Изменение оргструктуры предприятия. Изменения организационной структуры и их цели
Вадим Григорьев, юрист
Полагаем, многие сталкивались с изменением организационной структуры нанимателя и пытались выяснить, что необходимо делать и в какой последовательности, но ни в Трудовом кодексе (далее - ТК), ни в иных нормативных правовых актах конкретных ответов не находили.
В данной статье вниманию читателей предложены 2 способа оформления кадровых документов при переименовании структурного подразделения. Кроме того, алгоритм оформления кадровых документов при реорганизации структурного подразделения, не связанной с переименованием, изложен в табличной форме, благодаря которой наниматель сам сможет определить, какие именно юридические действия должны быть выполнены.
Правоотношения между сторонами трудового договора при переподчинении, реорганизации организации описаны непосредственно в ст. 36 ТК. Однако на практике значительно чаще возникают вопросы, не урегулированные ни ТК, ни другим нормативным правовым актом, - отношения, связанные с изменением организационной структуры нанимателя.
Рассмотрим, какие же вопросы возникают в ходе различных видов реорганизации структурных подразделений организации.
Обычно под структурным подразделением организации понимают официально выделенную ее самостоятельную часть, возглавляемую руководителем, подчиненным руководителю организации, его заместителям, главным специалистам или иным уполномоченным должностным лицам организации.
При этом указанная часть может быть выделена в качестве обособленного подразделения (филиала, представительства) либо в качестве внутриорганизационного или, иными словами, структурного подразделения (отдела, цеха и др.).
Юридические формы реорганизации подразделения (обособленного, необособленного)
Исходя из общепринятой практики организационная структура, штатный состав и штатная численность организации закрепляются в штатном расписании организации. При этом наличие штатного расписания необходимо для организаций любых организационно-правовых форм, хотя его форма может быть различной. Обычно обособленные структурные подразделения составляют и утверждают штатные расписания самостоятельно. При этом локальными нормативными правовыми актами может быть предусмотрена обязанность согласования штатного расписания с руководством организации.
Определяя наименование, а также состав и численность работников структурных подразделений, штатное расписание не затрагивает правовые вопросы деятельности подразделений.
Основным документом для структурных (обособленных) подразделений выступает Положение о соответствующем подразделении. В нем определяют цели, задачи, органы управления, права и обязанности подразделения, его взаимодействие с другими подразделениями организации, организациями. В Положении о подразделении помимо прочего определяют права, обязанности, полномочия и ответственность руководителя подразделения (часть третья п. 10 Общих положений Единого квалификационного справочника должностей служащих, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 30.03.2004 № 32).
В процессе организационно-технического и экономического развития, освоения современных управленческих технологий, при проведении мероприятий по совершенствованию организационной структуры и повышению эффективности управления, оптимизации структуры управления или сокращению лишних звеньев управления структура организации может изменяться.
В таком случае происходит создание новых или изменение уже существующих подразделений. Изменение существующих структурных (обособленных) подразделений по аналогии с юридическими лицами принято называть реорганизацией.
Реорганизация структурных (обособленных) подразделений может происходить путем разделения, выделения, слияния, присоединения и преобразования (в т.ч. переименования).
Алгоритм оформления кадровых документов при переименовании структурного подразделения
При переименовании структурного подразделения порядок юридических действий зависит от того, какой смысл планирует вложить наниматель в данное действие. Можно выделить 2 способа действий:
Если переименование связано только с изменением наименования структурного подразделения и не затрагивает прав и обязанностей работников;
- если переименование связано как с изменением наименования структурного подразделения, так и с изменением его задач и функций, а как следствие, прав и обязанностей работников.
Способ 1
Если переименование связано только с изменением наименования структурного подразделения и не затрагивает прав и обязанностей работников, то его оформление может быть произведено значительно проще и быстрее.
Алгоритм действий следующий.
Алгоритм действий при переименовании структурного подразделения без изменения его задач и функций
Образец приказа о переименовании структурного подразделения смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 25 журнала.
Шаг 2. Ознакамливаем работников с приказом о переименовании структурного подразделения.
При изменении наименования структурного подразделения вносятся соответствующие изменения (утверждаются новые) в Положение о структурном подразделении и штатное расписание.
Шаг 4. Подготавливаем документы, вносящие соответствующие изменения в кадровую документацию, в которой упоминается наименование структурного подразделения, и передаем на подпись руководителю организации.
К документам, которые нужно будет подготовить, относят: дополнительные соглашения к трудовым договорам, должностные (рабочие) инструкции и др.
Примечание. Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденной постановлением Минтруда РБ от 09.03.1998 № 30, не предусмотрено внесения записи в трудовую книжку работника при реорганизации структурного подразделения, в т.ч. при переименовании, а также перемещении работника в другое структурное подразделение.
Шаг 5. Подписываем документы, вносящие соответствующие изменения, у работников.
После подготовки соответствующая документация подписывается у работников. Последние не вправе отказаться от подписания документов, поскольку изменение наименования структурного подразделения не затронуло изменения их прав. Однако в случае отказа работника от подписания одного или нескольких документов, связанных с рассматриваемой процедурой, рекомендуем составить соответствующий акт, чтобы в дальнейшем иметь возможность подтвердить правомерность действий нанимателя.
Способ 2
Если переименование связано как с изменением наименования структурного подразделения, так и с изменением его задач и функций, а как следствие, прав и обязанностей работников, то его оформление может повлечь за собой изменение существенных условий труда работников.
Алгоритм действий будет следующий.
Алгоритм действий при переименовании структурного подразделения с изменениями его задач и функций
Шаг 1. Подготавливаем проект приказа о переименовании структурного подразделения и передаем на подпись руководителю.
Приказ о переименовании структурного подразделения является первичным документом и в этом случае. Однако здесь в прилагаемых документах (Положении о структурном подразделении и штатном расписании), а возможно и непосредственно в самом приказе, должен быть определен срок, с которого вводится новое наименование структурного подразделения.
Указанный срок должен составлять не менее 1 месяца с момента предупреждения работников об изменении условий труда, связанных с таким переименованием.
Наверняка при изменении задач и функций структурного подразделения будут изменены права и обязанности руководителя, возможно, изменится круг подчиненных работников, добавится дополнительная отчетность или ответственность.
Поскольку перечень существенных условий труда, установленный частью второй ст. 32 ТК, открыт, а изменение прав и обязанностей работников влечет за собой, по сути, изменение условий трудового договора, определенных ст. 19 ТК, изменение прав и обязанностей работников относят к изменению существенных условий труда.
Шаг 2. Ознакамливаем с приказом о переименовании структурного подразделения и предупреждаем об изменении существенных условий труда всех работников, чьи существенные условия труда будут изменены.
Следовательно, после приказа о переименовании структурного подразделения необходимо письменно предупредить всех работников, чьи существенные условия труда будут изменены.
Шаг 3. Вносим соответствующие изменения в Положение о структурном подразделении и штатное расписание.
Шаг 4. Подготавливаем документы, вносящие соответствующие изменения в кадровую документацию, и передаем их на подпись руководителю организации.
Шаг 5. Получаем согласие работников на продолжение трудовых отношений в изменившихся условиях труда и подписываем соответствующие документы.
Все документы, связанные с такими изменениями, обязательно нужно подписать у работников. Или же необходимо иным способом получить согласие работника на продолжение работы, поскольку в случае отказа от продолжения трудовых отношений в связи с изменением существенных условий труда они должны быть уволены по п. 5 ст. 35 ТК. При прекращении трудового договора по данному основанию работникам выплачивается выходное пособие в размере не менее 2-недельного среднего заработка (часть вторая ст. 48 ТК).
Шаг 6. Производим увольнение работников, отказавшихся продолжить трудовые отношения в изменившихся условиях труда.
Алгоритм оформления кадровых документов при реорганизации структурного подразделения, не связанный с переименованием
Реорганизация структурного подразделения, не связанная с переименованием, может затронуть более широкую сферу прав работников, чем переименование.
В ходе реорганизации структурных подразделений работники могут быть перемещены из одного структурного подразделения в другое, переведены на другую должность, у них могут быть изменены существенные условия труда, а также они могут подлежать увольнению по п. 1 ст. 42 ТК.
Кроме того, в ходе реорганизации могут изменяться перечень вверенных работникам материальных ценностей, а также содержание гарантий работников, связанных с перечнем выдаваемых им средств индивидуальной защиты, продолжительностью предоставляемого им трудового отпуска, оплатой труда, режимом рабочего времени и другими условиями труда.
В связи с вышеизложенным перед началом процедуры реорганизации необходимо ответить на следующие вопросы:
1) какие условия функционирования вновь создаваемого(ых) подразделения(ий) отличаются от условий функционирования ранее действовавшего(ых) подразделения(ий), включая:
Штатную численность работников,
- внутренний трудовой распорядок,
- наличие ненормированного рабочего дня,
- круг материально ответственных лиц и перечень имущества,
- круг руководящих работников, а также уполномоченных лиц (в т.ч. на основании доверенностей),
- формы системы оплаты труда и др.?
2) какие условия труда отдельных работников изменятся в связи с реорганизацией, включая:
Осуществление перевода или перемещения,
- наименование профессии (должности),
- наличие вредных или опасных условий труда, а также особый характер работы,
- наличие подвижного и разъездного характера работ, выполнение работ вахтовым методом,
- размер оплаты труда,
- продолжительность отпуска и др.?
После ответа на вопросы наниматель может определить для себя, какие именно юридические действия должны быть выполнены. Условно алгоритм действий при реорганизации можно изложить в виде таблицы.
Состав документов |
Основание |
||
Принятие решения о реорганизации |
|||
Приказ (распоряжение) о реорганизации подразделения(ий) |
Бизнес-план, решение наблюдательного совета, аналитическая записка, решение вышестоящего государственного органа, рекомендации аудита, специалистов и др. |
Не позднее чем в сроки, указанные в п. 2 таблицы, если иные сроки не определены коллективным договором (соглашением) |
|
Уведомление работников |
|||
Предложение на перевод и (или) уведомление об увольнении в связи с сокращением профессии (должности) |
Ст. 30, п. 1 ст. 42, ст. 43 ТК |
||
Уведомление об изменении существенных условий труда |
Не позднее чем за 1 месяц |
||
Оформление отношений с работниками |
|||
Приказ (распоряжение) об увольнении в связи с сокращением профессии (должности) |
Штатное расписание, ст. 30, п. 1 ст. 42, ст. 43 ТК |
Не позднее чем за 2 месяца до расторжения трудового договора или с согласия работника - с заменой предупреждения выплатой денежной компенсации |
|
Приказ (распоряжение) об изменении существенных условий труда |
Не позднее чем за 2 месяца до расторжения трудового договора или с согласия работника - с заменой предупреждения выплатой денежной компенсации |
||
Договор(ы) о материальной ответственности, журнал вводного инструктажа по охране труда, карточка выдачи средств индивидуальной защиты, доверенности |
Требования законодательства о труде, включая локальные нормативные правовые акты |
Не позднее чем в день реорганизации |
Образец приказа о реорганизации действующей структуры организации путем слияния некоторых структурных подразделений в одно новое смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 26 журнала.
Пояснения к алгоритму
При перемещении работника из одного (ранее существовавшего) подразделения в другое (вновь создаваемое) наниматель не изменяет ни содержания трудовой функции работника, ни существенных условий труда. Следовательно, условия пп. 2, 3 таблицы наниматель не обязан выполнять, а перемещение может осуществить в день реорганизации. Однако в таком случае наниматель обязан сохранить все условия труда работника в прежнем виде и не изменить содержания трудового договора и должностной (рабочей) инструкции, за исключением наименования подразделения. При реорганизации, не связанной с изменением наименования подразделения, осуществить перемещение возможно, но не в отношении всех работников.
Образец приказа о перемещении работников во вновь созданное структурное подразделение смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 27 журнала.
Отметим, что если перемещение работника из одного структурного подразделения в другое осуществить невозможно, а действия нанимателя должны быть оформлены в порядке перевода, то работник должен быть сокращен на основании п. 1 ст. 42 ТК.
Так, при исключении одного подразделения и введении в штатное расписание организации другого наниматель обязан предложить работникам перевестись на возникшие вакантные должности. Если работник согласится, то осуществляется перевод с заключением нового трудового договора с соблюдением требований ст. 18, 19 ТК. Заключение трудового договора наниматель оформляет изданием приказа (распоряжения) о переводе работника на другую работу.
Образец приказа о переводе руководителя на другую должность во вновь созданное структурное подразделение смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 27 журнала.
Если работники отказываются от перевода на вакантную должность (подп. 2.1 п. 1 таблицы), то наниматель расторгает с ними трудовой договор.
При увольнении по рассматриваемому основанию наниматель обязан не менее чем за 2 месяца до увольнения, если более продолжительные сроки не предусмотрены в коллективном договоре, соглашении, письменно предупредить работника о предстоящем увольнении (часть третья ст. 43 ТК) и выплатить выходное пособие в размере не менее 3-кратного среднемесячного заработка (часть четвертая ст. 48 ТК).
Наниматель вправе с согласия работника заменить предупреждение о предстоящем высвобождении выплатой компенсации в размере 2-месячного среднего заработка (часть четвертая ст. 43 ТК).
Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура: это скелет, персонал организации: это мышцы, руководство организации: это мозг, а организационная культура ее душа.
Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации, Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры
Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представ-лять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придет-ся сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в рабо-тающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.
Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возмож-но, необходима диагностика организационной структуры и ее коррек-тировка.
Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, перио-дически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подраз-деления упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и Т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководите-ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж-на поменяться и форма.
Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о про-зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан-совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково-дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со-трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.
Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформаль-ная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в пуб-личных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организаци-онной шизофрении ». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по орга-низации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, кон-фликты, саботаж.
Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото-рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная- структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем-ленные усилия.
Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.
Функциональное управление
Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: финансово-бухгалтерская, планирования, маркетинга, инженерного обеспечения, нормоконтроля, управления персоналом, хозяйственного обслуживания и т. п.
Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профилирующей) деятельности.
Вместе с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного управления.
Оперативное управление
По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. п.
Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб.
При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления.
Матричная структура
Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.
Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.
Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.
Название "матричная структура " происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 7. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).
Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 8).
Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.
Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.
На рис. 9 показана схема административной структуры, в конфигурации которой реализованы принципы матричной модели с внедрением элементов, обеспечивающих самоорганизацию и структурно-функциональную самонастройку (на рис. 9 отдел системного анализа и развития управления). В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций.
Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок.
Каждый начальник подразделения является по отношению к своим подчиненным администратором.
Функциональными в данном примере являются службы: главного инженера, комплектации, по общим вопросам и безопасности, финансово-экономическая, кадровая.
Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов.
Служба оперативного управления (пунктирные связи) разделена по уровням: руководство высшего ранга регулирует отношения между службами, нижнего — между производственными и обслуживающими их подразделениями.
В таблице представлены достоинства и недостатки различных видов административных структур.
Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий (в частности ERP) и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников (в рамках согласованных интересов) и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект.
Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления ("команды единомышленников").
Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы.
Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации.
Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать:
Для каких целей создана компания;
Какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.
Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: миссия, функции, организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции.
Пирамида организационного программирования
Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.
Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно-ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо-жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме-неджмента и функций обеспечения.
Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компаниив целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.
Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации.
Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры
Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании . А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям.
Все это требует адекватного отображения и на бумаге.
Причины изменения организационной структуры
Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
¦ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
¦ Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
¦ Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.
¦ Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.
¦ Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
¦ Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.
¦ Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.
¦ Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.
¦ Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
¦ Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.
Желательно со ссылками на нормы права.:confused: с формулированием у вас проблемы, большие.сокращать будете как все нормальные люди — издаете приказ о сокращении, уведомляете тех, кого планируете увольнять, предлагаете им 2 месяца все вакантные должности, переводите, если соглашаются.как только должность освобождается (при переводе или увольнении) — убираете ее из штатного, утверждаете новую редакцию. всё. По уставу структуру утверждает съезд депутатов.структуру ЧЕГО? » Не стоит тратить время на то, чтоб разбираться: любишь ты человека или нет. Поступай так, как если б ты был уверен, что ты его любишь» (с) #11 IP/Host: 46.158.154. Дата регистрации: 28.11.2012Сообщений: 1 Re: сокращение работника Работаю в детском дошкольном учреждении детский сад,старшей медицинской сестрой.
Как уведомить отпускников об изменении организационной структуры предприятия?
Шаг 2: уведомляем начальников отделов о сокращении их должностей. Шаг 3: спустя два месяца готовим проект нового штатного расписания и утверждаем его у руководителя организации.
Шаг 4: переводим рядовых работников на вакантные должности в новом штатном расписании в случае согласия сотрудников. При отказе увольняем их в соответствии с пунктом 7 статьи 77 ТК РФ.
Шаг 5: переводим начальников отделов на «забронированные» для них должности, в случае если бывшие руководители отделов на это согласны, а при отказе – расторгаем с ними трудовой договор в соответствии с пунктом 2 статьи 81 ТК РФ. Слияние двух отделов в один завершено. Разделяем структурные подразделения Теперь рассмотрим диаметрально противоположную ситуацию: один департамент по продвижению был разделен на два отдела.
Изменение структуры предприятия
Внимание
Список сообщений IP/Host: 77.247.191. Дата регистрации: 12.04.2012Сообщений: 40 Изменение штатной структуры учреждения В организации предстоит изменить штатную структуру, в связи с внесением изменений в Устав на основании решения высшего органа управления. Изменятся названия должностей (например был «генеральный директор», а будет «директор», подчиненность, возможно численность, условия оплаты труда.
Некоторые должности будут упразднены или понижены (вместо 7 заместителей генерального директора оставят только 5, был «заместитель ген. директора по методической работе» — будет «заведующий методической частью» с переподчинением). Отсюда вопросы:1.
Реорганизация структуры организации
Соответственно, руководствуясь статьей 73 ТК РФ, мы уведомляем сотрудников об изменении спустя два месяца его наименования. Затем, спустя два месяца подготавливаем проект нового штатного расписания и утверждаем его руководителя организации.
Важно
В случае получения согласия конкретного сотрудника на введение нововведений – подписываем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору и делаем приказ о переводе, а при отказе - увольняем. Начальники отделов Начальника департамента за два месяца до разделения отделов следует уведомить о сокращении его должности.
После того, как новое штатное расписание спустя 60 дней будет утверждено, мы предлагаем ему занять место руководителя одного из отделов. В случае согласия делаем дополнительное соглашение к трудовому договору и издаем приказ о переводе.
Объединяем отделы: как оформить
При отказе с начальником будет расторгнут трудовой договор по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников). «Плюсы» и «минусы» каждого из способов «Плюсы» и «минусы» первого способа «Минусы» В конфликтной ситуации воинствующий работник может доказать в соответствующей инстанции, что с юридической точки зрения мы совершили не совсем корректные действия: - скрыли сокращение штатов, ведь фактически должности начальников отделов ликвидируются. Соответственно, мы не предупредили руководителей о предстоящем сокращении за два месяца и не предоставили им других гарантий и компенсаций, положенных по закону.
Попытались закамуфлировать изменение существенных условий трудового договора рядовых сотрудников и самовольно лишили их права заблаговременно узнать о предстоящих нововведениях.
Увольнение при изменении организационной структуры
Уведомить работников, подпадающих под сокращение, следует не позднее чем за два месяца до предстоящего увольнения (ч.2ст.180 ТК РФ). Уведомлять работника обязательно в письменной форме под роспись с указанием им даты получения уведомления.
Целесообразно также предъявить каждому увольняемому работнику персональное «уведомление» о предстоящем увольнении. Если работник отказался подписывать уведомление или какие-либо другие документы, связанные с сокращением его должности, то такое уведомление можно направить по домашнему адресу заказным письмом, с описью вложения, и составить акт об отказе работника от ознакомления с уведомлением, который заверяется подписью составителя и двух других работников, присутствовавших при отказе.
- Предложить работнику занять другую вакантную должность.
Способ 2 Если переименование связано как с изменением наименования структурного подразделения, так и с изменением его задач и функций, а как следствие, прав и обязанностей работников, то его оформление может повлечь за собой изменение существенных условий труда работников. Алгоритм действий будет следующий. Алгоритм действий при переименовании структурного подразделения с изменениями его задач и функций Шаг 1.
Подготавливаем проект приказа о переименовании структурного подразделения и передаем на подпись руководителю. Приказ о переименовании структурного подразделения является первичным документом и в этом случае.
Однако здесь в прилагаемых документах (Положении о структурном подразделении и штатном расписании), а возможно и непосредственно в самом приказе, должен быть определен срок, с которого вводится новое наименование структурного подразделения.
Следовательно, после приказа о переименовании структурного подразделения необходимо письменно предупредить всех работников, чьи существенные условия труда будут изменены. Шаг 3. Вносим соответствующие изменения в Положение о структурном подразделении и штатное расписание.
Шаг 4. Подготавливаем документы, вносящие соответствующие изменения в кадровую документацию, и передаем их на подпись руководителю организации. Шаг 5. Получаем согласие работников на продолжение трудовых отношений в изменившихся условиях труда и подписываем соответствующие документы.
Все документы, связанные с такими изменениями, обязательно нужно подписать у работников. Или же необходимо иным способом получить согласие работника на продолжение работы, поскольку в случае отказа от продолжения трудовых отношений в связи с изменением существенных условий труда они должны быть уволены по п. 5 ст. 35 ТК.
Как в приказе по общей деятельности отразить эти изменения:»В связи с изменением организационной структуры учреждения, связанным с внесением изменений в Устав приказываю изменить штатное расписание и ввести в действие (через два месяца с момента уведомления сотрудников»?2. Если будут одни должности упразднены, а другие возможно вводиться, этоже не будет являтся сокращением штата?3. Что делать с заместителем ген. директора по методич. работе, должность которого будет называться «заведующий метод. частью», если он откажется от перехода на новую должность, т.е. работать в новых условиях, какой статьей руководствоваться при увольнении?4. Можно ли все эти действия руководителя подвести под статью 74 ТК Российской Федерации «Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда»? #1 IP/Host: 62.181.51.
В какой форме мы должны уведомить первого музыкального руководителя? И можно ли это сделать если сотрудник находится в ежегодном очередном отпуске?или нужно ждать когда он отпуск отгуляет? #24 IP/Host: 95.72.159. Re: Изменение штатной структуры учреждения Здравствуйте! Подскажите, автономный детский сад еще не начал работать с детьми после кап ремонта, сотрудники набраны частично, шатака утверждена и согласована с УпО, надо вести пол ставки кадровика, есть ставка машиниста по стирке белья, он не нужен и человека нет и не было, можно ли эту ставку поменять на 0,5 ст. кадровика и 0,5 ставки дворника? не согласовывая с Упо? очень важно знать! #25 IP/Host: 94.28.176.
Подробнее об этом см. Как оформить увольнение в связи с сокращением численности или штата. Пример увольнения сотрудницы, вышедшей из отпуска по уходу за ребенком, в связи с сокращением штата Администрация организации «Альфа» приняла решение сократить штат бухгалтерии – вместо двух должностей кассира остается одна.
В бухгалтерии «Альфы» два кассира: Л.В. Иванова и Ю.Н. Дежнева. Сотрудницы обладают равной производительностью труда и квалификацией. Дежнева вышла из отпуска по уходу за ребенком до трех лет 5 августа 2013 года. Ребенок у Дежневой единственный, супруг работает. Иванова имеет двух несовершеннолетних детей – пяти и семи лет. Супруг Ивановой безработный. Таким образом, Иванова обладает преимущественным правом остаться на работе. 6 августа 2013 года организация уведомила Дежневу о предстоящем сокращении с 10 октября 2013 года и предложила ей вакантную должность кладовщика.
Из-за этих обстоятельств изменяется форма труда, а это значит, что трудящиеся могут быть как в излишке, так и в недостатке. Помимо этого, внести корректировки в важную бумагу могут из-за изменения тарифных ставок. В Федеральный закон регулярно вносят корректировки минимального размера оплаты труда, и начальство организации, если позволяют средства, может поднять размер зарплаты в процентном соотношении к окладу. Основанием же для перемен в штатном расписании способна выступить документация бухгалтерии. Помимо этого, результаты, по которым выявлено уменьшение прибыльности или прекращение поставок, могут быть причиной, чтобы произвести сокращение некоторых работников. А, если администратор составит документ, в котором говориться о возрастающем объеме работы из-за введенных новшеств, то это будет причиной, чтобы набрать новых людей в штат.
Как правильно изменить структуру предприятия?
Важно! Таким образом, фактического сокращения должности не производилось, поскольку при сокращении численности или штата работников предприятия исчезает сама потребность в работе определенного рода, тогда как в данном случае потребность в ранее выполняемой работником работе у работодателя сохранена. То есть, изменение штата свелось к переименованию должности, при этом должностные обязанности работников остались прежними. Следовательно, никаких организационных или технологических изменений условий труда на предприятии не произошло.
В процессе сокращения штата в штатное расписание введена новая должность, обязанности по которой аналогичны обязанностям по исключаемой должности и функционирование предприятия без работника, отвечающего за кадровые вопросы, невозможно, а поэтому работница не могла быть уволена по п.2 ч.1 ст.81 ТК РФ.
Увольнение при изменении организационной структуры
Внимание
ДЮСШ был структурным подразделением. Сейчас, исходя из измененного названия, учреждение является ДЮСШ полностью с возможностью осуществления платной деятельности. Соответственно и структура организационная меняется для возможности работы ДЮСШ в полном объеме и с возможностью открытия филиалов. #3 IP/Host: 95.167.175. Re: Изменение штатного расписания В организации сотрудница ушла в декретный отпуск.
В период декрета меняется штатное расписание, где указана ее должность, оклад устанавливают ниже обычного, сотрудницу, которая находиться в декретном отпуске об этом не уведомили. ФСС стало расчитывать декретные согласно новому штатному расписанию с более низким окладом. Сотрудница подала в суд на ФСС. В чем не права организация и чем это может грозить организации? #4 IP/Host: 62.181.51.
Изменение структуры компании
Инфо
Статья 72 ТК РФ предусматривает, что изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по соглашению сторон трудового договора и такое соглашение заключается в письменной форме. Но из этой нормы есть исключения. Данная норма предусматривает возможность изменения определенных сторонами условий трудового договора по инициативе работодателя в случаях, указанных в ст.74 ТК РФ, кроме изменения трудовой функции работника. Под трудовой функцией понимается и конкретный вид поручаемой работнику работы.
Понятие «трудовая функция» по своему содержанию отличается от понятия «трудовые обязанности». Трудовые обязанности определяют суть выполняемой работником трудовой функции, конкретизируют вид выполняемой работы по конкретной должности (профессии, специальности).
Судебная практика, связанная с переименованием должности работника
Работодателем нередко принимается решение о переименовании ряда должностей работников в штатном расписании. В одном случае компанией преследуется цель приведение должностей согласно веяниям времени (например, должность «продавец» переименовывается на должность «менеджер по продажам») с полным сохранением должностных обязанностей, в другом – вследствие изменения организационной структуры компании. Принятие решения об изменении структуры, штатного расписания, численного состава работников организации относится к исключительной компетенции работодателя, который вправе расторгнуть трудовой договор с работником в связи с сокращением численности или штата работников организации при условии соблюдения установленного порядка увольнения и гарантий, направленных против произвольного увольнения (Определение КС РФ от 22.12.2015 № 2768-О).
Изменения организационной структуры и их цели
- Темы:
- Должностные инструкции
- Штатное расписание
Вопрос Здравствуйте, эксперты! Планируем внести в структуру организации изменения, объединить отделы (экономисты и отдел сбыта) и.т.п., при этом некоторые должности планируют вообще убрать, а некоторые внести новые должности. Подскажите, пожалуйста, есть ли какие то пошаговые правила (процедуры, инструкции) при изменении структуры организации. За ранее благодарю, Светлана Москвитина. Ответ Структура организации устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых организацией, направленности и интенсивности, сложившихся в организации информационных и документационных потоков, и с учётом ее организационных и материальных возможностей.
Основания для внесения изменений в штатное расписание
Следовательно, порядок оформления нового структурного подразделения во многом зависит от действующей в Вашей организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений. Таким образом, Вам необходимо: 1. Внести изменения в организационную структуру. Во многих организациях утверждается организационная структура как один из внутренних документов.
Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Следовательно, в данной структуре Вам необходимо отразить новые структурные подразделения (отделы) и убрать старые. 2. Разработать Положение о структурном подразделении.
В двухнедельный срок входят и нерабочие дни. Такой порядок предусмотрен в статье 14 Трудового кодекса РФ. Указанный порядок распространяется и на уволенных сотрудников-пенсионеров, которые на общих основаниях могут претендовать на получение среднего месячного заработка в течение третьего месяца со дня сокращения (письма Роструда от 28 декабря 2005 г. № 2191-6-2, от 13 сентября 2005 г. № 1539-6-2). Дополнительные гарантии в части сохранения среднего заработка на период трудоустройства действуют в отношении работников северных районов.
Кроме того, расширенный перечень гарантий сокращаемым может быть установлен в отраслевых соглашениях. Например, сотрудникам нефтегазовой отрасли, предупрежденным о предстоящем увольнении, предоставляется один день в месяц для поиска работы с сохранением среднего заработка (п. 5.1.3 Отраслевого соглашения от 7 декабря 2010 г.).
Изменение штата в связи с изменением структуры организации
Re: сокращение работника Здравствуйте! как уведомлять работников об изменении штатного расписания, если пока еще неизвестны какие изменения произойдут? директор просила всех работников уведомить. а я не знаю что как писать. #19 IP/Host: 193.105.11. Дата регистрации: 20.10.2010Сообщений: 47,004 Re: Изменение штатной структуры учреждения как уведомлять работников об изменении штатного расписания, если пока еще неизвестны какие изменения произойдут? директор просила всех работников уведомить. а я не знаю что как писать. никак не уведомляйте — пока уведомлять не о чем. » Не стоит тратить время на то, чтоб разбираться: любишь ты человека или нет. Поступай так, как если б ты был уверен, что ты его любишь» (с) #20 IP/Host: 89.248.118. Re: сокращение работника Здравствуйте! Бухгалтер у нас ушла в декретный отпуск. есть понятие заштатной единицы. человека на её место не будем принимать.
Правовед.RU 556 юристов сейчас на сайте
- Трудовое право
- Защита прав работников
Добрый день. В банке меняется организац. структура и штатное расписание, мне предлагается понижение в должности в связи с тем, что мое подразделение в новое штатное расписание не входит. При несогласии с предлагаемой должностью может ли работодатель уволить по ст.77.7ТК? изменение должности не явл.
трудовой функцией работника? Свернуть Виктория Дымова Сотрудник поддержки Правовед.ru Похожие вопросы уже рассматривались, попробуйте посмотреть здесь:
- Могут ли мать-одиночку уволить в связи с изменением организационной структуры и сокращением штата?
- Увольнение в связи с оптимизацией организационной структуры организации.
Re: Сократили должность, но предупредили устно по истечению 2 мес Здравствуйте! У меня вопрос очень запутан! произошла реорганизация и штатное расписание изменилось от 28.11.12г, должность сокращена, предупредив работника в устном порядке только 21.01.13г, затем меняется штатное расписание от 01.01.2013г, должности нет, на момент 01.02.13г предоставляет новое предприятие список вакантных должностей (мужских) на замен офис-менеджера, а заявления о переводе в новое предприятие написано всеми сотрудниками с 01.01.13г. Заявление игнорируют и приказа в течении месяца не предоставляют о переводе! Ознакамливают со списком только 01.02.13г и делают протокол об ознакомлении/отказе с предоставленными должностями.