Должностная инструкция директора отдела продаж. Начальник отдела продаж: от поиска до назначения
Должностная инструкция руководителя отдела продаж: в этой должностной инструкции руководителя отдела продаж вы найдете ПОЛНЫЙ перечень обязанностей, программу обучения, а также готовый шаблон вакансии руководителя отдела продаж.
Должностная инструкция руководителя отдела продаж: что необходимо знать при выборе кандидата, обучении и увеличении эффективности?
Если представить себе структуру продаж как экскаватор, то руководство компании выступает водителем, управляющим машиной в целом, отдел продаж (ОП) – ковшом, перемещающим огромные груды земли, а руководитель отдела продаж (РОП) – двигателем, приводящим ковш в движение.
РОП – ключевое звено в структуре продаж компании, предназначенное для трансляции политики руководства компании сотрудникам, задействованным в процессе реализации продукта, а также для координации их работы.
Каковы должностные обязанности руководителя отдела продаж?
- подготовка индивидуальных планов для каждого сотрудника и контроль их выполнения;
- разработка стратегии развития ОП в разрезе тенденций рынка и прогнозов по отрасли. Аналитика состояния рынка и формирование точных показателей, коррелирующих с реальностью, а не противоречащих ей;
- разработка и внедрение эффективных систем мотивации для сотрудников отдела продаж. Каждый сотрудник ОП должен понимать, что именно от него зависит структура и объём его будущей заработной платы;
- ведение контролирующей отчётности. Но не стоит забывать, что чрезмерная формализация может тормозить работу, а не продвигать её вперёд;
- участие в генерации заявок потенциальных клиентов. РОП координирует процесс привлечения потенциальных клиентов, организованный как со стороны службы маркетинга, так и со стороны направления, осуществляющего первичную телефонную обработку клиентской базы;
- координация работы с существующими и проблемными клиентами. После первых сделок с клиентами мотивация дальнейших переговоров с клиентом у специалистов ОП снижается. Необходимо лично координировать процесс работы с существующими клиентами – финансовой основой и опорой компании.
Каким должен быть идеальный РОП?
При отборе кандидатов на должность РОП, служба HR или руководство компании должно обращать внимание на:
- коммуникабельность;
- способность принимать эффективные решения в условиях дефицита времени;
- твёрдость характера без избыточного упрямства;
- настойчивость;
- умение находить компромиссные решения;
- умение быстро располагать к себе собеседника;
Какими навыками должен обладать руководитель отдела продаж?
- способность к проведению быстрых математических расчётов (как иначе просчитать выгоды компании на деловых переговорах?);
- умение самостоятельно совершать идеальные холодные звонки (личный пример со стороны РОП всегда позитивно воспринимается сотрудниками ОП);
- навык проведения деловых переговоров на любом уровне (это может быть секретарь, инсайдер, обладающий полезной информацией и клиенте, высший менеджмент компании – потенциального клиента);
- навык работы с документами и отчётностью (формирование отчётности и аналитики – важнейшая часть работы РОП, делающая прозрачной работу отдела продаж для руководства компании);
- навык внедрения и работы в системах автоматизации продаж (CRM);
- возможность осуществлять функции менеджера по продажам на уровне лучшего продавца ОП;
Руководитель отдела продаж: без каких знаний нельзя обойтись
Как обучить руководителя отдела продаж с нуля?
Обучение РОП стоит начать со знакомства с продуктом и отчётными показателями отдела за аналогичные периоды прошлого года. Прежде, чем начать непосредственную работу со штатом подчинённых сотрудников, РОП должен глубоко чувствовать и понимать анатомию продаж в конкретной компании, числовые показатели, на которые ему стоит ориентироваться как на минимальные, специфику продаваемого продукта и место компании на существующем для этого продукта рынке.
Нужно понимать, что должностные обязанности руководителя отдела продаж не так однородны, как у многих других штатных позиций. РОП совмещает и комбинирует знания и навыки из совершенно разных областей, поэтому к процессу его обучения стоит подойти максимально ответственно.
Пример подходящей последовательности:
1-2 неделя. Освоение продукта, знакомство с направление производства продукта;
2-3 неделя. Изучение показателей продаж отдела в сравнении с аналогичными периодами прошлых годов, аналитика сезонности продаж, специфики продукта, изучение рынка, места и доли компании на нём;
3-4 неделя. Изучение сильных и слабых сторон каждого члена коллектива ОП, установление глубокого личного и профессионального контакта.
Альтернативные названия должности
В отечественных реалиях РОП часто обозначается как начальник отдела продаж, директор по продажам, заместитель директора по продажам.
Как выглядит идеальное объявление об открытой вакансии руководителя отдела продаж?
Хороший РОП довольно избирателен при выборе рабочего места, поэтому важно ещё на этапе размещения объявления о вакансии выделиться из массы прочих работодателей.
Пример эффективного объявления размещён ниже.
Вступление:
Мы развиваемся в кризис на 35% эффективнее, чем наши конкуренты, и на 55% - чем мы сами в более спокойное время.
Мы ждём тебя – серьёзного, настойчивого, не оправдывающего свои неудачи внешними факторами, напористого и пробивного.
Если это про вас, то мы сумеем вас заинтересовать!
Требования к кандидату:
Пунктуальность;
Опыт работы на рынке (рынок);
Знание техник телефонных продаж;
Законченное высшее образование.
Обязанности:
Выполнение не менее 50 звонков в день;
Личное ведение существующих клиентов;
Контроль работы отдела продаж;
Обучение новых сотрудников ОП;
Ведение отчётности в контролирующих документах и CRM.
Ещё немного о важном:
Клиентская база предоставляется;
Продукт непростой, требует вдумчивого и последовательного подхода;
Каковы наши условия?
Классическая пятидневная рабочая неделя, график либо с 09:00 по 18:00, либо с 10:00 по 19:00.
Оклад – N тысяч рублей + N% с общего объёма продаж отдела+ N% с личных продаж.
Совокупный доход до X тысяч рублей.
Дополнительно: в вашем отзыве нам хотелось бы услышать, почему мы должны остановиться именно на вашей кандидатуре!
Как разместить объявление о вакансии
руководителя отдела продаж на более чем 40 сайтах за 1 раз
Чтобы кандидат на должность РОП нашелся как можно быстрее, эффективнее всего разместить ваше объявление на максимальном количестве специализированных площадок по теме работы и вакансий. Таких как:
Однако, регистрироваться в ручную на каждой из них будет весьма муторно и трудоемко. Поэтому,проще и быстрее будет сделать это через специальный онлайн-сервис Jcat .
Какие удобства предоставляет данный сервис:
- Управление вакансиями на всех сайтах в 1 личном кабинете. То есть,чтобы обновить, продлить или снять вакансии с публикации нужно сделать всего 1 действие и изменения вступят в силу сразу на всех сайтах.
- Отклики и резюме со всех сайтов вакансий в одном списке. Выбирайте кандидатов и проводите собеседования. Сохраняйте историю работы по вакансии в личном кабинете. Система статусов позволит быстро найти нужного кандидата.
- Ответы кандидатам в 1 клик. Можно использовать встроенные шаблоны для ответа кандидатом или создавать свои.
- Отслеживание кандидатов на каждом этапе HR воронки. Деление кандидатов на группы: «Новые», «Подумать», «Телефонное интервью», «Собеседование», «Предложение о работе», «Принят на работу» - позволит не потерять кандидата ни на одном из этапов.
Любая организация занимающаяся купле пфродажей различных товаров, или оказанием всевозможных услуг, имеет в своем штатном расписании должность руководителя отдела продаж. У такого специалиста есть свои права, обязанности и ответственность, которые предусмотрены в его должностной инструкции.
Функции начальника реализационного отдела
Данная должность подразумевает под собой специалиста в сфере предоставления услуг или реализации продукции. Который отвечает за качественную деятельность своего отдела, а также следит за сроками поставок.
Начальник службы продаж гарантирует:
- осуществление планового задания по реализации товаров;
- управление и обучение подчиненных (менеджеров);
- долгосрочное сотрудничество с компаньонами и производителями;
- участие в деловых переговорах.
Карьерная лестница позволяет добросовестному руководителю отдела подняться вверх до организации.
К основным функциям начальника по реализации, относятся:
- составление план задания продаж. Для этого ему необходима абсолютно вся информация о реализации определенных видов товаров, а также эффективность работы подчиненных за отчетный годовой период. Наличие этих данных позволяет формировать бюджет компании, и распределять будущие финансовые затраты на маркетинг и продвижение товаров;
- совершенствование обслуживания. Таким образом, грамотный руководитель обязан следить за осуществляемым в его отделе сервисом, то есть контролировать надлежащее обслуживание клиента. Помимо этого начальник менеджеров лично разрабатывает условия по обслуживанию потребителей;
- мотивация сотрудников. Этот процесс позволяет заинтересовать менеджеров для более продуктивной работы. В таком случае улучшается качество обслуживания, что в свою очередь увеличивает клиентскую базу. Которая впоследствии приводит к большей сверхплановой прибыли. В качестве мотиваций используют различные поощрительные финансовые выплаты. Таким образом, подчиненный, выполнивший лучше всех один из показателей своей работы, получает большее денежное вознаграждение, чем остальные его коллеги;
- результативное управление отделом. Которое заключается в постоянном контроле за работой каждого менеджера.
Характеристика должности, знания и квалификация
Чаще всего на должность начальника реализационного отдела назначаются лица из числа сотрудников фирмы. Так как они уже знают всю структуру организации, трудящихся этой компании, а также имеют определенный опыт. Помимо этого работодателю проще выбрать нового специалиста из уже знакомых для него сотрудников, чем принимать на работу со стороны.
Основные положения руководителя службы продаж заключаются в следующем:
- данная должность относится к аппарату управления на предприятии;
- принимается или переводится на должность, а также увольняется с нее только по письменному распоряжению главы организации;
- подчиняется только работодателю или директору по экономике;
- осуществляет свою трудовую деятельность на основе должностной инструкции и трудового соглашения;
На данную должность принимаются лица, которые имеют:
- законченное высшее образование по соответствующей квалификации;
- опыт работы в сфере продаж от двух лет и более;
- комплексное мышление;
- аналитические возможности;
- предприимчивость;
- коммуникабельность;
- навыки в управленческой деятельности.
При длительном отсутствии, по каким либо причинам начальника продаж, его обязанности возлагаются на иного специалиста указанного в приказе работодателя.
Главной задачей такой должности состоит в правильной организации процесса по реализации всего ряда имеющегося товара компании по максимальной стоимости.
Соискатель, который претендует на должность руководителя службы по реализации, должен знать следующее:
- основную структуру организации или подразделения;
- перспективы расширения предприятия;
- главные аспекты в финансовом коммерческом урегулировании;
- основы предпринимательской и экономической деятельности;
- характеристики профильной торговли;
- нюансы формирования стоимости и цен реализуемого товара;
- формальности развития потребительского спроса на товар;
- концепцию управления персоналом;
- нюансы проведения различных рекламных акций;
- правила составления коммерческих договоров;
- этические нормы общения;
- правила работы на персональном компьютере и другой офисной техникой.
В своем трудовом процессе руководствуется действующими нормативно правовыми актами РФ и внутренними документами организации.
Полномочия и прямые обязанности
Непосредственный начальник менеджеров имеет право:
- участвовать в переговорном процессе по экономическим вопросам с госорганами и компаньонами с иных предприятий;
- определять круг обязанностей для своих подчиненных;
- требовать от других служб организации, предоставление необходимой информации и документальных актов;
- принимать участие в составлении распоряжений, решений, руководства, соглашений и иных документов, связанных с коммерческой деятельностью компании;
- участвовать в различных собраниях;
- представлять на рассмотрение главе предприятия предложения по усовершенствованию коммерческой деятельности отдела и подразделения в целом;
- принимать участие в презентациях, выставках и других рекламных компаниях;
- предъявлять требования к вышестоящему руководству, касательно условий труда и формированию отчетных документов;
- лично распределять свое рабочее время, а также принимать решения в границах своих полномочий;
- использовать существующие льготы и денежные компенсации;
- в предусмотренный срок получать жалование за произведенную работу;
- подписывать различные документы, касательно своей деятельности.
Помимо прав у начальника отдела, существуют непосредственные обязанности, которые он должен выполнять:
- прикладывать все усилия на повышение товарооборота компании;
- в случае возникновения экономических рисков обязательно сообщать собственнику фирмы;
- формировать образцы планов по сбыту продукции, и предоставлять их для утверждения, руководителю фирмы;
- четко придерживаться графика работы предприятия, а также выполнять все требования, прописанные в правилах внутреннего трудового распорядка;
- беспрекословно выполнять все трудовые распоряжения вышестоящего руководства;
- постоянно повышать уровень знаний, проходить необходимое обучение;
- информировать подчиненных об успехах и проблемах организации;
- осуществлять контроль над взаимодействием между подчиненными и клиентами, и правильным формированием деловых бумаг;
- производить анализ поступления финансовых сумм, а также их расходы;
- осуществлять прием потребителей по существующим у них вопросам;
- организовывать обучение и проверку знаний у менеджеров отдела;
- организовывать и следить за выполнением сроков поставки товаров клиенту;
- обобщать и формировать необходимую отчетную документацию;
- иметь соответствующий деловой вид руководителя.
Помимо этого, каждый собственник имеет право, как расширять права и обязанности начальника реализационного отдела, так и сужать их.
Ответственность
Если есть обязанности, значит и должна быть ответственность у такого начальника, которую он несет за:
- качество выполнения, как своих, так и сотрудников отдела трудовых обязанностей;
- своевременное получение финансовых сумм от потребителей;
- безопасность основных средств компании находящиеся у него на подотчете;
- неразглашение располагаемыми сведениями о компании и клиентской базы;
- выполнение предусмотренного плана по реализации товара;
- невыполнение письменных и устных распоряжений главы фирмы;
- несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка;
- несоблюдение правили противопожарной защиты, и других нормативно правовых актов.
Значимость должностной инструкции
Данный документ является внутренним актом предприятия. В нем подробно расписаны функции, обязанности, ответственность и права руководителя отдела продаж.
Все это является неким пособием для правильного и четкого осуществления трудового процесса. Поэтому чем подробнее будут расписаны пункты настоящей инструкции, тем проще собственнику контролировать производственную деятельность своего сотрудника.
Начальник отдела продаж – это специалист, функционал которого очень широк. Главное, что должен уметь профессионал – приносить компании прибыль стабильно и без ущерба бренду. Подробно о должностных обязанностях руководителя отдела продаж – в нашей статье.
Начальник отдела продаж имеет важное значение в работе любой компании, который среди прочего занимается организацией успешных продаж товаров и услуг. Начальник отдела продаж должен следить за всей работой своего подразделения – в том числе управлять менеджерами, контролировать сроки поставок, обеспечивать выполнение закрепленного плана продаж, а также проводить переговоры о поставках и обучать новичков.
Со временем успешный начальник отдела продаж может «дорасти» до высот исполнительного, финансового или даже генерального директора компании.
Обязанности начальника отдела продаж
В спектр задач начальника отдела продаж входит несколько функций:
возможна потеря талантливого продавца, который всё равно не станет отличным начальником
не всегда сотрудника, который давно в компании, интересуют изменения в действующей системе продаж. Он просто не готов к переменам, утверждая, что старая система всё же приносила доход.
- блиц-интервью
- ролевая игра
- анкетирование и тестирование
- Структура отдела продаж: инструкция для руководителя
Стратегия поиска новых клиентов . Начальник отдела продаж должен разбираться в современных каналах поиска и привлечения новых клиентов , а также заниматься их совершенствованием и дополнением.
Информирование компании о рыночной ситуации. Отдел маркетинга есть не во всех компаниях, но всегда важно ориентироваться в том, что происходит на рынке.
Постановка плана задач и продаж . Начальнику отдела продаж придется также распределять задачи между работниками, торговыми представителями компании, чтобы они понимали свои задачи.
Контролировать оценку результатов продаж . Руководитель в любой момент должен доходчиво и просто объяснить критерии оценки работы сотрудников, чтобы способствовать успеху дальнейших сделок
Распределения стимулов поощрения. Начальник отдела продаж должен всегда быть справедливым, в том числе и в области премирования персонала, чтобы сохранять мотивацию. Необходимо крайне ответственно выбирать стимулы, с учетом индивидуальных особенностей всех продавцов, общих интересов коллектива компании.
Работа с клиентами, жалобами с их стороны. По сути, эта функция не является приоритеной для коммерческих директоров. Но при этом данные из жалоб могут быть очень полезными для самой компании, чтобы выявить существующие недочеты в общей работе отдела. Поэтому сложно переоценить значимость работы с жалобами, чтобы не потерять клиентов и развивать компанию.
Ведение соответствующих отчетностей, требующихся документов. Здесь нужно найти золотую середину, избегая чрезмерной формализации. Но документально информацию действительно нужно фиксировать, чтобы полноценно контролировать продажи. Хотя и лишать сотрудников времени для продаж тоже не следует.
Мотивация подчиненных сотрудников . Отношение руководителя к сотрудникам должно быть объективным, прежде всего, для того, чтобы грамотно мотивировать продавцов. Ведь в продажах мотивация – основа успеха.
Но возможна и такая ситуация, когда в компании просто не существует налаженной системы продаж, а также отсутствует полноценная система контроля менеджеров. Отдел работает по такой схеме, когда менеджер компании использует свои личные методы. В таком случае начальнику отдела продаж понадобятся знания и умения в построении сложных систем организации работы менеджеров.
Готовые решения от редакции журнала «Коммерческий директор»
Никита Елкин , генеральный директор компании «Организация бизнеса – XXI», Владивосток
Я каждый день ищу начальников отдела продаж для компаний. Основываюсь в работе на сложившихся наблюдениях.
1-й вариант – поиск руководителя отдела продаж в самом коллективе . Многие придерживаются мнения, что поиск начальника отдела продаж из числа работающих менеджеров является оптимальным вариантом. Но это рискованно, поскольку:
2-й вариант – поиск начальника отдела продаж на рынке вакансий . Вместо индивидуальных собеседований в своей работе мы решили проводить открытые конкурсы, с приглашением 10-25 претендентов. Такие конкурсы позволяют нам получить лучшего из доступных на рынке специалистов, без переманивания из других компаний.
Открытый конкурс предполагает несколько основных этапов. После каждого этапа конкурса часть претендентов отсеивается:
До этапа индивидуального собеседования с представителями нашей комиссии доходят не больше 6-8 кандидатов.
Обычно некоторые кандидаты (два-четыре претендента) решают покинуть наш конкурс сразу, увидев количество собравшихся людей. Для нас такой вариант даже выгоден. Поскольку среди основных задач конкурса – отсеивание претендентов, неуверенных в себе и не готовых приложить все усилия для достижения своих целей, использования любой возможности. Успешный начальник отдела продаж по своей сути не боится конкуренции.
Чаще всего мы делам ставку на тех претендентов, кто действительно потянет работу, и кто имеет большой опыт в продажах, но в силу обстоятельств не может развиваться на текущем месте работы.
Как распознать плохого начальника отдела продаж
Среди важных характеристик сильных начальников отдела продаж следует отметить способность всегда повышать планку и двигаться вперед. С первого раза это почти невозможно заметить в человеке. Однако кое-что разглядеть в кандидате можно:
Излишняя увлеченность специалиста отчетами . Необходимо понимать, что слишком большое количество отчетов совершенно бесполезно,это тратит очень много времени и сил. Достаточно просто продемонстрировать некоторые основные показатели. Без чрезмерного количества отчетов. Поэтому поинтересуйтесь у претендента, как он планирует отчитываться о проделанной работе.
Неформальный вид претендента, проявления эксцентричного поведения . Для руководителя такой вариант не подойдет, ведь он является лицом всей компании перед клиентами и деловыми партнерами.
Неготовность или нежелание нести ответственность . Руководитель вынужден будет работать со сложными клиентами и не сможет переложить эту ответственность на других сотрудников.
Жалобы . Начальник должен решать и устранять проблемы, не жалуясь на обстоятельства, которые не позволили справиться с поставленной задачей. В отчете специалиста должен приводиться список выполненных задач, достигнутый результат, с планируемыми дальнейшими действиями. Жалобы и оправдания руководителя часто побуждали нас прощаться с кандидатом на высокую должность. Иначе придется работать за него.
"Универсальность" . Начальник отдела продаж не должен быть универсальным. Ведь некоторые специалисты могут наладить эффективную работу отдела, другие могут определиться с эффективной стратегией, третьи обеспечивают высокое качество работы и др. Одинаково талантливых во всем людей не существует. В большинстве своем специалисты объединяют в себе два-три качества. Поэтому нужно изначально понимать список обязанностей специалиста, в зависимости от которых и будет выбираться претендент.
Также следует отметить другой важный нюанс – лучше отказаться от претендентов, которые обещают привлечь множество клиентов с прежнего места работы. Ведь есть риск, что после расставания этот же специалист может переманить всех ваших клиентов и партнеров ради лояльности нового руководства.
Руководители отделов продаж должны расти внутри компании
Сергей Ватутин , генеральный директор сети туристических агентств «1001 тур», Москва
В сфере туризма каждый офис работает со своим начальником отдела продаж – чтобы он на месте контролировал ситуацию и оперативно принимал решения. В нашей практике действуют несколько критериев выбора специалиста:
Специалист обязательно должен вызывать доверие . Подразделения у нас полностью автономные, поэтому мы должны доверять руководителям на местах.
Способность приносить прибыль . Здесь важное значение отводится не успешным личным продажам, хотя на эту должность должен привлекаться грамотный продавец. Начальнику нужно расставлять приоритеты, мотивировать, ставить задачи, генерировать идеи по привлечению клиентов и пр.
Опыт в туристической отрасли . Новичок в этой отрасли не сможет рассчитывать на успех, потребуется знание специализированного туристического ПО, особенностей законодательство в этой отрасли, целевой аудитории и пр.
Этим нормам может соответствовать только специалист, который трудился и развивался в нашей компании. Поэтому мы создали программу по подготовке квалифицированных кадров в туристической отрасли. Регулярно тестируем знания и способности работников, анализируя их таланты по управлению, постановке целей, мотивации сотрудников, тайм-менеджменту, планированию, с анализом личных качеств претендентов.
В течение прошлого года успешно пройти тестирование удалось 25 работникам, четверо из них смогли стать начальниками отделов продаж в нашей компании.
Должностная инструкция начальника отдела продаж
Как правило, действует универсальная должностная инструкция для начальника отдела продаж. Поэтому достаточно скачать пример этого документа.
Самая печальная ситуация в отделе продаж — когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости "ломать голову" над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.
У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж — актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит чётким конвейером, который за счёт однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей:
- Мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать.
- Мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.
Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж — постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают — так называемую "формулу продаж".
Например, для активных продаж по телефону формула продаж — это:
Кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться).
Что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).
На каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).
И эта формула на практике может звучать так: "В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается — с высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма".
Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны ещё и специальные навыки мышления — креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.
Навык №2: создание сильной команды
Банально, но правда: один в поле — не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котёл — вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды — это постоянный процесс, состоящий из:
Постоянного подбора новых людей в команду.
Постоянной фильтрации имеющейся команды.
Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным — во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдём работу, а во вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.
Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж, — что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьёзно теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстаёт в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам "счётчик". Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как "второй шанс" для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе снижение потребительского спроса.
Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.
А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:
Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5-10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьёзные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.
Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно "подтянуть". Как это понять?
Используйте методику поведенческого интервью Star:
- Situation — попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.
- Task — уточните, какая задача перед ним стояла — то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?
- Action — попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привёл, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?
- Result — спросите, чем закончилась ситуация — нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.
Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) — те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.
Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно тёплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.
Навык №3: мотивирование
Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией — создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.
А к демотивации способны привести следующие факторы:
Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны чёткие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.
Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: "Бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки".
Неподъёмно тяжёлые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя — и у людей опускаются руки.
Руководитель открыто показывает, что не верит в подчинённых и убеждён в их недалёкости, бездарности, неуспешности — только единицы готовы работать "вопреки" этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.
Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов — в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.
Попустительское отношение к работе со стороны окружающих — оказывается очень заразным.
Нарушение базовых условий труда — задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки — вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.
Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов. А при наличии таких факторов в коллективе — оперативно замечать и устранять.
Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма.
И руководителю нужно быть своеобразной "батарейкой", чтобы заряжать подчинённых:
Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.
В процессе управления подбодрять подчинённых, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.
Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто "нам нужно продать 200 установок химзаводам", а "наша цель — чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности — тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию".
Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты — показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.
Навык №4: постановка напряжённых, но реалистичных задач
Как ни странно, один из способов разбудить в подчинённом энергию — это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.
Задача должна быть максимально чёткой, определённой, и удерживать баланс напряжённость/реалистичность. Если баланс нарушен — мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчинённому нереалистичной, то нет смысла напрягаться — "все равно ничего не выйдет", а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно "сделать вчера" и оставляют равнодушными задачи в духе "провести переговоры с таким-то клиентом".
При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчинённым намечать реалистичные пути её достижения, например: "Есть интерес к нашей продукции со стороны "Волгостроя" — это они очень крупные и непростые. Твоя задача — в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектом наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в "Северхиме" и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами."
Навык №5: расстановка приоритетов
Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи — это уже много. Теперь — момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчинённых, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.
Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента, самый главный из которых — навык расстановки приоритетов. Подчинённые ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс ещё может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма/увольнения и так далее — процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра (см. прилагающуюся схему):
I квадрат — срочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, завтра потеряют смысл). Аврал, "тушение пожара", форс-мажор.
Примеры дел:
- Неотложные проблемы и новые возможности у ключевых клиентов.
- Сбои всей системы работы.
- Важные нововведения, актуальные только сегодня
II квадрат — несрочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, но завтра тоже можно сделать).
Это "инвестиции", которые нужно делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.
Примеры дел:
- Разработка, улучшение и внедрение "формулы продаж".
- Развитие команды.
- Развитие ключевых клиентов
- Исследования рынка, профилактика проблем, долгосрочное развитие
III квадрат — срочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра потеряют смысл).
Простые короткие дела, требующие решения сегодня.
Примеры дел:
- Решение проблем в работе подчинённых.
- Некоторые совещания, письма, документы, звонки, посетители.
IV квадрат — несрочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра не потеряют смысл).
Отвлекающие пустяки, лично приятные и интересные дела.
Примеры дел:
- Простые дела исполнительского уровня.
- Отвлекающие мелочи.
Разумеется, первое, за что берётся руководитель — это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто — любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлечённых в этих задачи подчинённых) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это всё всегда находится время.
Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остаётся время и возникает дилемма:
Заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать "пожаров" (и это всё II квадрат).
Или же сделать те дела, которые сами "стучатся" в дверь — просьбы подчинённых, заполнение документов, ответы на письма и звонки — как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.
Один из важнейших навыков руководителя — не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом — на более срочные, мелкие и "стучащиеся в дверь". Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.
Навык №6: разбор ошибок
Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчинённого: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создаёт дела в III-IV квадрата матрицы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным — развивать подчинённых так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.
Одним из мощнейших инструментов развития подчинённых является обратная связь — обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.
Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:
Конкретная — описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная — относится к недавней ситуации, которая ещё свежа в памяти у вас и у подчинённого обратной связи.
Конструктивная — предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.
С последствиями — указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая — нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.
Плохой пример: "Ты вообще не в состоянии убедить клиента" , хороший пример: "Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка "просто выгоднее ", но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле".
Навык №7: развивающая беседа
Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчинённый говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как её решить. И мы тоже не знаем, пока не разберёмся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчинённому, как её решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчинённого, которые возникают снова, и снова, и снова?
Один из спасительных вариантов — развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчинённого (III-IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели Grow:
Goal: "Что хотим получить?"
Помогите подчинённому сформулировать его цель в этой ситуации.
Reality: "Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?"
Помогите подчинённому сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.
Options: "Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие ещё варианты есть?"
С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчинённому придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.
Wrap-up: составьте план действий.
Задача такой беседы — научить подчинённого в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты — при постановке трудной задачи, при обращении подчинённого с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы — как продвинутый вариант обратной связи.
Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчинённых, руководитель отдела продаж не просто занимается "затыканием дыр", но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.
Показать всё содержание
Кстати, они почти всегда разные. “Нисходящий” основан на фактических затратах, запланированной прибыли, итогах прошлого месяца с прибавкой на рост.
“Внутренний” опирается на клиентов в работе и их статус. Зная эту разницу РОП может скорректировать активность сотрудников.
Пример “внутреннего” плана: У нас есть менеджер Иванов, он составляет список своих клиентов и проставляет им статусы.
Например, ООО “Рога и Копыта” запросили счет, а с ИП Иванченко уже согласовали макет договора, зато представитель ООО “Селькомплект” взял паузу.
А РОП уже складывает цифры от каждого продавца, понимая, сколько реальных денег в перспективе компания получит в этом периоде.
Внутренний план
1.2 Планирование работы отдела
Так же в компании РОП должен разработать и поддерживать четкую систему планирования для менеджеров, это нужно для того, чтобы сотрудникам было проще в понимание их действий, а руководителю их контроль. И такая система должна включать как минимум:
- Проставление задач на конкретную дату . Зайдя в систему менеджер должен увидеть клиентов, с которыми ему предстоит сегодня взаимодействовать, а также другие задачи.
- Составление прогнозов для руководителя . В системе видно сведения о вероятных выплатах от клиентов за период. Причём в идеале система суммирует эти суммы и показывает вероятный план.
- План рабочего дня. В разрезе отдела создается четкое описание работы отдела. По итогу возникает понимание, кто из сотрудников в какое время принимает входящие звонки, кто делает исходящие и т.д.
Как правило, всё это умещается в . Но если Вы ещё не особо расположены к такому подходу, то это уместится в 5-7 разных эксель страниц с готовыми формулами на каждую ячейку.
Хорошее решение
2. Декомпозиция
Составление план продаж и его , как по отдельному сотруднику, так и по отделу в целом – это, пожалуй, одна из главных обязанностей для руководителя отдела продаж. Жалко вот используют её единицы.
Пример : Если директор установил план в 1 000 000 рублей в месяц, то РОП для прогноза действий разбивает этот план на детали.
- При 22 рабочих днях нужно совершать сделок на 45 454,5 рублей в день (1 000 000/22).
- Если работает 4 менеджера, то каждый из них должен ежедневно продавать на 11 363 рубля.
Зная сумму, необходимую для достижения плана каждый день, РОП вносит корректировки.
Если в понедельник вместо запланированных 45 545 рублей было продано на 30 000, то остаток переносится на следующий день. Значит во вторник план будет 45 545 + 15 545 = 61 090 рублей на всех.
Декомпозиция
3. Мотивация
Про мотивацию отдела продаж и отдельно сотрудников, у нас уже есть статьи по теме. Но далее я всё же раскрою основу, пускай хоть и коротко.
3.1 Мотивация отдела продаж
В этом случае мотивируется не отдельная личность, а команда специалистов. Все планы складываются и получается общий план отдела продаж. Цель такой мотивации – выполнение плана, даже если в команде есть отстающие.
Если план не выполняется, менеджеры, которые уже достигли своего запланированного объема продаж, продолжают усердно трудиться, чтобы закрыть проседание коллеги.
Возможные вознаграждения:
- Фиксированная материальная премия за выполнение общего плана, распределяемая пропорционально;
- Нематериальное вознаграждение для всех сотрудников в виде выездного корпоратива;
Но не обязательно РОП должен быть банален в премиях, полет Вашей фантазии никто не отменял.
Например, можно стимулировать менеджеров перевыполнить план, пообещав, что вся прибыль сверх обозначенной суммы будет потрачена на полисы дополнительного медицинского страхования сотрудников.
Хмм.. над этим надо подумать, так я еще не мотивировал
3.2. Личная мотивация
По многочисленным исследованиям было выявлено, что если не мотивировать сотрудников в отдельности, то они не только будут средне продавать, но и могут потянуть вниз всех остальных.
Именно поэтому руководитель обязан мотивировать каждого сотрудника в отдельности, так сказать – давать личный стимул.
Возможные вознаграждения:
- Повышенный % за перевыполнение плана;
- Премия за лучший результат периода;
- Бонусы по и за достижение плана
Кроме того, благоприятно на психологический настрой влияют не только деньги, но и нематериальные факторы: звание лучшего сотрудника, грамоты и наградные кубки, ужин с руководителем и ключевым клиентом. На это и личная мотивация.
4. Организация
Чтобы работа в отделе шла, как часы, необходимо грамотно организовать и корректировать работу сотрудников.
И это самое логичное, что входит в обязанности руководителя. Но всё же дам основные направления:
- Регламенты. Четко описывают, что менеджер должен делать в рабочее время, в какой последовательности и в каких временных рамках.
- Инструменты. Разработка и предоставление сотрудникам инструментов продаж позволяет им качественно осуществлять свой функционал.
- . Налаживает взаимодействие между отделами внутри организации, для понимания с кем продажнику необходимо взаимодействовать.
РОП должен наладить работу таким образом, чтобы в любой ситуации менеджер знал: что ему делать, как сделать и какие инструменты использовать.
Например, при исходящем звонке использовать один скрипит продаж, а при входящем совершенно другой.
5. Контроль
При самой хорошей организации невозможна полноценная деятельность без развитой системы контроля за работой.
В ней включается несколько основных пунктов, а далее уже факультативы.
- . На них озвучиваются самые важные вопросы и решаются текущие проблемы, также обсуждается успеваемость и выполнение плана.
- Контроль с помощью CRM. В CRM должна своевременно вноситься история по каждому клиенту, проставляться статус и смена состояния .
- Система отчетности сотрудников. Продажники должны ежедневно отчитываться по выполненным задачам и проявленной активности.
- Записи разговоров. Позволяет оценить, придерживаются ли продажники , насколько качественно консультируют клиента.
- Дашборд. Доска результатов показывает соотношения “факт/план”, включая поступление денег на счет фирмы и дневную активность.
- Карта рабочего дня с оптимизацией. Карта анализируется на предмет непрофильных дел, которые не всегда сразу видны.
Причём это одно из самых слабых мест любой компании из нашего опыта. Как правило, все дают сотрудникам задачи, но их совсем не проверяют.
И это зря, так как продажники автоматически начинают лениться, ведь никто не проверяет, а значит, можно где-то схалявить.
К тому же отчётность, по их мнению, не ведёт их к большим деньгам (естественно, это заблуждение).
6. Обучение
Хорошо работают только компетентные люди, поэтому в труд РОПа в обязательном порядке должно быть включено обучение сотрудников. Обучение бывает пяти вариантов:
- Первичное. Новым работникам преподается информация о том, что нужно для успешной работы.
- По проблемным зонам. Проводится если нужно улучшить конкретные показатели.
- Ситуационное. Когда нужна помощь, какие шаги необходимы в конкретной ситуации.
- Стратегическое. Применяется если в компании внедрили новый инструмент.
- Квалификационное. РОП изучает новые инструменты продаж и потом обучает этому подчиненных.
Это ещё одно слабое место. И дело даже не в менеджерах, а в целом в людях. Мы не особо любим учится. Особенно это видно у звёзд компаний, которые делают и так высокие .
Но мы с Вами знаем, что всегда можно продавать лучше. Или как говорится “Нет пределу совершенства”.
Основные моменты
При подборе руководителя, важно понимать не только то, какой функционал он должен выполнять, но и то, какие качества для этого оптимальны.
Также обязательно нужно учитывать права РОПа и тот регламент, по которому он будет отчитываться перед директором организации.
Качества РОПа
Начальник должен иметь соответствующие качества и компетенции, необходимые для полноценного выполнения должностных обязанностей. И сейчас разберем самые основные, на которые стоит обращать внимание при найме:
- Ориентированность на достижение результата;
- Амбициозность;
- Лидерские качества;
- Умение влиять на подчиненных;
- Навыки планирования и планов;
- Умение анализировать работу сотрудников и давать обратную связь;
- Навыки ведения переговоров и знание технологии продаж;
- Навыки анализа и управления бизнес-процессами.
При выборе нужно оценивать их наличие, имеющийся опыт работы, достижения на прежней должности, готовность принимать решения и брать на себя ответственность.
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
Права РОПа
Зона ответственности РОПа – увеличение объема выручки организации. Причём именно через продажи, а не через маркетинг. Поэтому руководитель отдела продаж имеет полное право на следующие пункты:
- и подчиненных;
- Стимулирующие мероприятия;
- Постановку задач и требование их выполнения;
- Запрос информации у других руководителей;
- Иные гарантии по Трудовому кодексу.
Права дают РОПу возможность комфортно работать и полноценно выполнять свои должностные обязанности.
Только права должны быть у него не формальные, а реальные. Всё-таки это руководитель, а не рядовой сотрудник. Он должен чувствовать возможности для управления своим отделом продаж.
Отчётность РОПа
Отчитывается руководитель отдела продаж только перед своим непосредственным начальником.
Стандартно руководитель отдела продаж подчиняется генеральному директору компании, но иногда его непосредственным начальником может быть коммерческий директор или руководитель департамента продаж.
Как правило, каждый начальник выставляет свой список отчётов, лично мы рекомендуем как минимум этот:
- Финансовые показатели на текущий момент;
- Процент выполнения плана;
- Информацию о работе подчиненных;
- Описание дальнейших перспектив роста продаж.
И конечно, отчётность делится на ежедневную, еженедельную, месячную, квартальную и годовую.
Чем чаще происходят изменения в компании и в плане продаж, тем чаще и больше должно быть таких “скучных”, но очень полезных материалов.
Коротко о главном
Идеальный руководитель отдела продаж – это человек обладающий харизмой и лидерскими качествами, имеющий опыт работы как в качестве линейного продажника, так и руководителя отдела продаж с отличным знанием обязанностей.
Он готов самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность, для чего имеет соответствующие навыки и компетенции.
Такой сотрудник обычно претендует на хорошую зарплату. Но самое главное, как показывает практика, хороший РОП задействует весь потенциал сотрудников, что уже в первые полгода работы приводит к значительному увеличению прибыли компании.
Так что нужно откинуть мысль “Вот когда будут деньги, тогда и найму РОПа”. Пора переходить на новый уровень “Пока у меня не будет РОПа, у меня не будет больше денег”.