Подсистемы управляющей системы в организации. Управляющая и управляемая система, их взаимосвязь
Тема 2. Характеристика методов оценки персонала. …………………11
Тема 3. Типовые ошибки при оценке персонала…………...…………..26
Тема 4. Ассессмент-центр как метод оценки персонала... ……………38
Тема 5. Метод оценки 360 градусов…………………………………….47
Тема 6. Аттестация. Цели, этапы, процедура проведения……………..54
Тема 7. Деловая оценка персонала. Оценка потенциала и личного вклада работников……………………………..……………………………….....69
Тема 8. Оценка руководителей организации…………..………………..76
Литература ………………………………………………………………..83
Приложения………………………………………………………………..87
ВВЕДЕНИЕ
Эффективная организация управления персоналом предполагает знание динамики изменения кадрового потенциала, своевременную корректировку планов кадрового развития, систем ротации и стимулирования персонала. Основным источником информации для этого является регулярно проводимая оценка персонала.
Всесторонняя и объективная оценка специалистов и руководителей признается активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы на предприятиях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого главного вида ресурсов – человеческих ресурсов.
Оценка является органической частью всей кадровой работы, помогает достичь тех целей в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.
Тема 1. Понятие оценки персонала. Задачи, функции, система оценки персонала
1.1 Понятие, задачи и функции оценки персонала
1.2 Уровни оценки персонала
1.3 Система оценки персонала
Оценка персонала представляет собой комплекс мероприятий (систему оценки работников), направленных на определение соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
Оценка персонала неразрывно связана с понятием «управление». Для эффективного управления важно правильно проводить оценку персонала и максимально использовать результаты комплексной оценки персонала для развития персонала организации.
Управление результативностью и эффективностью (Performance Management) представляет собой деятельность, ориентированную на достижение четко определенных, измеримых и взаимосвязанных целей, связанное с результативностью достижения этих целей . Управление результативностью помогает раскрыть потенциальные возможности персонала и, как следствие, повысить эффективность деятельности коллектива и системы управления в целом . Управление с помощью постановки целей (Management by Objectives) одновременно является методом управления и оценки персонала, при котором:
руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели для подчиненного;
по истечении установленного периода руководитель оценивает степень реализации поставленных целей.
Оценка персонала является неотъемлемой частью комплексного управления персоналом организации. Основными задачами оценки являются:
оценка кандидатов при приеме на работу;
оценка соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
оценка эффективности труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;
оценка лидерских и профессиональных качеств сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионально-квалификационного продвижения, карьеры;
оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внутрифирменного обучения;
оценка качеств работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентацией предприятия и высвобождением персонала.
Выбор методов и периодичности (частоты) проведения оценки персонала зависит не только от конкретной задачи, но и от категории работников и специфики выполняемой ими трудовой деятельности.
Исходными данными для оценки выступают: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.
Оценка персонала организации выполняет различные функции. К их числу относятся:
конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений),
координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации),
контрольная (содержание оценки различается в зависимости от поставленных целей),
аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа),
коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь),
мотивационная (оценка сама по себе выступает средством мотивации, поскольку показывает направленность желательных - нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду).
Все функции оценки персонала тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению.
Функции оценки не сводятся только к информационным. Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность деятельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника и дает следующие преимущества:
Во-первых, помогает работникам скорректировать свое представление о собственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих служебных обязанностей, побуждает к более результативной работе.
Во-вторых, служит объективной основой для систем стимулирования работников, помогает решить проблемы планирования карьеры, кадровых перестановок и, следовательно, положительно влияет на мотивацию работников.
В-третьих, позволяет определить степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами, дает материал для разработки документации, используемой в процедурах отбора персонала.
В-четвертых, дает возможность определить недостатки в квалификационном развитии каждого сотрудника и персонала в целом, следовательно, облегчает планирование программ развития персонала.
Эти преимущества использования системы оценки персонала реализуются при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, выносимых на оценку, простоты и открытости самой системы, активном участии в оценке работников, рациональности периодичности проведения оценки. Процедура оценки персонала должна быть объективна, надежна, достоверна и доступна в отношении результатов, комплексна, иметь возможность прогноза, должна вписываться в общую систему кадровой работы и не нарушать нормального рабочего режима организации.
В реальных условиях, которые складываются на предприятиях, встречается большое разнообразие оценочных ситуаций, что обусловлено целями оценки и составом решаемых при этом задач. По целевому назначению оценки могут носить прогностический или оперативный характер.
Прогностический подход позволяет построить модель-гипотезу о будущей деятельности оцениваемого кандидата. Оперативный подход к оценке обеспечивает получение оценочных данных, связанных с текущей практической деятельностью за предшествующий период (месяц, квартал), контроль достигнутых за этот период результатов, которые необходимы для принятия решений о переводах, вознаграждении в краткосрочном режиме.
Основными целями оценки для сотрудника являются следующие:
поощрение правильного поведения и коррекция неправильного;
обеспечение работников информацией, насколько хорошо они работают;
обеспечение четких оснований для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.
Основными целями оценки персонала для организации являются следующие:
изменения в размере вознаграждения, компенсаций;
консультирование, развитие карьеры;
обучение и организационное развитие;
продвижение;
НR-планирование;
понижение, сокращение;
валидизация техники отбора.
Оценка персонала способствует реализации целей кадровой политики организации в следующих аспектах:
диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно место;
аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
индивидуальная диагностика с целью профориентации;
сбор информации с целью формирования банка потенциальных кандидатов на работу.
использование методов ассессмента для формирования кадрового резерва и ротации персонала внутри организации.
Различают американскую и европейскую процедуры оценки персонала:
Американская процедура оценки. Оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату и статус в компании.
В европейской процедуре оценки акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.
Совместить эти две цели в одной процедуре не возможно, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент.
1.2. Говоря об оценке, проводимой в любой организации в целом, следует различать два вида оценки: оценка труда, персонала и собственно оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка деятельности представляет собой формальную процедуру оценки работы сотрудника путем сбора информации о выполнении поставленных задач и состоит из системы критериев, оценивающих отношение работника к работе, его поведение и результаты работы, используемых для оценки того, насколько хорошо работник справляется с работой. Основными правилами в процессе выполнения работ выступают :
исполнение работ оценивается на основе результатов в отношении выполнения конкретных целей, поставленных в начале ежегодного периода проверки;
работник должен получать специальную обратную связь, касающуюся проверки результатов, им достигнутых, в которых он соответствовал ожиданиям или превысил их;
документ по оценке выполнения должен отражать взгляды руководителя и работника относительно дальнейшей карьеры и потенциальных возможностей;
работники должны активно участвовать в процессе оценки выполнения; документ по оценке должен включать замечания работников об их работе и о самой проверке;
руководителям (непосредственному и функциональному) проверяемого работника необходимо предоставить возможность вносить свой вклад в процесс оценки, включая рассмотрение предполагаемой оценки, проведение относящихся к делу наблюдений и подписание документов оценки, чтобы убедиться в честности и беспристрастности проверки;
руководители нижнего звена должны получать периодическую и всестороннюю подготовку и руководящие указания по методам и процессу оценки исполнения;
исполнение непосредственных руководителей должно оцениваться по качеству оценок исполнения, которые они дают своим работникам;
служащие получают оценку исполнения по крайней мере один раз в год.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. То есть оценка персонала представляет собой процедуру, осуществляемую для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту, должности. Она включает оценку потенциала работника, его индивидуального вклада и аттестацию.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно различные виды оценки деятельности работников.
В зависимости от цели проведения оценки выделяют несколько ее видов :
при определении квалификации (определяется уровень квалификации работника – знания, навыки, опыт – и сопоставляется с эталоном – требования должности),
при определении личностного потенциала работника и прогнозирования его карьеры (определяются базовые качества сотрудника как личности и полученный психологический портрет сопоставляется с эталоном; определяется мотивационная сфера сотрудника; полученная информация позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре компании, социально-психологическому климату),
при выявлении реальной результативности сотрудника на его конкретном рабочем месте (оценивается качество выполнения должностных обязанностей: выполнение планов работ (сроки, качество), достижение поставленных целей.
Все эти виды оценки требуют отличных друг от друга технологий и степени формализации процедуры. Вместе с тем эффективность любого вида оценки зависит во многом и оттого, насколько все они взаимоувязаны в едином процессе регулярной оценки.
Можно выделить следующие уровни процесса оценки (схема 1):
- техническую (машины и оборудование);
- технологическую (ряд процессов, стадий производства);
- организационную;
- социальную (единство социальных отношений);
- экономическую.
- структурно-функциональную подсистему (реализует принцип единства структурных и функциональных элементов системы);
- информационно-поведенческую подсистему (обеспечение действий необходимой информацией);
- подсистему саморазвития (принцип самостоятельности, независимости развития отдельных элементов).
- на интегративном уровне — субъект управления функционирует для того, чтобы привести систему к поставленным перед ней целям, поэтому степень достижения целей системы в целом является критерием эффективности функционирования субъекта управления;
- на локальном уровне (на уровне самой системы).
- субъект управления должен реализовывать закон необходимого разнообразия (количественная сторона);
- система управления должна иметь все те свойства и характеристики, которые присущи кибернетической системе (данные требования характеризуют качественную сторону):
- единство;
- целостность;
- организованность;
- эмерджентность.
- субъект управления должен быть принципиально активным, который знает цели, знает пути их достижения и постоянно генерирует функции. Принципиально активная система состоит из активных элементов;
- система управления должна быть всегда центром ответственности;
- субъект управления должен быть законопослушным;
- субъект управления должен быть более высокого социально-культурного уровня по отношению к внешней среде, чтобы быть способным адекватно реагировать на воздействие внешней среды и влиять на развитие этого уровня;
- субъект управления должен иметь более высокий по отношению к объекту творческий и интеллектуальный потенциал.
- система целей управления;
- функциональная модель системы управления;
- структурная модель;
- информационная модель;
- модель коммуникаций (системы отношений);
- модель эффективности;
- механизм управления;
- операционная (технологическая) модель.
- постоянные процессы — представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей;
- периодические процессы — это активная форма управления, вызванная непредвиденными ситуациями и требующая выработки оперативных управленческих решений.
- постановка конкретной цели;
- информационное обеспечение;
- аналитическая деятельность — это совокупность операций, связанная с оценкой состояния управляемого объекта, поиском путей улучшения существующей ситуации;
- выбор вариантов действий;
- реализация решений;
- обратная связь — осуществляет сравнение полученного результата от реализации решения с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления.
- методология (закономерности, принципы, политика, правила);
- органы, принимающие решения;
- исполнительные органы;
- выбранная точка воздействия;
- метод воздействия;
- защитные механизмы, которые встраиваются в любую систему (саморегуляторы);
- инструменты воздействия;
- обратные связи;
- центры ответственности и центры контроля;
- формы проявления влияния.
- внутрифирменное управление;
- управление производством;
- управление персоналом.
- маркетинг;
- планирование;
- организация;
- контроль и учёт.
- централизация в управлении;
- децентрализация в управлении;
- сочетание централизации и децентрализации;
- ориентация на долгосрочные цели развития;
- демократизация управления (участие работников в высшем звене управления).
- проведение НИОКР;
- обеспечение развития производства;
- обеспечение сбыта;
- выбор оптимальной организационной структуры управления.
- принципы подбора и расстановки персонала;
- условия найма и увольнения;
- обучение и повышение квалификации;
- оценка персонала и его деятельность;
- формы оплаты труда;
- взаимоотношения в коллективе;
- вовлечение работников в управление на низовом уровне;
- система мотивации труда работников;
- организационная культура фирмы.
- экономические;
- организационно-распорядительные;
- социально-психологические.
- организационно-стабилизирующие — устанавливают долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положения об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм);
- распорядительные — обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и фирм;
- дисциплинарные — предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.
- общие функции управления — это функции, которые определяют вид управленческой деятельности независимо от места её проявления;
- конкретные функции — это функции, которые определяют направленность труда человека на конкретный объект. Они зависят от организации, направлений её деятельности. Конкретные функции управления возникают в результате горизонтального разделения труда.
- планирование;
- организация;
- координация;
- мотивация;
- контроль.
квалификационные испытания;
оценка потенциала;
ОЦЕНИВАНИЕ В ПРОГРАММЕ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ ОСНОВНОЙ ШКОЛЫ
(1) Цель оценивания:
1) поддерживать развитие учащегося - предоставлять информацию о его развитии, вдохновлять его на целенаправленную учебу, направлять учащегося в процессе формирования самооценки, помогать ему при выборе дальнейшего образовательного пути;
направлять деятельность учителя в том, что касается поддержки учащегося в процессе учебы и индивидуального развития;
создавать основу для перевода учащегося в следующий класс и для принятия решения об окончании основной школы.
(2) Оценивание - это систематический сбор информации о развитии учащегося, анализ этой информации и предоставление обратной связи . Оценивание является основой дальнейшего планирования обучения. При оценивании используются различные методы и средства. Оценивание является неотъемлемой частью процесса обучения.
(3) Школа предоставляет учащимся и родителям письменную информацию в отношении поведения учащегося (в т. ч. прилежания) не реже двух раз в течение учебного года в порядке, предусмотренном школьной учебной программой.
(4) Учащийся имеет право получать информацию о порядке оценивания и о своих оценках. Учащийся имеет право знать, какие оценки лежат в основе итоговой оценки. Порядок оценивания, а также порядок информирования учащихся и родителей об оценивании и оценках, об оспаривании оценок, определяется в школьной учебной программе.
(5) Требования к поведению учащихся устанавливаются правилами внутреннего распорядка основной школы.
Формирующее оценивание
(1) Под формирующим оцениванием понимается осуществляемое в процессе обучения оценивание, в ходе которого анализируются знания, умения, ценностные установки и оценки, а также поведение учащегося, обеспечивается обратная связь относительно достижений и недостатков учащегося; учащегося направляют и вдохновляют на дальнейшую учебу, и помимо этого осуществляется планирование целей и путей продолжения учебы. Формирующее оценивание сосредоточивается прежде всего на развитии учащегося, то есть на сравнении его успехов с прежними достижениями. При осуществлении обратной связи своевременно и по возможности точно описываются сильные стороны и недостатки учащегося, а также даются предложения по дальнейшей деятельности, поддерживающей его развитие.
(2) В ходе урока или другой учебной деятельности осуществляется обратная связь между учителем, учащимся , его товарищами, как правило, в устной или письменной форме (или посредством самооценки ученика), относительно знаний и умений, касающихся учебного предмета и предметного цикла (в том числе общих компетенций, учебных и воспитательных целей школьной ступени и сквозных тем), а также относительно поведения и ценностных установок.
(3) Учащийся привлекается к процессу оценивания, чтобы развивать его умение ставить цели и на их основе оценивать свою учебу и поведение, а также повышать интерес к учебе.
(4) В ходе повседневной деятельности коллективом школы предоставляется учащемуся возможность обратной связи с целью способствовать формированию поведения, ценностных установок учащегося. Основная школа реагирует на случаи, которые вступают в противоречие с общепризнанными ценностями и добропорядочностью.
(5) В ходе развивающего собеседования анализируется развитие учащегося и то, как он справляется с учебой, исходя из его индивидуальных особенностей, а также исходя из того, что считает важным учащийся, родители или школа (например, поведение и эмоциональное состояние, ценностные установки, мотивация, интересы, знания и умения). Развивающее собеседование позволяет осуществлять обратную связь относительно формирования общих компетенций, достижения учебно-воспитательных целей, предусмотренных для школьной ступени, целей сквозных тем, целей и результатов обучения по предметам и предметным циклам. В ходе собеседования ставятся новые цели обучения. Важной составной частью собеседования является самооценка учащегося.
(6) В качестве одного из средств формирующего оценивания можно использовать учебное портфолио. Учебное портфолио в качестве дневника включает в себя как учебные работы, так и их анализ и обратную связь. Учебное портфолио можно составлять на базе учебных предметов и предметных циклов, сквозных тем или общих компетенций. Учебное портфолио можно использовать в качестве основы для развивающего собеседования.
ФОРМИРУЮЩЕЕ ОЦЕНИВАНИЕ
1 Формирующее оценивание позволяет учителю: четко сформулировать образовательный результат, подлежащий формированию и оценке в каждом конкретном случае, и организовать в соответствии с этим свою работу; сделать учащегося субъектом образовательной и оценочной деятельности.
2 Формирующее (внутреннее) оценивание нацелено на определение индивидуальных достижений каждого учащегося и не предполагает как сравнения результатов, продемонстрированных разными учащимися, так и административных выводов по результатам обучения. Формирующим данный вид оценивания называется потому, что оценка ориентирована на конкретного ученика, призвана выявить пробелы в освоении учащимся элемента содержания образования с тем, чтобы восполнить их с максимальной эффективностью.
3 Формирующее оценивание – имеет место в тех случаях, когда учащиеся анализируют свой процесс обучения в ходе работы над учебным материалом.
Перед началом работы
Чтобы выявить потребности учащихся
Оценить владение учащимися учебным материалом
Выявить интересы каждого учащегося
Наметить цели
В процессе работы
Поощрить самостоятельность и взаимодействие.
Осуществлять мониторинг прогресса
Проверить понимание
4. Формирующее оценивание для обучающихся может помочь учиться на ошибках; может помочь понять, что важно; может помочь понять, что у них получается; может помочь обнаружить, чего они не знают; может помочь обнаружить, что они не умеют делать.
5. Результатами применения формирующего оценивания является: обеспечение освоения стандарта всеми учащимися в наиболее комфортных для каждого условиях , максимальное приближение каждого учащегося к запланированному им результату в случае, если результат выходит за рамки стандарта по уровню освоения содержания, формирование оценочной самостоятельности учащихся, формирование адекватной самооценки.
6 Субъекты оценивания Учащийся личные достижения прогресс приращение знаний, умений и навыков проблемы, которые нужно решать Педагог личные достижения задачи, которые были решены задачи, которые не были решены
7. Алгоритм создания системы формирующего оценивания Выявление планируемых результатов
Организация деятельности учителя по планированию и достижению субъективно значимых результатов
Сопровождение достижения учащимся результатов с помощью организованной обратной связи
Ресурсы Традиционные инструменты учителя Ресурсы для планирования образовательных результатов: к уровням достижения знаниевых образовательных результатов; к деятельности учащегося на произвольном содержании, задающем уровень сформированности того или иного аспекта той или иной ключевой компетентности. Инструменты обратной связи
9 Пять принципов грамотно организованного формирующего оценивания
Учитель регулярно обеспечивает обратную связь, предоставляя учащимся комментарии, замечания и т.п. по поводу их деятельности.
Учащиеся принимают активное участие в организации процесса собственного обучения.
Учитель меняет техники и технологии обучения в зависимости от изменения результатов обучения учащихся.
Учитель осознает, что оценивание посредством отметки резко снижает мотивацию и самооценку учащихся.
Учитель осознает необходимость научить учащихся принципам самооценки и способам улучшения собственных результатов.
10Проблемы, возникающие в ситуации обучения в духе 21 века:
Учащиеся и родители привыкли к контрольным работам - обсудите с ними критерии оценки и покажите, как вы отслеживаете их прогресс с их помощью
Учащиеся могут испытывать проблемы с выполнением стандартизированных тестов - помогите учащимся сформировать навыки критического мышления, например, навыки решения проблем - эти навыки могут быть использованы при выполнении заданий тестов
Отметки могут носить необъективный характер - используйте формирующее и итоговое оценивание в процессе выставления отметок - их комбинирование дает более точную картину знаний учащегося
Работа над оцениванием занимает больше времени - включите оценивание в учебный процесс - каждый вид деятельности может предоставить вам информацию для формирующего оценивания
Формирующее оценивание- оценивание для развития
Какими способами можно было бы вводить систему формирующего оценивания учебной деятельности ученика на уроке?
1)Разработать с учениками лист самооценки деятельности на уроке, в течение изучения
темы, в конце четверти, поместить его в конце тетради и заполнять по мере
необходимости.
2)Предлагать ученикам в течение урока, после урока, после выполнения какого-нибудь
задания оценить себя по предложенным учителем утверждениям (например, «плюсы» на полях в тетради).
3)Разработать систему ученического портфолио, где собираются лучшие работы ученика.
4)Провести мини-обзор в конце урока, курса, темы
5)Заполнение таблицы показателей правильности выполнения заданий
6) Заполнение листа индивидуальных достижений
7)Заполнение диагностических карт
8) Заполнение оценочных листов
9)Составление недельных отчётов:
1.Чему я научился за эту неделю?
2.Какие вопросы остались для меня неясными?
3.Какие вопросы я задал бы ученикам, если бы я был учителем, чтобы проверить, поняли ли они материал?
Мини-обзор (проводится в конце урока)
1.Что изучали? Назовите тему урока.
2.С какими заданиями ты справлялся без помощи учителя, одноклассника?
3. Определите наиболее важное в этом уроке.
4.Что вызвало трудности, осталось неясным?
5.Что хотелось бы узнать по теме дополнительно?
6.Что у меня получилось лучше всего?
7.Что мне необходимо усовершенствовать?
Лист самооценки (заполняется в конце курса, четверти, в конце изучения темы)
да нет
1.Регулярно выполнял (а) домашние задания
2.По необходимости консультировался (ась) с учителем
3.Улучшал (а) свои знания и исправлял (а) оценки
4.Регулярно вел (а)записи в тетради
5.Знаю, как работать со справочной литературой
6.Умею конспектировать тему
7.Умею самостоятельно находить материал по заданной теме
8.Делал (а) устное сообщение
9.Участвовал (а) в беседах по изучаемому материалу
10.Я задавал вопросы, если мне встречалось непонятное слово.
11.Я могу рассказать о том, что я сегодня узнал на уроке.
Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.
Система управления делится на две подсистемы : управляющую и управляемую. Для осуществления функций управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации, счетную технику и т.д. В каждом хозяйственном звене управление решается по-разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.
Каждая организация, объединение, отрасль и народное хозяйство в целом управляется только определенным органом. Этот орган наделен полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемыми для управления. Для оперативного решения вопросов необходим минимум инстанций управления. При этом требуется четкое разграничение ответственности отдельных ступеней управления и их функций.
В свою очередь управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющая производством и управляющая процессами дальнейшего совершенствования как производства, так и самой управляющей подсистемы.
В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций.
Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д. Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено. Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему управления хозяйством.
Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы.
Процесс управления — это воздействие на объект с целью изменения его состояния или формы.
Система управления
делится на две подсистемы: управляемую и управляющую.
Управляющая подсистема
выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. Управляемая подсистема
осуществляет различные функции управления. В нее входят цеха, участки, бригады.
По функциональному признаку система управления подразделяется на подсистемы:
Система управления включает:
Субъект управления
Назначение субъекта управления — обеспечить свойство управляемости системы в целом.
Управляемость — способность системы воспринимать управляющее воздействие и реагировать на него соответствующим образом.
Субъекты управления — центры активности, центры ответственности.
Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления (для вышестоящих руководителей).
Главная цель функционирования субъекта управления — выработать управленческое решение, которое обеспечивает эффективность функционирования системы в целом.
Цели субъекта управления рассматриваются на 2 уровнях:
Требования к субъекту управления:
В составе субъекта управления при рассмотрении аспекта элементов необходимо выделить следующие подсистемы:
Объект управления
Объектом управления является социально-экономическая система и процессы, которые в ней протекают.
Объект управления
— это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время всё больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.
Процесс управления в организации
Процесс управления — это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путём преобразования ресурсов на входе в продукцию или услуги на выходе системы.
Процесс управления — это совокупность действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.
Все процессы управления делятся на две группы:
Основные этапы процесса управления изображены на рисунке.
Создание и этапы процесса управления определяют его элементы:
Цель — каждый процесс управления осуществляется для достижения конкретного результата, цели. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и трансформироваться в конкретные задачи. Они являются ориентиром для конкретизации использования необходимых ресурсов.
Ситуация — представляет собой состояние управляемой подсистемы.
Проблема — это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.
Решение — представляет собой выбор наиболее эффективного воздействия на существующую ситуацию, выбор средств, методов, разработка конкретных управленческих процедур, осуществление процесса управления.
Стадии процесса управления:
Механизм менеджмента
Управление в организации осуществляется с помощью механизмов управления. Экономический механизм решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности.
Механизм управления — это подсистема системы управления, назначение которой обеспечить свойство управляемости системы в целом.
Составляющие:
Экономический механизм менеджмента состоит из трёх уровней:
Внутрифирменное управление :
Принципы внутрифирменного управления:
Управление производством :
Управление персоналом :
Методы воздействия в менеджменте
Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность различных способов и приёмов, используемых администрацией фирм для активизации инициативы и творчества людей в процессе трудовой деятельности и удовлетворения их естественных потребностей.
Главная цель методов менеджмента — обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и социальных интересов. Особенностью методов как инструментов практического управления является их взаимосвязь и взаимообусловленность.
Методы менеджмента могут быть:
Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их персонала. В их основе лежат экономические законы общества, рынка и принципы вознаграждения за результаты труда.
Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управления ею, естественных потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой.
Организационно-распорядительные методы делятся на три группы:
Социально-психологические методы
представляют собой способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала (роль и статус личности, группы людей, фирм, психологический климат, этика поведения и общения и т.д.). Они состоят из социальных и психологических и должны соответствовать морально-этическим и социальным нормам общества.
Функции управления
Функция управления — это вид трудовой деятельности человека, направленный на уравновешивание состояния организации с внешней средой, вступая при этом в систему управленческих отношений.
По этим признакам можно выделить две основные группы функций управления:
К общим функциям управления относятся:
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации для достижения общих её целей.
Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий (подразделений), входящих в фирму. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку ресурсов, перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.
Организовать — значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.
Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права для использования ресурсов организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.
Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон (технических, финансовых, производственных и других) объекта управления при оптимальных для данных условий трудовых, денежных и материальных затрат.
По способу осуществления координация может иметь вертикальный или горизонтальный характер.
Координация по вертикали приобретает значение субординации — подчинение функций одних компонентов другим, а в менеджменте — служебное подчинение младших старшим, что основывается на нормах служебной дисциплины. Задача вертикальной координации — организация эффективной связи и сбалансирование структурных подразделений и их работников различных иерархических уровней.
Горизонтальная координация состоит в обеспечении сотрудничества руководителей, специалистов и других работников подразделений, между которыми нет отношений подчинения. В результате достигается согласованное единство взглядов на общие задачи.
Мотивация — процесс побуждения себя и других к действию для достижения общей цели. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого значения, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Поэтому задача данной функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плану.
Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководителем. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу.
Система управления сочетает линейное, целевое, функциональное и обеспечивающее управление и соответствующие взаимосвязанные подсистемы управления: общую линейную, целевую, функциональную и обеспечивающую.
В подсистеме общего линейного управления осуществляется вся общая управленческая деятельность руководителей организации, которые имеют право принимать окончательные решения по отношению к своему подчиненному персоналу и за результаты деятельности которых они должны нести ответственность.
Целевые подсистемы : 1 - управления качеством; 2 - управления выполнением плана производства и поставок продукции; 3 - регулирования затрат и управления ресурсами; 4 - управления развитием производства и совершенствованием управления; 5 - управления социальным развитием коллектива; 6 - управлений охраной окружающей среды.
Комплексные функциональные подсистемы: 1 - производственного руководства (организация основного, обеспечивающего и обслуживающего производства; оперативное управление производством; 2 - технического руководства (организация работ по стандартизации; управление технической подготовкой производства; управление технологическими процессами; организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания продукции); 3 - экономического руководства (перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование; организация труда и заработной платы; организация финансовой деятельности; учет и отчетность; экономический анализ); 4 - руководства внешнехозяйптвенными связями (материально-техническое снабжение; сбыт продукции); 5 - руководства капитальным строительством (собственное и подрядное): 6 - руководства кадрами и творческой деятельностью трудового коллектива (организация работы с кадрами; организация творческой деятельности трудового коллектива).
Обеспечивающие подсистемы : 1 - оснащения техническими средствами и оргтехникой; 2 - делопроизводства; 3 - организации и ведения нормативного хозяйства; 4 - информационного обеспечения управления; 5 - правового обеспечения; 6 - хозяйственного обслуживания.
Общие функции управления в подсистемах системы управления: прогнозирование и планирование; организация и координация работ; мотивация (активизация и стимулирование); выполнение работ; регулирование; контроль; учет; анализ.
6. Методы управления производством
Методы управления производством - это совокупность способов и приемов управленческой деятельности, направленных на осуществление функций и задач, стоящих перед каждой ячейкой производства. Методы управления составляют основное содержание управленческой деятельности. С их помощью руководитель воздействует на сознание и эмоции людей, добиваясь наибольшей трудовой активности в решении задач, стоящих перед коллективом.
В социалистическом производстве используются методы организационно-административного воздействия, материального и морального стимулирования, социально-психологического воздействия.
Организационно-административное воздействие заключается в четком определении производственного задания и срока его выполнений, своевременном обеспечении всем необходимым для работы. К числу организационных задач относятся также подбор людей, распределение работы с учетом индивидуальных особенностей каждого, систематическая проверка исполнения. Организационные меры опираются непосредственно на административные права руководителя, распоряжения которого обязательны для подчиненных. Невыполнение этих распоряжений влечет за собой те или иные административные санкции.
Материальное и моральное стимулирование направлено на создание заинтересованности работников в выполнении трудового задания. Стимулировать труд - значит осуществить комплекс мер, благодаря которым и в результате работы, и в самом ее процессе люди удовлетворяют собственные потребности.
Материальное стимулирование достигается прежде всего путем установления строгого соответствия между количеством и качеством труда, с одной стороны, и размером оплаты - с другой. Стимулирующее влияние оплаты тем больше, чем понятнее и нагляднее это соответствие. Четкость задания, ясное понимание системы оплаты обязательны для действенности материального стимулирования.
При бригадной организации труда особенно важно, чтобы размер оплаты работника правильно отражал как общий итог работы коллектива, так и трудовой вклад каждого. Если оплата производится без должного учета индивидуального трудового участия, неизбежны недовольство наиболее квалифицированных членов бригады, уменьшение их трудовой активности, общее снижение заинтересованности в росте квалификации. Однако если значительная часть работников считает, что различия в размере коэффициента трудового участия (КТУ) чрезмерны, то возникает напряженность, падает производительность, растет текучесть кадров.
Моральное стимулирование осуществляется разъяснением общественной значимости выполняемой работы, гласностью социалистического соревнования, награждением победителей.
Добиваться единства материального и морального стимулирования -значит обеспечивать единство критериев материального и морального поощрения, заботиться о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять моральные вознаграждения материальными поощрениями.
Решающий фактор социально-психологического воздействия - влияние коллектива. Содействуя росту сплоченности коллектива, умело направляя общественное мнение, руководитель добивается создания здорового нравственно-психологического климата. Нравственные нормы такого коллектива обязательны для всех его членов и совпадают с принципами социалистической морали.
Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Хорошая (организация работы, своевременная подготовка производства, бесперебойное обеспечение материалами и инструментом, исправность оборудования, правильная расстановка людей, строгое соблюдение социалистических принципов оплаты по труду, применение коллективных форм оплаты труда по конечному результату способствуют здоровому психологическому климату участка. Вместе с тем сплоченность коллектива значительно облегчает решение проблем организации труда.
Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу. Наибольший эффект дает их комплексное использование. Руководитель должен умело сочетать приемы воздействия, правильно определять их пропорцию в зависимости от конкретных условий.