Анонимное анкетирование рабочих на заводе. Официальные запреты на проведение анкетирования работников предприятия
- Расскажите об этапах анкетирования?
Перед тем, как проводить анкетирование, мы, конечно, определили, кто в него войдет. Для этого всем сотрудникам завода было предложено ответить на ряд вопросов. На нашу просьбу откликнулось 212 человек. Причем все они рабочие разных корпусов, участков и бригад. И это очень порадовало, так как нам было важно получить объективную оценку, касательно всего завода в целом.
В итоге среди опрашиваемых было 95 мужчин и 117 женщин. Их возраст составил от 20 до 61 года.
Всем участникам раздали список вопросов, состоящий из 15-ти пунктов. Главное условие, которое мы сразу определили для участников, было максимально честно отвечать на вопросы. Мы не требовали указывать свою фамилию, просили только назвать свой пол, возраст и участок, на котором работаешь. Еще раз подчеркну, что все эти данные нам нужны были для того, чтобы составить целостную картину по всему заводу.
Толчок для преобразований
- Как работники восприняли анкетирование? На ваш взгляд они выполнили ваше главное условие - быть честными?
Все сотрудники ответственно подошли к этому мероприятию. За это хочется сказать им спасибо. Но возможно, это еще и потому, что у них появилась отличная возможность высказать свои замечания и пожелания непосредственно руководству. Упускать ее, конечно же, никто не захотел.
Несомненно, все данные будут систематизированы и проанализированы, этим сейчас занимается отдел по работе с персоналом. Мало того, уверена, они послужат толчком для дальнейших преобразований предприятия и улучшения микроклимата в нем. И некоторые шаги в этом направлении предпринимаются уже сейчас.
После уменьшения численности штат а сотрудников началось так называемое оздоровление коллектива. Ведь мы заинтересованы, прежде всего, в качественном увеличении производительности труда и обеспечении условий для повышения заработных плат рабочим производства (основного и вспомогательного).
- Можно узнать, какие именно вопросы задавались опрашиваемым?
Как я уже сказала, всего их было 15. Вопросы были довольно емкими и глубокомысленными, так что отвечать на них нужно было не торопясь, как следует раздумывая.
Разные мнения
Я бы условно поделила вопросы на три блока - первый касался непосредственно трудовых будней. Например, нравится ли вам ваша работа (кстати, утвердительно на него ответило 131 человек, то есть больше половины), хотели бы вы перейти на другую работу, насколько хорошо, по-вашему мнению, организована ваша работа. Так же здесь содержалось предложение озвучить, что по мнению опрашиваемых необходимо предпринять для улучшений условий труда на том или ином участке. Надо отметить, что предложения были самые разные, начиная от повышения заработной платы, улучшения санитарно-гигиенических условий и ремонта туалетов, заканчивая выдачей сухих пайков на ночь и возможностью бесплатного обучения иным профессиям.
Сразу оговорюсь, что многое из предложенного упоминалось в другом объемном вопросе: «Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями вашей работы?». Здесь можно было высказать мнение относительно заработной платы, оснащенности рабочего места, санитарно-гигиенических условий, отношений с непосредственным руководителем, возможности повышения квалификации, разнообразия и объема работы.
Важно, что часть этих проблем мы уже решаем. Для удобства рабочих все раздевалки были переведены в отремонтированный корпус. Теперь в них будет приятно находится, раздевалки просторные, светлые, с чистыми душевыми кабинами... В последующем планируется организация мест отдыха, как и просили сотрудники.
- В чем заключались второй и третий блоки вопросов?
Они касались взаимоотношений в коллективе и качеств непосредственного руководителя.
Положительного больше
Так, чтобы узнать, хорошие ли взаимоотношения в коллективе, мы предложили ответить на такие вопросы: «Предположим, по каким-либо причинам вы временно не работаете; вернулись бы вы на свое нынешнее место работы?» или «Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?». Радует, что положительных откликов гораздо больше, нежели негативных. Уже по предварительным результатам можно точно сказать, что люди на заводе, в большинстве своем, уважают друг друга и доброжелательны к коллегам.
Также мы попросили назвать несколько фамилий, кто из членов коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей и к кому они смогли бы обратиться по деловым вопросам. Было названо порядка семи-десятка фамилий.
- А руководителей по каким критериям оценивали?
Здесь мы составили своеобразный рейтинг. Сам вопрос звучал так: «Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя (5 - качество развито очень сильно; 1 - качество совсем не развито). Среди перечисленных качеств - трудолюбие, общественная активность, профессиональные знания, забота о людях, требовательность, отзывчивость, общительность, способность разбираться в людях, справедливость, доброжелательность, трудолюбие.
Таким образом после полного анализа полученных данных, мы сможем дать реальную оценку того или иного руководителя глазами самих рабочих, а значит, если это необходимо, провести некую работу над ошибками. Согласитесь это немаловажно для улучшения микроклимата в коллективе.
Вспомню общеизвестное крылатое выражение - информирован, значит вооружен. Эта анкета для нас тоже своего рода оружие. Мы стремимся, чтобы каждый сотрудник ГК «ПОЛАИР» чувствовал себя на рабочем месте максимально комфортно, по крайней мере, в части общения с коллегами. Ведь от этого напрямую зависит его работоспособность и производительность. А значит, как следствие, и успешность компании в целом.
Слишком многие компании считают анкетирование сотрудников не первостепенной задачей и потому теряют настоящих профессионалов, которые могли бы принести бизнесу миллионы.
Если ваши сотрудники чувствуют, что их недооценивают, не принимают во внимание их идеи, мнение и желания, то с большой вероятностью они будут искать другую возможность для трудоустройства. Задумайтесь, возможно, вы теряете первоклассных специалистов, которых просто «не рассмотрели». Они могут уйти к вашим конкурентам и принести их компании неоценимую пользу.
Опрос сотрудников на удовлетворенность
Именно поэтому важно регулярно проводить опрос сотрудников на удовлетворенность. От освещенности и оборудованности офиса до обедов и соцпакета, от лояльности к компании/руководству и уровня заработной платы до возможностей самореализации – результаты опроса по анкеты для коллектива предоставят вам сведения, которые помогут избежать текучки кадров, а также создать комфортные условия для работы специалистов.
На сайте Anketolog.ru вы найдете образцы анкет, посвященных опросу сотрудников. Они помогут вам легко создать собственную анкету и получить ценную информацию, необходимую для удержания прежних кадров и привлечения новых, а также предложения от сотрудников.
Опрос работников даст возможность удостовериться в том, что вы принимаете верные решения и открыть глаза на новые горизонты управления. Вот несколько идей для анкеты, которая поможет установить диалог с коллективом.
- Опрос для определения атмосферы внутри коллектива . Анкета поможет оценить настроения работников, их эмоциональное состояние на рабочем месте, взаимоотношения сотрудников, узнать их оценку эффективности совместной работы и выявить причины, ей препятствующие. Лучше понимая своих работников, вы сможете создать для них более комфортные условия труда, а, соответственно, и повысить результативность их работы и желание оставаться в вашей компании.
- Опрос сотрудников при их увольнении . Узнав причину, почему работники покидают организацию, вы сможете предотвратить уход других высококвалифицированных сотрудников.
- Планирование корпоративного мероприятия . Любой из ваших сотрудников, используя подобный опрос, сможет легко спланировать и организовать удовлетворяющий всех корпоратив, не отвлекаясь от своих прямых обязанностей.
- Финансовое обеспечение и самореализация . Этот опрос сотрудников позволит выяснить, достаточно ли работнику возможностей для самореализации в вашей компании и нет ли для этого препятствий, а также насколько его зарплата и социальный пакет удовлетворяют его запросам, что он готов и может сделать для компании, чтобы повысить свою оценку в глазах руководства и получить большее финансовое поощрение или продвижение по карьерной лестнице.
- Сбор идей и предложений . Анкета, распространенная в коллективе, поможет собрать идеи для развития компании, которые многие сотрудники, возможно, побоялись бы высказать вслух. Можно воспринимать сотрудников как исполнителей указаний, но лучше видеть в них специалистов, которые могут не только сделать ценные предложения, но и реализовать их. Этим нужно пользоваться!
Как использовать опросы для сотрудников?
Прежде всего, разработайте критерии, которые для вас важны. Результаты опроса удовлетворенности сотрудников покажут, какие области в работе вашей компании требуют усовершенствования, что повысит производительность. Критерии помогут вам при повторных опросах наблюдать за происходящими изменениями, в сравнении с ситуацией в других подразделениях или у конкурентов.
Наши образцы опросов сотрудников (анкета для сотрудников компании) подадут идеи для вопросов и вариантов ответов. Шаблоны сэкономят массу вашего времени и принесут несомненную пользу при опросе сотрудников.
Наконец, следуйте простым правилам:
- Будьте ближе к сотрудникам. Сделайте опрос непринужденным, в разговорном стиле.
- Введите подарки за прохождение опроса.
- Сделайте опрос анонимным. Сотрудники должны быть уверены, что их ответы никак на них отрицательно не скажутся.
- Дайте работникам понять, что их мнение будет услышано, а предложения обязательно рассмотрены. По окончании опроса осведомите сотрудников о том, какие действия планируется предпринять по результатам анкетирования.
Светлана Алаева, Генеральный Директор компании «Максфит», Тверь
- Как оценивать сотрудников по многим параметрам, не превращая это в сложную и долгую процедуру
- Оценка работы сотрудников: как выбрать критерии эффективности работников
- Как стимулировать сотрудников проявлять инициативу
Мы регулярно проводим оценку работы сотрудников и составляем рейтинги по результатам их работы. Ежемесячно определяем лучшего в каждом подразделении, оценивая, как выполнялись стандарты клуба. Ежеквартально оцениваем инициативность сотрудников и, чтобы стимулировать нужное поведение, награждаем самых активных. В конце года выбираем семерых лучших по компании.
Критерии оценки работы сотрудников и составления рейтингов
Критерием оценки работы сотрудников становится такое действие, которое работник должен совершать в рамках выполнения своих обязанностей и которое мы можем проверить. В каждом подразделении свои критерии оценки работы сотрудников. Приведу примеры некоторых, например для ежемесячной оценки ресепшионистов.
1. Работа с телефоном. Важно, как сотрудник ответил на звонок, от этого зависит имидж клуба и решение звонящего стать нашим клиентом.
2. Работа с кассой и компьютерной программой. Если сотрудник наделает в программе ошибок, бухгалтеру с ними, вместо того чтобы заниматься своими делами.
3. Встреча и проводы клиентов. Услуги клуба стоят недешево, поэтому клиенты вправе рассчитывать на индивидуальный подход. Сотрудники ресепшен обязаны знать всех в лицо и по именам. Если они не помнят или не знают человека, то должны, пока принимают карту и выдают ключ, заглянуть в компьютер и обратиться к человеку по имени: «Василий, удачной тренировки!»
Вот, к примеру, критерии оценки работы сотрудников - инструкторов.
1. Сервис. Например, в начале занятия инструктор должен поздороваться со всеми и представиться, выяснить, кто пришел впервые. С новенькими нужно познакомиться и в течение занятия подойти к каждому, чтобы лучше их запомнить.
2. Посещаемость. При входе в зал для группового занятия клиенты записывают в листок свое имя. Затем тренер передает список координатору групповых программ. Тот составляет сводный отчет: сколько у каждого тренера было людей. Среди критериев оценки работы сотрудников в каждом подразделении есть и такие, которые оценивают не столько выполнение обязанностей, сколько участие в жизни компании. Оценка по ним ведется отдельно раз в квартал. Примеры таких критериев.
3. Участие в корпоративных мероприятиях. Чтобы получить высший балл по этому критерию, недостаточно просто прийти на празднование корпоративного Нового года, нужно участвовать в подготовке программы, приглашать клиентов и общаться с ними на мероприятии.
4. Участие в развитии клуба. Есть инструкторы, которые постоянно предлагают идеи. Например, подписать гантели, указав, где какой вес, чтобы было удобнее клиентам.
Кто должен отвечать за оценку качества работы персонала
В каждом подразделении за оценку качества работы персонала отвечает руководитель. В течение месяца он выборочно прослушивает телефонные разговоры сотрудников и просматривает видеозаписи тренировок, а также беседует с коллегами из других отделов, чтобы оценка была более объективной. Так, в обязанности продавцов и сотрудников ресепшен входит посещение групповых тренировок. Они смотрят, всем ли стандартам клуба следуют инструкторы. Если инструктор работает хорошо и нравится клиентам, то последние могут продлить клубную карту, и следовательно, отдел продаж получит бонусы. Поэтому на еженедельных совещаниях продавцы охотно делятся впечатлениями о работе инструкторов.
В течение месяца руководитель заполняет на каждого сотрудника бумажный бланк проверок, в котором ставит плюсы за правильные действия и минусы за нарушение стандартов. Оценка качества работы персонала сопровождается комментариями. Если у сотрудника возникают вопросы по поводу результатов, мы разбираем с ним все ошибки, зафиксированные в бланке. При необходимости повторно изучаем аудио- и видеозаписи.
У каждого критерия оценки работы сотрудников свой вес и вилка баллов. Например, вес критерия «работа с кассой и компьютерной программой» – 10%; он оценивается по трехбалльной шкале (см. таблицу ). Так, если в течение месяца сотрудник получает по этому критерию одни плюсы, то у него три балла, а если сплошные минусы, то ноль. Затем эти баллы умножаются на вес. Итоговые результаты сотрудника по всем критериям суммируются, и на их основе составляется ежемесячный рейтинг. Он вывешивается в зоне для сотрудников.
Как оценить работу сотрудников и как поощрять лучших
Лучшему сотруднику месяца в каждом подразделении мы кладем на клубный депозит 1300 руб., которые можно потратить на услуги клуба: маникюр, педикюр, массаж, обеды в кафе и спортивном баре. Учитывая, что для персонала действуют скидки, сумма достаточно существенная. Например, обед в кафе обойдется в 200 руб., душ Шарко – 150 руб., маникюр – около 400 руб. Кроме того, мы размещаем фотографии лучших сотрудников на стенах в клиентских зонах клуба.
В конце года подводим итоги 12 рейтингов. Смотрим не на сумму баллов, а на количество побед: кто чаще выигрывал, тот и получает звание сотрудника года в своем подразделении. Победителю повышаем ставку оклада (у нас есть фиксированные грейды): тренерам – примерно на 20%, сотрудникам ресепшен и менеджерам по продажам – примерно на 15%.
- Благодарность сотруднику: 8 необычных способов поощрить за хорошую работу
Кроме ежемесячных рейтингов, которые отражают выполнение служебных обязанностей, ежеквартально составляем рейтинги активности. В конце года подводим итоги и награждаем семерых наиболее инициативных инструкторов. Первым выбирает себе подарок из списка тот, у кого больше всего баллов.
Призы такие:
- 30 минут солярия ежемесячно;
- 500 руб. на спортивное питание ежемесячно;
- 300 руб. на такси ежемесячно;
- сеанс массажа ежемесячно;
- 300 руб. на мобильный телефон ежемесячно;
- 300 руб. на один обед ежемесячно;
- возможность бесплатно привести друга на корпоративный Новый год.
Призы подбирали с таким расчетом, чтобы они способствовали росту популярности клуба или облегчали жизнь персоналу.
Главный результат проводимых мероприятий в том, что клиенты отмечают грамотность и клиентоориентированность работников. К примеру, каждый из них может быстро и правильно ответить на любой вопрос посетителя, даже не касающийся его обязанностей. В 2013 году клубные карты продлили 50% клиентов, а в 2014-м –57%. Также в прошлом году выручка по дополнительным услугам, как и продление занятий с тренером, выросла по сравнению с 2013-м на 10%, а количество клиентов – на 50 человек.
Светлана Алаева окончила Тверской педагогический институт по специальности «учитель физкультуры». Двенадцать лет занималась художественной гимнастикой. С 1998 по 2010 год преподавала на факультете физической культуры в Тверском государственном университете. В клубе работает с 1996 года, с 2001-го – Генеральный Директор; в этом же году создала и возглавила общественную организацию «Федерация аэробики».
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования.
В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.
Признание за хорошо выполненную работу.
Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.
То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от «простого» признания руководителем достижений подчиненного. Признание достижений работника со стороны руководителя является мощным средством повышения его мотивации.
Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.
Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена.
Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.
В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие корпоративные мероприятия), так и неформальными (просто поблагодарить человека, пожать ему руку).
Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Проблема состояла в формализме, когда все внимание обращалось лишь на внешнюю сторону процедуры без понимания ее внутреннего содержания, без должной ориентации на те чувства и эмоции, которые средствами морального стимулирования организация могла бы разбудить в людях. Это часто существенно снижало эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки. Как сказал один мудрый человек, «Правда заключается в том, что люди — существа умные, и долго обманывать их невозможно. Они быстро распознают, когда ими пытаются манипулировать».
Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, стараясь максимально полно использовать все имеющиеся возможности для поддержания высокого уровня разные номинации, например такие нестандартные, как «Поступок года» или «Герой года» . Выбирают лучших из лучших по профессиям, по отношению к клиентам, своим коллегам. Поэтому каждый сотрудник чувствует себя вовлеченным в общее дело компании, его успех признан и оценен не только коллегами по работе, но и руководством.
Борьба за выживание в высококонкурентной среде особо остро ощущается в среднем и мелком бизнесе. Поэтому нахождение наиболее эффективных и малозатратных механизмов стимулирования сотрудников к высокопроизводительному труду может дать компаниям определенные конкурентные преимущества. Возможностей здесь много. В качестве примера можно привести систему морального стимулирования, действующую в медицинском центре Valley Hospital Medical Center (США). Кроме мотивации сотрудников за счет повышения уровня оплаты и продвижения по службе по результатам работы в этой компании используются и другие формы поощрения:
- Награда лучшему работнику месяца
, выбираемому коллегами, присуждаемая на основании установленных критериев.
- Награда лучшему работнику года
, выбираемому из двенадцати лучших работников месяца.
- Ежегодный торжественный банкет, куда приглашаются сотрудники, которым выражают признательность за длительную работу в клинике.
- Премии за долгую службу для поощрения длительной работы в организации и отсутствие невыходов на работу.
Российские компании последние годы начинают все шире использовать возможности морального стимулирования. Иногда для этого используются оригинальные подходы. Так, в компании «Том-УПИ» был проведен День благодарения , приуроченный ко дню рождения фирмы. В этот день сотрудникам предложили на специальных бланках поблагодарить коллег. Листки с благодарностями еще долго висели у получателей над рабочими столами.
Высокой эффективности в использовании методов морального стимулирования часто добиваются и небольшие компании. Так, центр кузовного ремонта «Янта-Сервис» с численностью работающих около 70 человек использует следующие поощрения:
- поздравление работников с днями рождения и знаменательными датами;
- именные места для парковки для лучших работников;
- есть своя Доска почета
Статьи в корпоративных органах печати
Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании.
Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях их награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.
Доски почета
Во многих международных компаниях можно увидеть стенды «Лучший сотрудник месяца»
.
Кое-где до сих пор еще можно встретить такие же Доски почета и Аллеи трудовой славы, однако в целом заметно, что отношение к этому средству морального стимулирования становится значительно менее формальным, чем это было раньше. Сейчас все чаще руководители говорят о том, что Доска почета - действенное средство повышения мотивации работников, но при условии, что она является не окаменевшим ископаемым, а живым источником пропаганды достижений лучших работников.
Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Сегодня и в российских компаниях увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковину. Хотя часто этот стенд вешают не на видном месте, где с ним могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего.
В некоторых компаниях в коридорах вместо картин висят фотографии этих сотрудников, выполненные фотохудожником. И сразу видно, что это не формальный подход, а действительно выражение признательности сотрудникам за их отличную работу.
Подарки от компании
Повышению мотивации сотрудников способствуют и различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам (8 Марта, 23 февраля, Новый год), более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п.
Можно (и нужно!) в качестве подарков использовать и сувенирную продукцию с символикой компании (значки, зажимы для галстуков, кружки, футболки, бейсболки, галстуки и т.п.), это способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.
Символы статуса
Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и следующее.
- предоставление секретаря;
- предоставление служебного автомобиля;
- улучшение условий работы;
- предложение участвовать в более интересном или материально более выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
- отдельный кабинет;
- табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;
- дополнительное оборудование в офисе;
- специальные места для парковки. Некоторые американские компании в качестве поощрения разрешают рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянке руководителей;
- представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).
Рассказывают, что одна компания, столкнувшись с трудностями привлечения кадров на должность уборщицы, вышла из положения, назвав эту должность «менеджер по дизайну производственных помещений».
Организация соревнований и конкурсов
Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Хороший продавец должен уметь дать исчерпывающую информацию о товаре, расположить к себе покупателя. Понимая всю важность грамотной работы с потенциальными покупателями, крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше.
Многие компании организуют соревнование между работниками и целыми коллективами. Вот несколько примеров. В кадровом агентстве Artex Recruitment регулярно выбирают «лучшего консультанта месяца» и вручают ему корону. Генеральный директор агентства Ольга Акимова считает, что эта корона стимулирует сильнее, чем премия.
В концерне “Калина” проводят конкурс среди рабочих за звание «Лучший по профессии». Победителей ждут путевки в Турцию по системе «все включено». В компании «Уральские авиалинии» за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники «Звездной программы»: повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды.
Компания «Панинтер» проводит конкурс на звание «Лучший продавец», по итогам которого победитель награждается ценным подарком и соответствующим бейджем.
Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками, когда есть возможность по разным номинациям определить лучших, не только вносит игровой момент в работу. Участие в конкурсах создает для многих работников дополнительный стимул к повышению собственного профессионального уровня.
Широкое использование соревновательности для повышения мотивации персонала позволяет охватывать соответствующими программами большую часть сотрудников компании.
Например, в компании Triad Corporation
, занимающейся производством компьютеров и программного обеспечения, существует 700 различных номинаций, в которых соревнуются 1500 служащих.
Во многих номинациях может быть по нескольку победителей, и нет ничего удивительного, что один человек может получить 10 или 15 призов. Вот некоторые из номинаций: «Выдающееся достижение», «Особая признательность», «Президентский клуб», «Лучшее предложение по улучшению работы», «Личное улучшение», «Достижение в области объема продаж», «Мы заботимся», «Работа без отдыха», «Новатор», «Разрушая границы» (между подразделениями в компании). Призы (а это 40 тысяч долларов, значки и сувениры) вручаются во время ежегодных банкетов, традиционно проходящих в хороших отелях. Программа “Ярчайшие звезды”, направленная на резкое повышение качества выпускаемой продукции в американской компании Henry Lee
, является хорошим примером широкого использования именно «нематериальных» (точнее, не очень материальных) средств поощрения работников. Обратите внимание, что основным средством поощрения в этой программе является лотерейный билет стоимостью 1 доллар.
Программа “Ярчайшие звезды” в
Henry Lee Company
Главная особенность программы «Ярчайшие звезды» это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.
Сотрудники получают поощрения за:
предложения по повышению качества,
победу в конкурсе предложений по повышению качества,
участие в разнообразных командах качества,
кураторство над командами качества,
практическую реализацию рекомендаций (только для команд),
благодарности от клиентов и коллег,
победу в конкурсе на лучшего работника месяца,
победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,
победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.
Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.
Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.
В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.
Опрос среди сотрудников
Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.
Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.
Опросы удовлетворенности работников
Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.
Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.
Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.
Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:
- Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
- Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
- Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.
Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:
- - оценивание взаимоотношений с коллективом}
- - стремление и желание повысить квалификацию}
- - информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
- - рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.
Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.
Старт проекта
Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.
Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).
Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.
В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.
Проведение опроса в учреждении
Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).
С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.
Анализ полученных результатов и их использование
Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.