощностей выше, чем у предлагаемых независимыми поставщиками, а качество - хуже, предприятие вынуждено сохранять собственное производство под давлением различных обстоятельств или ложных представлений о требуемой структуре активов и бизнес-процессов.
Другим примером является собственная дистрибьюторская фирма, имеющая эксклюзив на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, не несущая никакой реальной ответственности за невыполнение плановых продаж. Данный пример показывает, как может собственная торговая сеть контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке.
Глобализация и новейшие технологии - не единственные факторы, определяющие выбор компанией пути развития. Конкуренция все более становится борьбой не ресурсов, а стратегий.
Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способности менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее организации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
1 -1
Компетентность компании - совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) - набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании - набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
· Внутренние компетенции
· Внешние компетенции
· Динамические способности.
Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.
Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
· НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
· Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
· Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
· Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
· Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
· Наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.
Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Полезным действием на этапе определения ключевых компетенций являются контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель определения ключевых компетенций - сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия.
Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.
По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.
В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.
Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.
Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).
Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.
В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.
Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.
Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:
1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу? 2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии? 3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты? 4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции? 5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются? 6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами? 7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать? 8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению? 9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?
Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.
Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами); секретность или скрытность ресурсов; размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий); высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому; фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.
Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.
Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.
Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.
Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.
Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.
Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях.
Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
- · Внутренние компетенции
- · Внешние компетенции
- · Динамические способности.
Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции на российском рынке. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.
Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
- · Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
- · Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
- · Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентную позицию корпорации и его благополучия в будущем являются:
- · Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;
- · Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;
- · Глубокое знание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителей продукции;
- · Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортного контракта
- · Способность финансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;
- · Обеспечение режима сохранения государственной тайны.
Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Стратегические подходы
В 80-х годах доминирующей теорией в области стратегического менеджмента был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Автор утверждает, что действия фирмы должны быть направлены на создание внешних компетенций через захват легко обороняемых выгодных рыночных позиций. В результате таких действий компания может получить вышесреднюю прибыль. К внешним компетенциям относятся закрытые для конкурентов системы сбыта, дифференциация продукции для отдельных рыночных ниш и, как следствие масштабности производства, -- низкие цены. Согласно Портеру, структура промышленности сильнейшим образом влияет на правила конкуренции и выбор доступных для фирмы стратегий. Обычно в такой практике стратегического управления объектом анализа и принятия решений является определенный товар или вид услуг. Как правило, при таком методе управления руководители корпорации на заседаниях и встречах обсуждают вопросы позиционирования, ценообразования, себестоимости продукции и тому подобное. Причем все эти вопросы рассматриваются в рамках конкретного товара и аналогичной продукции конкурирующих фирм.
Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view). Источником этой концепции стал давний спор о достоинствах и недостатках организаций; теперь же она предполагает, что фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций: производительности и результативности. Концепция является развитием организационной экономики и исследованием технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегии фирм. Такой подход рассматривает, прежде всего, специфические для фирмы возможности и активы, определяющие успех фирмы: высокоэффективную систему сбыта, эффективное производство, сильное подразделение по деловой разведке. Отличительная черта этого стратегического подхода заключается в том, что фирма, достигшая высокой организационной и технологической зрелости, сможет конкурировать на любых рынках. Так как ключевые компетенции влияют на успех целого ряда товаров или услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значат для будущего роста корпорации намного больше, чем простой провал какого-либо товара или какой-либо услуги. Смысл этого достаточно прост: для того чтобы увеличить потенциал своего роста, корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций и их последующего использования в конечной продукции. Таким образом, конкуренция смещается от «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании».
Рисунок 1: Структура динамических возможностей
В последние годы появилась еще одна теория, названная «парадигма динамических возможностей» (dynamic capabilities paradigm). Эта концепция, вероятно, станет целостным подходом к пониманию новых источников конкурентного преимущества. Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении следует расширять существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы соответствовать изменениям в окружающем мире. Как отмечено на схеме 1, управление компанией использует динамические возможности для объединения, выстраивания и реформирования внутренних и внешних компетенций. Основой динамических возможностей служит ориентация компании на бизнес-процессы, а не на рынки и конечную продукцию. Благодаря такому подходу компания сможет создавать компетенции в зависимости от выбранной стратегии и природы конкуренции.
Можно заметить, что описанные выше стратегические подходы исходят из того, что конкурентное преимущество базируется на внутренних и внешних ключевых компетенциях, которые дают компании возможность достичь вышесреднего дохода и поддерживать его.
Единственно известный другой способ достичь конкурентного преимущества заключается в достижении монопольного положения через полное подавление конкуренции. Однако этот подход едва ли можно причислить к области конкурентной стратегии; он более относится к сфере политического искусства.
Попытка контролировать все и цепочка создания ценности. В эпоху глобализации, развитая система кооперации позволяет концентрироваться только на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными и требуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществ предприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только те операции, которые не могут быть выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все что может быть реализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам по кооперации. С одной стороны это обеспечит возможность концентрации организационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, то есть приведет к усилению динамических способностей корпорации.
Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.
Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system).