Цели внедрения управления по результатам. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
"РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"
Северо-Западный институт управления
Курсовая работа
Управление по целям и управление по результатам
Санкт Петербург
- Введение
- Глава 1. Управление по целям
- 1.1 Основные положения концепции управления по целям
- 1.2 Этапы процесса управления по результатам
- Глава 2. Управления по результатам
- 2.1 Основные характеристики управления по результатам
- Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации
- 3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям
- Заключение
Введение
Эффективность работы каждой компании зависит от заинтересованности и мотивированности ее сотрудников и ясным пониманием того, куда в итоге компания хочет прийти.
Для обеспечения данных условий существует множество методов и способов, одними из которых являются разработка управленческих программ на основе систем управления по целям и результатам.
Данные системы позволяют руководителям вместе с подчиненными разрабатывать стратегические планы на различные периоды, будь то ближайших квартал, либо ближайшие три года, и совместно отслеживать их выполнение.
По итогам анализа полученных результатов руководство может найти причины невыполнения плана:
- возможно недостаточно ресурсов у компании для достижения поставленной цели;
- либо сотрудник просто не справляется со своей работы.
При нахождении причины невыполнения будут приниматься определенные меры для исправления ситуации.
В данной курсовой работе будет проанализированы основные методы и подходы в анализируемых системах управления, проведен сравнительный анализ с обычным подходом к управлению, и разработан регламент по внедрению системы управления по целям в работу организации.
Объект данной работы: системы управления по целям и результатам;
Предмет: их основные характеристики;
Цель: выявить основные преимущества внедрения данных систем.
Задачи: - определить основные положении концепций управления по целям/результатам;
- проанализировать этапы управления по целям/результатам;
- привести пример работы данных концепций;
- сравнить с обычным подходом к управлению;- разработать регламент внедрения концепций в работу организаций;
- сделать выводы.
Глава 1. Управление по целям
1.1 Основные положения концепции управления по целям
Управление по целям -- Management by Objectives (сокр. -- MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.
Цель -- это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах? Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или "Какие процессы нужно создать, чтобы выполнять Постоянные Цели?
Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).
Впервые концепция управление по целям была упомянута ее автором -- Питером Друкером, -- в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.
Цель по определению находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.
Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени": будучи вовлеченными в действия дня, забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов -- целей.
Пять базовых принципов MBO:
1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику
3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника -- это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом для того, чтобы поставленные цели достигали максимума KPI.
4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.
Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" -- Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).
Существует несколько определений управления по целям, вот некоторые из них:
Первое -- систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Второе - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
Управление по целям позволяет компании:
- повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,
- выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,
- повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,
- транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию.
1.2 Этапы процесса управления по результатам
Для внедрения системы управления по целям должны существовать определенные условия.
Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся "сегодня-завтра". В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.
Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация -- это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.
Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:
- на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
- на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
- на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
- на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.
Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.
Для примера работы принципов MBO приведем разработку системы выплаты заработной платы в компании N.
Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.
В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее.
- увеличение доли рынка на 5%;
- бюджет -- $500 000;
- валовая выручка -- $1 000 000;
В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели (таблица 1).
Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 -- на 80%. Если на $400 000 -- на 120%.
Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.
Таблица 1 Цели компании
Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели (таблица 2).
Таблица 2 Цели для отдела разработки программного обеспечения
Как видно, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга -- для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель -- собрать данную информацию к определенному сроку.
Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела.
Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставились следующие цели.
Таблица 3 Цели для Петрова П.П.
Опять же -- специфические цели для данного человека.
Стоит уточнить момент с графой "Требуемая поддержка". Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника.
Как было сказано выше, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня (таблица 4).
То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.
Таблица 4 Зависимость премии от целей
Результаты квартала указаны в таблицах 5-8
Таблица 5 Результаты квартала по целям компании
Таблица 6 Результаты квартала по целям отдела
Таблица 7 Результаты квартала по целям сотрудника
Таблица 8 Процент премиальных
По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров -- это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода.
Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.
Таким образом, можно будет решить ряд проблем:
- "Плохая мотивация персонала".
Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить;
- "Незнание целей и задач".
Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;
- "Инертность к изменениям".
При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;
- "Закрытость отделов".
Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат;
- "Сложность анализа".
Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.
Возможно, по началу, какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но, тем не менее при такой системе все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.
Глава 2. Управления по результатам
2.1 Основные характеристики управления по результатам
Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.
Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): "Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях".
Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей.
Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.
В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.
Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:
а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность подразделений организаций;
б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;
в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение.
При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность управленцев организации, следует отнести и так называемое чувство ситуации.
Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности подразделений организации. Особое внимание при этом уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие организации.
компания мотивированность сотрудник управление
2.2 Сравнительный анализ стилей обычного управления и управления по результатам
В таблице 9 приведены наиболее характерные черты обычного управления и управления по результатам.
Управление по результатам - это, прежде всего, система управления.
Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации.
Таблица 9. Характерные черты обычного и управления по результатам.
Обычное управление |
Управление по результатам |
|
Неясная или неосознанная система управления, направленная на достижение результата. |
Система управления по результатам является процессом поиска результата.В нее входят:- определение результатов,- оперативное управление,Контроль за результатами. |
|
В планировании: |
||
- опасность ограничится бюджетными целями,- нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников,-инициативы часто остаются без внимания, |
-составляются планы деятельности и развития, а также бюджет,-ясность результата и нацеленность на него,-позиция стратегического управления,-учитываются все группы и отдельные работники,-достигается календарная точность,-человек рассматривается как единое целое,Воля (желание) в основе всего. |
|
В оперативном управлении: |
||
-нет осознанного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами и управление страдает, в частности из-за слабого планирования использования рабочего времени,Считается, что результаты возникают автоматически благодаря работе подчиненных, |
-в основе связь с ожидаемыми результатами,-сознательное стимулирование и оказание поддержки,-постоянный промежуточный контроль,Постоянный контроль за выполнением графика работ. |
|
В контроле: |
||
-узкая рыночная направленность,-часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями,-отсутствие напористости,Отсутствие выводов по дальнейшим мерам, |
-основное внимание уделяется главной деятельности и деятельности в ее поддержку,-ценятся случайности,-делаются выводы для принятия мер,Удачи и неудачи воспринимаются как уроки на будущее. |
|
Профессиональная лексика: |
||
-сделано, выполнено,-место расходов, издержек,-руководитель деятельностью,-финансовый год/отчетный период,-долгосрочное планирование,-составление бюджета,-функциональные подразделения,-"прогнозируем",-совещания, отчетное собрание по бюджету и т.д.,-должностные обязанности - это перечень должностных функций,-бюджет исполнен,-мы вынуждены изменить структуру, так как …,Мы проявляем старание, |
-в результате,-место результата,-руководитель деятельностью по результату,-год по результатам,-стратегическое планирование и управление,-планирование по результатам,-подразделения по результатам,-хотим,-дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д.,-должностные обязанности определяют долю ответственности за результат,-результаты достигнуты (превышены или нет),-инвестировано в персонал,-мы изменим структуру для того, чтобы …,Мы достигаем результатов. |
|
В развитии управления подстерегает опасность:-однобокого развития,-использования модных течений и запатентованных решений,-вера в возможность скачкообразного развития,Поверхностного рассмотрения дел, |
При управлении по результатам совершенствование происходит:-с помощью управляемых процессов изменения,-комплексно,-постоянно,-на всех организационных уровнях,Учась на успехах и неудачах. |
Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.
Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации
3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям
Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.
Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X, где С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B - четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт
Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.
Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:
- планирование изменений;
- начало работ;
- внедрение изменений;
Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:
- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;
- "Система оценки деятельности персонала" - М2;
- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.
Рис. 1 Последовательное внедрение трех модулей системы управления по целям
Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.
Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.
Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.
Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.
Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.
Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.
Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.
А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.
3.2 Регламент разработки и внедрения СУЦ
Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.
Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ
Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа |
Длительность |
||
Этап 1 Планирование изменений |
Диагностика необходимости внедрения СУЦ Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических 1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 2)установление целей для организации в целом; 3)построение иерархии целей; 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда |
Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
|
Начало работ |
Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения |
Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым |
|
Этап 3 Внедрение изменений |
А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: "Система вертикальной зависимости целей" М1 (корректировка БДР и БДДС); "Система оценки деятельности персонала" М2 (BSC и KPI); "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3 |
Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
|
Промежуточный этап |
Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап. |
Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
|
Окончательное внедрение изменений |
В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3 |
Этап В ориентировочно 6-12 месяцев |
|
Завершение изменений |
Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений. |
Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия) |
Заключение
В данной курсовой работе был проведен анализ двух систем управления:
- система управления по целям;
- система управления по результатам.
Основная цель данных систем - это повышение эффективности работы компании за счет мотивированности и заинтересованности в достижение определенных целей и результатов ее сотрудниками.
В данной работы выведены основные принципы, которыми должны руководствоваться управляющие организации при внедрении анализируемых систем управлений:
- система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
- каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
- цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
- менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.
Кроме того был проведен сравнительный анализ обычной системы управления и системы управления по результатам, по итогам которой можно сказать, что при управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам.
Так же в работе был приведен алгоритм внедрения систем управления по целям и результатам в деятельность компании.
Он состоит из четырех этапов:
- планирование изменений;
- начало работ;
- внедрение изменений;
- завершение изменений.
И для упрощения внедрения систем был предложен регламент разработки и внедрения системы управления по целям и по результатам.
Таким образом, использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.
Список использованных источников
1. Андреев А.В. Система управления по целям (MBO,PM), 2013 Режим доступа: http://rqlab.com/sistema_upravleniya_po_celyam
2. Васильев А.А. Управление по результатам, 2012 Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/mu/stat_rab/books/MU_konsp_lekts_Vasiliev/L7.3.Razv_MU.htm
3. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157Ї170.
4. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Мате-риалы III международной научной студенческой конференции "Научный потенциал студен-чества в XXI веке" Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2009
5. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2010. 288 с.
6. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом "Вильямс", 2012
7. Клочков А. Управление по целям, 2012 Режим доступа: http://www.ft-group.ru/knowledge-base/kpi-system-and-balanced-scorecard/418/
8. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям, 2010 Режим доступа: :http://www.klerk.ru/boss/articles/163878
9. Нарейко Вадим Management by Objectives (управление по целям), 2013 Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0
10. Румянцева З.П. Система управления по целям (результатам), 2011 Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2011/05/18/sistema_upravlenija_celi_rezultaty.html
11. Ситников А.С. Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие, 2012 Режим доступа: http://www.m-bo.ru/technology_mbo/
12. Скриптунова Е. Управление по целям - инструмент нового времени., 2010 Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=353
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность, цели, задачи и основные этапы метода управления по целям (результатам), его преимущества и недостатки. Принцип декомпозиции задач "сверху вниз" и "снизу вверх". Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.
курсовая работа , добавлен 02.10.2011
Смысл метода управления по целям и особенности каждого его этапа. Ряд важных функций целей в системе менеджмента организации и совокупность требований, предъявляемых к ним. Их системный характер и классификация. Внедрение системы "Управление по целям".
курсовая работа , добавлен 20.07.2011
Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия (структурных подразделений). Предложения по уточнению целей предприятия.
курсовая работа , добавлен 12.04.2008
Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.
курсовая работа , добавлен 12.05.2008
Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье". Требования, предъявляемые к целям: конкретность, измеримость прибыли, реальность, достижимость, гибкость, проверяемость, прозрачность и однозначность.
курсовая работа , добавлен 20.03.2014
Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.
курсовая работа , добавлен 10.05.2015
Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).
курсовая работа , добавлен 29.09.2010
Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".
курсовая работа , добавлен 20.04.2015
Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.
курсовая работа , добавлен 31.10.2014
Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.
77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.
Управление по результатам - это особый подход к управленческим задачам, возникший с усложнением содержания и взаимосвязей процессов, осуществляемых внутри организаций, с многообразием их форм, интенсивности, в связи, с чем появилась потребность в их максимальной структуризации и использовании формализованных оценок.
Управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее устроен государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи , чем выше риски неуправляемости и чиновничьего произвола
Подобно бизнес - организациям, государственные учреждения производят продукты и услуги - следовательно, эффективность их деятельности поддается оценке.
Идея: Государственная организация , способная четко определить свои продукты, может добиться высокого уровня производства, что в свою очередь улучшает показатели ее эффективности и результативности и придает легитимности деятельности государства. Следовсательно: Результаты работы органов государственной власти часто с трудом поддаются оценке вследствие многосторонности их деятельности.
Возникает дилемма: 1- трудно оценить эффективность работы, когда она является результатом совместной деятельности;2 - когда между действием и результатом существует значительный временной лаг. 3 -с одной стороны , от государственных учреждений все больше и больше требуется количественная оценка результатов их работы; с другой стороны , измерить эффективность деятельности этих учреждений можно лишь до определенного предела.
Распоряжения Правительства Российской Феде-рации от 25.10.2005 № 1789-р «О Концепции административной реформы в Российской Феде-рации 2006 - 2010 годах», в которой УПР, среди прочих мероприятий, находится на первом месте из перечня и предполагает внедрение программно-целевого бюджетирования, т.е. бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).
Управление по результатам - это применимая на всех уровнях управления технология, базирующаяся на принятии управленческих решений, формируемых на основании результатов оценки деятельности субъекта управления и включающая подсистемы планирования, анализа, оценки и корректировки изменяющихся состояний наблюдаемого объекта на основании заданных критериев и показателей.
Целью реализации этого направления является внедрение методов и процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в органах власти всех уровней.
Внедрение механизмов управления, ориентированного на результат, позволит повысить эффективность использования ресурсов и ответственность органов власти за результаты работы и достижение целевых показателей.
Основные элементы управления по результатам в ГиМ организациях:
Создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования и проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;
Разработку ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;
Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей;
Разработку и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;
Разработку и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;
Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;
Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями.
Проблемы, препятствующие формированию системы управления, ориентированного на результат.
Отсутствуют методики расчета показателей результативности по ряду важнейших направлений деятельности федеральных органов исполнительной власти.
Не созданы система сбора и обработки информации, необходимой для формирования достаточного набора целевых значений показателей результативности, и система мониторинга их достижения.
У государственных служащих нет необходимых знаний и навыков такой работы, а также мотивации к ее проведению.
отсутствие методики расчета показателей по ряду важнейших направлений деятельности;
проблемы:
Организационно-методические проблемы (отсутствие регламентных процедур)
Нет качественной и своевременной информационно-аналитической поддержки всех процедур
отсутствие взаимосвязи между размерами выделяемых ассигнований и мероприятиями, направленными на достижение социально-значимых результатов;
Внедрение управления по результатам влечет за собой существенное изменение поведения персонала, что вызывает сильное сопротивление. Недостатки системы мотивации персонала. Для его преодоления требуются адекватные решаемой задаче ресурсы, политическая поддержка и инфраструктура.
Противоречие между целями и объемами бюджетного финансирования в докладе о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД).
Необходимость синхронизации Основных положений госполитики в сфере культуры со стратегическими планами субъектов РФ, региональными целевыми программами в сфере культуры (цели, стратегии, системы управления).
ФОИВ живут по годовым планам/отчетам, которые не увязаны с управлением по результатам.
Проблемы оценочных показателей и системы государственной отчетности.
Сложности в координации внедрения управления по результатам с другими заинтересованными сторонами (ФОИВ, субъекты РФ и др.).
Существующие автоматизированные информационные системы не поддерживают управление по результатам.
Реформа госуправления не затронула организационную культуру и носит скорее косметический характер.
Вывод: Без решения вопросов информатизации, финансовых и кадровых вопросов, создание системы управления, ориентированного на результат невозможно.
Введение
Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление - целевое управление.
Реактивное управление - это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий.
Эффективность применения данного метода управления в условиях нестабильности внутренней и внешней среды организации и роста уровня конкуренции значительно снижается.
На первый план выходит метод управления по целям. Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».
Актуальность данного вопроса повышается в связи с негативными последствиями мирового финансового кризиса, когда эффективность функционирования значительно снижается.
России внедрение управление по целям все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования управления по целям все еще далеко.
Исходя из вышесказанного целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.
Для достижения указанной цели был сформулирован ряд задач:
Определить сущность метода управления по целям (результатам);
Изучить основные этапы управления по целям (результатам);
Предоставить общую характеристику ООО «КУМ»;
Разработать мероприятия по внедрению системы управления по целям (результатам) ООО «КУМ».
Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «КУМ», основным видомс деятельности которого является оптово0розничная торговля.
Предмет анализ - модель управления.
Теоретические аспекты управления по целям (результатам)
Сущность метода управления по целям (результатам)
Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.
Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2006. - 432 с.
Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.
Существует много определений управления по целям.
Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 601с.
Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 - 702с.
Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ..: Учебное пособие. М.: ИД «Вильямс», 2007. - 620 с.
Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.
Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.
Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.
Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с.
В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.
Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.
Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1). Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 420с.
Таблица 1
Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)
Достоинства |
Недостатки |
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом |
Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней |
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей |
Трудно использовать при отсутствии личной мотивации |
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения |
Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям |
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей |
Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) |
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) |
Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля |
Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.
- Глава 1. Управление
по результатам.
- История возникновения
концепции управления по результатам………………5
Понятие «результат труда». Ключевые результаты коммерческой,
- Сущность
управления по результатам………………………………………….. 12
Факторы успеха менеджера при управлении по результатам………………….14
Пути повышения конкурентоспособности фирмы при управлении по
- результатам……………………………………………… ………………………….
17
- Глава 2 .Анализ
управления по результатам фирмы ООО «АНКЛАВ»………….
22
- Глава 3. Рекомендации
и мероприятия по улучшению управления
в фирме ООО «АНКЛАВ»………………………………………………………… ………………….
27
- Заключение
…………………………………………………………………………….
29
- Список используемой
литературы…………………………………………………… .30
- Приложения ……………………………………………………………………………. 32
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления по результатам.
Целью данной работы является: изучение понятия «управление по результатам». Для достижения цели передо мной были поставлены задачи, связанные с управлением по результатам:
1.Раскрыть понятие «результат труда». Описать ключевые результаты коммерческой, функциональной и поддерживающей деятельности фирмы.
2. Раскрыть сущность управления по результатам.
3.Рассмотреть факторы успеха менеджера при управлении фирмой по результатам.
4. Провести анализ фирмы ООО «АНКЛАВ», сделать соответствующие выводы.
Тема «Управление по результатам» в настоящее время особенно актуальна. Ведь от правильного управления зависит позиция фирмы на рынке, динамика ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики, культурная среда и еще много факторов.
Не существует стратегии управления, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки управления для каждой фирмы уникален В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления управления по результатам.
Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами - закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний - другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.
Глава 1
.Управление по результатам
1.1. История
возникновения концепции управления по
результатам
Теория
и практика управления по результатам
(Management By Objectives) возникли около пятидесяти
лет назад как ответ бизнеса на те управленческие
проблемы, с которыми после второй мировой
войны столкнулись практически все страны
с развитой рыночной экономикой. Основная
задача, которую должна была решить система
Management By Objectives - повышение маневренности
бизнес-организации. В послевоенном мире
проблема маневренности бизнеса стала
одной из ключевых в связи с интенсификацией
социальных и технологических изменений,
повлекших резкое ускорение рыночной
динамики. Компании, действующие участники
рынка того времени, в большинстве своем
сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды.
Они были эффективны и прибыльны в стабильных
условиях, когда единожды построенная
и заведенная «машина бизнеса» могла
проработать не одно десятилетие.
Но эпоха
стабильности закончилась - и бизнесы
вынуждены были расставаться с таким наследием
довоенных времен как бюрократизация,
неповоротливость, неспособность перестраиваться
и оперативно реагировать на рыночные
изменения. Система Management By Objectives (МВО)
несла с собой новую философию, новый взгляд
на бизнес, новый принцип управления.
В условиях жесткой конкурентной борьбы
и быстро меняющейся ситуации фирмы должны
не только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать
долгосрочную стратегию поведения, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении.
Русский
перевод термина Management By Objectives 1 как
«управление по результатам» точно передает
основной смысл этой системы управления:
речь идет об управлении движением (компании
в целом, подразделения или отдельного
сотрудника) к тем бизнес-результатам,
которые на данном этапе развития компании
имеют для нее первостепенное значение.
По аналогии, управление бизнесом в традиционной,
«машинной» парадигме - можно было бы
назвать «управлением по отклонениям»,
поскольку управляющее вмешательство
требуется здесь лишь в том случае, когда
в работе того или иного подразделения
или сотрудника обнаружилось отклонение
- от установленных норм производительности,
от принятых способов работы и т.д. Управление
по отклонениям обеспечивает исправное
функционирование всех звеньев функциональной
структуры организации
не обеспечивая
при этом ни адекватного реагирования
на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений
в самой функциональной структуре.
За
истекшие полвека система управления
по результатам доказала свою эффективность
и получила широкое распространение во
всем мире. Однако, если на уровне теории
и идеологии МВО и «управление по отклонениям»
резко противопоставлялись, то в реальной
практике управления оба подхода оказались
необходимыми и взаимодополняющими. Любому
бизнесу присущи не только процессы изменения,
но и «зашитые» в функциональную структуру
компании процессы воспроизводства. Компании,
которые могли бы обойтись без системы
«управления по отклонениям», в которых
уникальные задачи решаются ежедневно,
а стабильно воспроизводящиеся функции
отсутствуют - скорее экзотика, чем общее
правило. Смысл управленческой революции
послевоенного времени заключался, таким
образом, не в смене типа управления организациями,
а в формировании дополнительного типа
и дополнительного контура управления.
МВО, как эволюционно более позднее приобретение,
- не замещало систему управления по отклонениям,
а как бы «надстраивалось» над ней.
Российские
бизнес-организации возникали на историческом
разломе, в условиях глубокой дестабилизации
экономики и всех общественных институтов.
Наш бизнес - дитя риска, хаоса и героических
усилий - с самого своего рождения жил
и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости,
быстрых изменений раскладов на рынках,
постоянной смены правил игры с государством.
Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации
бизнес-среды, темпы ее изменений значительно
превосходят те, что имели место в период
послевоенного размораживания экономик
США и Западной Европы, когда появилось
управленческая технология МВО.
В силу
этих причин российским бизнесменам -
особенно тем, кто сумел преодолеть кризис
98 года - изначально были присущи чуткость
к происходящему вокруг, стремление прогнозировать
события, быстрая и точная реакция на изменения.
Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями
свидетельствует: большинство владельцев
и руководителей бизнесов воспринимали
и воспринимают идею МВО как близкую и
понятную, а в управленческих процедурах
МВО - видят органичный и полезный инструмент,
отвечающий задачам управления растущими
компаниями. В то же время, идея бизнеса
как циклично функционирующей машины,
в которой «зарегламентирован каждый
чих» - в целом оказалась менее близкой
и привлекательной для создателей и лидеров
российских компаний.
История
становления российских бизнес-организаций,
их внутреннее устройство, особенности
окружающей их рыночной среды - все это
накладывает печать своеобразия и обуславливает
немало отличий наших компаний от их аналогов
в странах, где история бизнеса насчитывает
не одно столетие. Приведем небольшое
сравнение эмпирически установленных
параметров «МВО по-русски» с теми, что
предписываются «классическими» представлениями
об МВО. 2
1.2. Понятие
«результат труда». Ключевые результаты
коммерческой, функциональной и поддерживающей
деятельности фирмы
Поскольку
задачей управления является целенаправленное
воздействие на управляемый объект для
обеспечения достижения поставленных
целей, эффективность управления может
быть оценена по степени достижения этих
целей: по конечным результатам производственной
деятельности (по уровню прибыли), по качеству
планирования (улучшение показателей
бюджетирования), по эффективности вложений
(отдача на капитал), по увеличению скорости
оборачиваемости капитала и т.п.
Самым простым
примером может служить оценка эффективности
управления по показателю уровня прибыли,
по тенденции увеличения или снижения
этого показателя. То есть, если оценить
соответствие результатов деятельности
фирмы действиям менеджмента, то полученный
показатель будет являться критерием
экономической эффективности управления.
Более
сложный экономический анализ эффективности
управления фирмой включает в себя оценку
деятельности фирмы с использованием
сравнительных показателей, которые отражаются
в финансовой отчетности фирмы.
Таким
образом, исторически сложилось, что основным
критерием экономической эффективности
управления принято считать прибыльность.
Другим
экономическим критерием эффективности,
подчиненным критерию прибыльности, является
продуктивность, характеризуемая показателями
индивидуальной и групповой производительности
труда, объемом выпускаемой продукции,
качеством продукции. Сюда же относятся
показатели использования материальных
ресурсов (показатели сбалансированности
товарно-материальных запасов, текущие
прямые и накладные расходы и др.), человеческих
ресурсов (затраты на наем рабочей силы,
на подготовку и повышение квалификации,
показатели организации труда), внедрение
нововведений (наличие соответствующих
мощностей, производственные резервы).
В то
же время наличие нескольких вариантов
решений в организации управления ставит
вопрос о сопоставлении результатов с
затратами. Это сопоставление становиться
все более необходимым по мере роста свободы
выбора с одной стороны, и с интенсификацией
использования ресурсов с другой.
Результат
труда - итог целенаправленной трудовой
деятельности отдельного работника.
Управление
по « результатам труда» характеризует
разделение, специализацию труда в сфере
управления и определяют основные стадии
реализации воздействий на отношения
людей в процессе производства.
Основными
(общими) функциями « управления по результатам
труда» являются: организация, нормирование,
планирование, координация, мотивация,
контроль и регулирование.
Выполнение
принятых управленческих решений требует
соответствующего организационного обеспечения,
которое сопровождается регламентацией
работы подразделений, созданием нормативной
базы планирования, инструктажем исполнителей,
организацией взаимодействия (координацией
работы) звеньев и ступеней управления
производством. Указанные выше действия
управленческого персонала должны предусматривать
определенную меру ответственности руководителей
подразделений и их функциональных органов
за возможный срыв выполнения производственных
программ и заданий. В связи с этим возникает
необходимость соблюдения каждым участником
производственного процесса строгой дисциплины
по своевременному выполнению работ, а
также постоянному контролю и регулированию
хода производства.
Можно также выделить еще одно значение
управления по «результатам труда», которое
имеет отношение к организации работы
отдельных звеньев управления и непосредственных
исполнителей управленческих решений.
Особое значение эта разновидность приобретает
в случаях, когда при выполнении принятых
решений действия указанных звеньев и
отдельных исполнителей выходят за рамки
нормативных актов, утвержденных инструкций,
методик и требуют оперативной организации
работы.
Организационная структура управления,
способствующая быстрым нововведениям,
играет более важную роль для повышения
эффективности деятельности фирмы, чем
концентрация производства и финансовые
ресурсы фирмы. Столь же важны целенаправленные
изменения в структуре занятости и квалифицированности
персонала, подготовка и эффективность
использования управленческих кадров,
наличие специалистов в области технических
разработок, маркетинга, финансов.
Исходя из изложенного, процесс управления
«по результатам труда» можно представить
как совокупность последовательных действий
управленческого персонала по определению
целей для объектов управления и их фактического
состояния на основе регистрации и обработки
соответствующей информации, формированию
и утверждению (принятие решений) экономически
обоснованных производственных программ
и оперативных заданий.
Процесс определения
результатов начинается с глубокого
анализа устремлений, на основе которых
определяются желаемые результаты для
различных уровней. Такие результаты называются
ключевыми; они требуют ежегодной проверки.
Различают следующие типы ключевых результатов:
а) результаты коммерческой деятельности;
б) функциональной
деятельности; в) поддерживающей деятельности.
К результатам
коммерческой деятельности можно отнести
оборот предприятия (фирмы, организации),
покрытие расходов, рентабельность, использование
капитала (инвестиции, оборотные средства),
переменные и фиксированные издержки,
и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются
в зависимости от различных положительных
или отрицательных составляющих баланса.
Важнейшее место занимают определение
наиболее значимых ключевых результатов
и целей коммерческой деятельности, ранжирование
их в порядке важности и достижение согласованности
по ним на всех уровнях предприятия. Итоги
коммерческой деятельности наиболее отчетливо
проявляются при подсчете результатов
и подведении баланса или оценке рассчитанных
на их основе контрольных показателей.
Функциональными
результатами и целями являются количество
и качество производимой продукции, эффективность
использования энергии и сырья, степень
использования производственных мощностей.
Поддерживающие
результаты, в свою очередь, способствуют
достижению коммерческих и функциональных
результатов. К внешним результатам поддержки
относятся характеристика предприятия,
группы выпускаемой продукции и каждого
отдельного вида продукции, отношения
с внешними связанными группами. Результаты
поддержки внутри организации можно установить
в отношении мотивированности персонала,
атмосферы организации, использования
рабочего времени и средств коммуникации,
т. е. скорости прохождения информации.
После выделения ключевых результатов
переходят к определению средств, с помощью
которых они будут достигнуты.
Приведенные
примеры показывают,
что в управлении по результатам само
понятие «результат» весьма широкое и
многостороннее. Исходным моментом является
то, что для каждого работника или группы
работников, участвующих в реализации
бизнес-плана, устанавливаются некоторые
важнейшие для них ключевые результаты
и цели, с помощью которых выполнение заданий
и использование рабочего времени и других
ресурсов можно направить на осуществление
главных целей, стоящих перед предприятием.
Процесс
определения «результатов труда» заканчивается
определением направления деятельности
и коммерческих идей для ее осуществления.
Результаты, которые соответствуют устремлениям
организации, выражаются в виде определенных
целей (причем они должны быть конкретными,
достижимыми и измеримыми), стратегий,
ключевых результатов и промежуточных
целей. Результаты, соответствующие устремлениям
руководства, проявляются в виде ключевых
результатов, целей и календарных планов
использования рабочего времени. Устремления
каждого отдельного члена организации
выражаются планами продвижения по служебной
лестнице и в жизни в целом.
1.3. Сущность
управления по результатам
Последнее
десятилетие XX века было для России весьма
трагичным. Системный кризис поразил все
сферы жизнедеятельности российского
общества. Одна из главных причин кризиса
- развал системы государственного и производственного
управления. Потеря управляемости экономики
обернулась глубоким спадом производства,
деловой активности и жизненного уровня
населения.
Деятельность
любой организации, как в период кризиса,
так и после него требует управления, без
которого невозможно не только ее эффективное
функционирование и развитие, но и само
существование. Более того, управление
организацией предопределяет отношение
к ней со стороны других организаций и
в известной мере влияет на их ответные
управленческие решения. Это означает,
что с управлением связаны интересы множества
людей, как в самой организации, так и за
ее пределами.
В условиях
рыночных отношений меняются взгляды
на природу, роль, сущность и значение
труда руководителя. На первое место выдвигается
самостоятельность, инициатива, предприимчивость,
творческое мышление, готовность к разумному
риску.
Особенностью современного
управления
является его направленность
на эффективное ведение хозяйства в условиях
дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение
регулирования производства административными
методами, интенсификацию производства.
Современное управление должно способствовать
развитию рынка, товарно-денежных отношений
в оптовой торговле средствами производства,
конвертируемости денег, стабилизации
рыночных цен.
Управление есть элемент и одновременно
функция организованных систем различной
природы (биологических, социальных, технических
и др.), обеспечивающая сохранение их структуры,
поддержание режима деятельности, реализацию
программы и цели деятельности.
Под
управлением
понимают совокупность
процессов, обеспечивающих поддержание
системы в заданном состоянии и (или) перевод
ее в новое более жизненное состояние
организации путем разработки и реализации
целенаправленных воздействий.
Основная идея управления по результатам
заключается в осознании того, что ни одна
организация сама по себе не представляет
никакой ценности, но вместе с тем она
представляет упорядоченную форму, объединяющую
людей, для достижения определенных результатов.
Само понятие «управление по результатам»
можно определить как систему управления
и развития, с помощью которой достигаются
результаты, которые определены и согласованы
всеми членами организации.
Управление
по результатам предполагает, что изначально
перед коллективом ставятся реальные,
обеспеченные всеми ресурсами для исполнения
цели. К таким ресурсам относятся люди,
время, финансы, материально-техническая
база, технологии, методики и др. При управлении
по результатам каждый участник
процесса должен уметь увязать свое участие
в общем деле с другими членами коллектива.
Результативное мышление предполагает,
что руководитель и подчиненный определяют
результат, а затем исполнитель сам выбирает
способы достижения, т.е. время, технологии
и другие ресурсы.
В условиях
управления по результатам инициативный
и творческий коллектив - ценнейший ресурс.
Руководитель же создает атмосферу уважения,
доверия, успеха каждому участнику образовательного
процесса. Однако при этом задача руководителя
состоит в осуществлении информационного
обеспечения, анализа, целеполагания,
планирования, исполнения, контроля и
коррекции.
Руководитель
должен четко владеть ситуацией и быть
проводником нового. Руководитель,
проявляющий уважительное отношение к
личности каждого члена коллектива
учитывающий склонности, интересы, возможности
в сочетании с разумной требовательностью,
добивается значительно больших результатов,
чем тот, который жестко придерживается
авторитарных методов управления. Один
из наилучших способов повысить интерес
к работе и создать слаженную команду
- это уважение к людям и делегирование
им ответственности и полномочий.
Ответственность
появляется при соблюдении двух условий:
когда за исполнителем закрепляются вполне
определенные задачи и обязанности; когда
исполнитель знает, что с него обязательно
спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение
каждому участнику процесса смысла его
миссии, организации в целях достижения
определенных результатов приобретает
не принудительный административный характер,
а осознанный творческий труд. Важным
вопросом при управлении по результатам
является разграничение понятий «результат»
и «вклад».
Результат
есть реализованная цель. Но сама по себе
цель может быть реальной и идеальной.
В нашем случае мы предполагаем цели реальные,
т.е. обеспеченные всеми ресурсами для
исполнения. Таким образом, управление
по результатам есть целенаправленное
ресурсообеспеченное взаимодействие
управляющей и управляемой подсистем
по достижению запланированного результата.
- Факторы успеха
менеджера при управлении фирмой по результатам
С объективной стороны необходимо иметь в виду также ряд предпосылок эффективного управления: информированность людей в организации, ее адаптивность, т.е. приспособляемость к изменениям, обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов, применяемых при управлении фирмой.
В качестве основных ресурсов, определяющих успех менеджера при управлении по результатам, следует назвать профессионализм и все его составляющие:
- организационная и деловая культура,
- профессиональные и личные качества (экономическое мышление, умение общаться),
- личность менеджера и ее составляющие субъективного характера (темперамент, воля),
- свойства руководителя приспосабливаться к изменяющимся условиям работы организации, повышать качество знаний и умений управлять подчиненными.
В качестве объективных внешних ресурсов, которые могут быть использованы при управлении по результатам, следует прежде всего назвать налаженность и качество информации, прогрессивность организационной структуры предприятия и применяемых методов управления. Прогрессивность методов управления в свою очередь исходит из практического использования современных психотехнологий на базе гуманистической психологии и личностно-ориентированной педагогики, а также на применении управленческих информационных технологий, современных каналов и способов коммуникации и контроля, персональных компьютеров, локальных и интернациональных информационных систем.
Таким образом, современный менеджер должен обладать гораздо большими и качественно иными возможностями и ресурсами для эффективного управления по результатам сложными взаимоотношениями в условиях значительной неопределенности, характерной для переходного периода экономики.
Бывшие на вооружении прежних руководителей методы социального управления (административное воздействие, стимулирование, социальная ориентация и др.) не обладали возможностью эффективно учитывать быстро изменяющиеся ситуации и человеческий фактор и потому оказываются недостаточно эффективными при их сегодняшнем применении, особенно для новых организационных структур.
Наиболее существенными факторами успеха менеджера при управлении фирмой по результатам являются следующие:
- Профессиональная, управленческая и коммуникативная компетентность менеджера.
- Стиль управления и его соответствие уровню коллектива и ситуации
- Энтузиазм, желание работать, вера в свое дело.
Рассмотрим каждый из этих факторов.
Компетентность менеджера складывается из трех основных составляющих:
- Профессиональная компетентность – знания и навыки в определенной специальной области (например, в строительстве или энергетике)
- Управленческая компетентность – знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации деятельности.
и т.д.................