Проектная организационная структура управления проектом. Матричная и проектная структуры
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).
Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:
Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
Большую гибкость проектных структур;
Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Наблюдается частичное дублирование функций.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.
Достоинствами матричной структуры являются:
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки матричных структур:
Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
Она является трудной и порой непонятной формой организации;
В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;
Двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
Борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
Трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Частичное дублирование функций;
Несвоевременно принимаются управленческие решения;
Групповое принятие решений; конформизм в принятии групповых решений;
Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
Программно-целевая структура - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).
Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.
К преимуществам можно отнести:
Способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
Централизация управленческих функций.
Недостатки такой структуры:
Многоступенчатость в процессе принятия решений;
Разноподчиненность исполнителей программы;
Высокая ресурсоемкость.
Рисунок 6 - Программно-целевая организационная структура управления компанией
Адхократическая организационная структура - организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомога-тельного персонала,
Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая органи-зация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.
То есть, это организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными. Могут иметь следующие названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т.п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании.
Фрагментарная организационная структура - совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.
Они занимаются в основном теоретиче-ским решением отдельных технических, производственных, управ-ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.
Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности проектов. При этом все другие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Табл 5.4. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Преимущества |
Недостатки |
1. Проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта |
1. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
2. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий |
2. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
3. Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании |
3. Снижается технологичность в функциональных областях |
4. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты |
4. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
5. Существует единство выработки решений и отдачи команд |
5. У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта |
6. Достигается простота и гибкость в управлении проектом |
6. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
3.4. Дивизиональные структуры. К проектно-целевым так или иначе можно отнестиДивизиональные структуры , которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, а концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижения отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и превращаясь в матричную структуру.
К числу таких структур можно отнести:
Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
Региональные организационные структуры;
Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
3.5. Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо рассмотренных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые«смешанные» или «гибридные» структуры . Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа.
Так, например, некоторой известностью обладают «частичные матрицы» , пример которой представлен на рисунке 5.8. Такая организационная структура применяется тогда, когдапредприятие управляет проектами на постоянной основе , но при этомв проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения , другие же выполняют свою работув обычном функциональном режиме .
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими.
Такая организационная структура возможна в случае реализации автономного внутреннего проекта. Так, некоторые фирмы используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся подразделения и отдельные работники.
Для правильного выбора вида организационной структуры управления проектом можно использовать таблицу 5.5.
Вывод. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом:Проект по своему содержанию представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является не создание одного единственного объекта, а большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, тем не менее, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Правильных ответов не менее 90%
Для быстрого поиска по странице нажмите Ctrl+F и в появившемся окошке напечатайте слово запроса (или первые буквы)
... относится к недостаткам проектных организационных структур
Отсутствие детального разделения труда по видам работ
Децентрализация принятия решений
Снижение технологичности в функциональных областях
... относится к условиям применения органистических организационных структур
Узкий фронт работ исполнителей
+Низкий уровень структурируемости задач и проблем
Четкая ответственность
... относится к условиям применения механистических организационных структур
Официальность и обезличенность
Возможность использовать четкие метрики
«Размытая» ответственность
К преимуществам матричных организационных структур относится то, что...
+проект и его цели находятся в центре внимания
возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Друзья, более 600 собак Воронежского приюта Дора https://vk.com/priyt_dora очень нуждаются в поддержке! Приют бедствует, не хватает средств на корм и лечение. Не откладывайте добрые дела, перечислите прямо сейчас любую сумму на «Голодный телефон» +7 960 111 77 23 или карту сбербанка 4276 8130 1703 0573. По всем вопросам обращаться +7 903 857 05 77 (Шамарин Юрий Иванович)
К преимуществам функциональных организационных структур относится...
повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих таким образом эффективность коммуникации
стимулирование деловой и профессиональной специализации
К преимуществам проектных организационных структур относится то, что...
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников
руководитель проекта формирует запас дополнительных ресурсов
снижается технологичность в функциональных областях
К недостаткам матричных организационных структур относится то, что...
проект и его цели находятся в центре внимания
появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной
+нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов
К недостаткам функциональных организационных структур относится...
понижение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения
общих целен
Стимулирование функциональной изолированности
стимулирование деловой и профессиональной специализации
... относится к чертам компаний будущего
Индивидуальные виды деятельности
Ориентация на внутренние рынки
Наличие в составе компаний виртуальных групп
... относится к направлениям трансформации компаний
Отказ от системы иерархического подчинения
Увеличение числа иерархических уровней
+Сокращение числа иерархических уровней
К классификации с точки зрения... относится деление организационных структур на функциональные, матричные и проектные
внешнего окружения
отношения к структуре организации
К задачам «офиса управления проектами» относится
подготовка программ развития компании
+проведение тренингов для персонала
руководство функциональными подразделениями компании
К задачам «информационного центра» относится...
формирование и анализ отчетов
Сбор информации
проведение тренингов для персонала
К задачам «офиса сопровождения проектов» относится...
Методическая помощь руководителям проектов
проведение тренингов для персонала
формирование портфелей проектов
Доля организационных ресурсов задействованных для выполнения проекта - от 15 до 60%; руководитель проекта действует на постоянной основе и его полномочия находятся в диапазоне от слабых до средних; статус команды временный – это описание характерно для...
«слабой» матричной организационной структуры
функциональной организационной структуры
+сбалансированной матричной организационной структуры
Использование двойственной организационной структуры целесообразно в случае, когда...
роль заказчика и генерального подрядчик совмещает в себе одна организация
Заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение при принятии решений по проекту или выполняют работы одинаковой важности
заказчик проекта берет на себя функции по управлению проектами, передавая большую часть работ подрядным компаниям
Выделенной организационной структуры
сложных организационных структур
В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование...
выделенной организационной структуры
+сложных организационных структур
двойственной организационной структуры
Возможность формировать...относится к преимуществам внедрения проектного офиса как подразделения
портфели проектов в соответствии с интересами руководителя проекта
стратегию компании в соответствии с принятыми к реализации портфелями проектов
+портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли
В рамках функциональных организационных структур используются следующие методы сглаживания при помощи...
Посредников н команд
команд и руководителя проекта
арбитров и команд
В рамках схемы «Управление - функция...» к выполнению непосредственных работ по проекту могут привлекаться на временной основе собственные подразделения компании, ответственной за реализацию проекта
управляющей фирмы
субподрядчика
+заказчика
В рамках схемы «Управление - функция управляющей фирмы» непосредственные работы по проекту реализуют...
субподрядчики
заказчики проекта
+управляющая фирма
К разновидности «сложных» организационных структур относится схема...
«Управление - функция субподрядчика»
+«Управления - функция заказчика»
«Управление - функция управляющего проектом»
К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся...
ресурсные матрицы
матрицы преемственности
+матрицы ответственности
К характеристике механистических организационных структур можно отнести...
Большое количество подробных правил и процедур
цели размыты и динамично меняются
работники реагируют на материальные поощрения
К характеристике органистических организационных структур можно отнести...
структурируемость задач и проблем
власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных
+неформальность
... - это группа лиц с общими целями, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично и каждый из которых играет свою роль в проекте
Виртуальный офис проекта
Виртуальное окружение проекта
+Виртуальная команда проекта
Успешная реализация сложных долговременных проектов маловероятна в рамках... организационной структуры
матричной
+функциональной
проектной
Роль заказчика в рамках схемы «Управление - функция управляющей фирмы» -
Контроль отдельных промежуточных н конечных результатов
выделение постоянных ресурсов для проекта, формирование организационной структуры проекта
оперативный, текущий контроль за состоянием работ по проекту
Роль руководителя проекта...
в слабой матричной структуре постоянная, а команды проекта временная
+в сбалансированной матричной структуре постоянная, а команды временная
в сбалансированной матричной структуре временная, как и у команды проекта
Проектный офис как инфраструктура – это...
руководство компании
структурная единица компании
Место
«Органистическими» (адаптивными) являются: ...
функциональная и проектная организационные структуры
проектная, сбалансированная матричная и сильная матричная организационные структуры
Проектная и матричные организационные структуры (сильная, слабая, умеренная)
"Управление проектами" - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).
Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют:
· определить цели проекта и провести его обоснование;
· выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
· определить необходимые объемы и источники финансирования;
· подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
· подготовить и заключить контракты;
· определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
· планировать и учитывать риски;
· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.
Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ".
Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".
Именно эти три момента:
· бюджет;
· качество работ,
находятся под постоянным вниманием руководителя проекта Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .
Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:
· Планирование;
· контроль проекта;
· анализ;
· принятие решений;
· составление и сопровождение бюджета проекта;
· организацию осуществления;
· мониторинг;
· оценку;
· отчетность;
· экспертизу;
· проверку и приемку;
· бухгалтерский учет;
· администрирование.
Управление проектами заключается в составлении плана работ и отслеживании их выполнения.
При этом проект должен быть реализован с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Управление проектами также пытается минимизировать риски, с которыми вы сталкиваетесь.
Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.
За несколько десятков лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять основными ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.
Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.
Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.
Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.
Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .
Подводя итоги, можно сделать вывод:
Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании. Другие - например, коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из "диагональных" процессов и связей.
Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой - сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.
Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур управления проектами:
· соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
· соответствие организационной структуры содержанию проекта;
· соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом "материнскую" структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для "материнской" организации, возможны варианты "выделенной" (вынесенной за рамки "материнской" организации) проектной структуры (при этом степень "выделенности", естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция "материнской" и проектной структур.
Такая "выделенная" организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется.
Всеобщее управление проектами - при такой схеме организационная структура проекта и "материнской" организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и "материнской" структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности "материнской" организации могут быть общими и использоваться совместно.
Описанные выше типы организационных структур применяются в следующих случаях когда генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом.
Если в управлении проектом участвуют две организации, то возникает двойственная организационная структура. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
В рамках внутреннего организационного устройства проекта выделяют три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше властные полномочия руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать ресурсы, необходимые для выполнения проектов, и коммуникационные каналы (Рис.1.2.1).
Рис.1.2.1 Схема значимости властных полномочий руководителя проекта Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с.
Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. - 405с. .
Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства. Функциональная и проектная организации - противоположные полюса, а матричная организация - промежуточные состояния. Нет одной лучшей организационной структуры. Нет смысла противопоставлять функциональные структуры и проектные организации.
Синоним функциональной структуры - иерархическая структура (Рис.1.2.2).
Рис.1.2.2 Функциональная структура Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2006. - 224с.
Функциональная структура имеет следующие особенности:
· Сохраняется принцип единоначалия;
· Понятные и стабильные условия работы;
· Хорошо приспособлены для операционной деятельности;
· Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу;
· Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.
Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства
Как правило, неэффективен контроль над ходом проекта (нет целостной картины)
Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.
На другом краю спектра организационных структур находится проектная структура (Рис.1.2.3).
Рис.1.2.3 Проектная структура Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2006. - 224с.
В чисто проектных организациях:
· Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение;
· Персонал на проект набирается по временным контрактам;
· После завершения проекта персонал увольняется;
· Медленный старт;
· Опыт не аккумулируется;
· Команды не сохраняются Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с. .
Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.
К проектным можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.
К числу таких структур можно отнести также:
· структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
· региональные организационные структуры;
· структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
В разработке ПО наиболее распространена матричная организация. Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная (Рис.1.2.4 - Рис.1.2.6). Причем, в компаниях, которые занимаются продуктовой разработкой ПО, функциональные подразделения определяются в соответствие с линейкой продуктов. Например, отдел разработки CRM-систем, отдел разработки финансовых систем, отдел разработки дополнительных продуктов Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .
В компаниях, которые ориентированы в основном на заказную разработку ПО, функциональные подразделения чаще объединяются в соответствие с используемыми информационными технологиями. Например, отдел разработки баз данных, отдел разработки J2EE-приложений, отдел веб-разработок, отделы тестирования, документирования и т.д.
Рис.1.2.4 Слабая матрица Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2006. - 224с.
В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют "трекер", помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.
Рис.1.2.5 Сбалансированная матрица Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2006. - 224с.
Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .
В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. - 405с. .
В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение - офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.
Рис.1.2.6 Сильная ("жесткая") матрица Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2006. - 224с.
Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся "плоскими", исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. - 405с. .
Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Сравнение организационных структур управления проектом
Орг. Структура/ Характеристика проекта |
Функцио-нальная |
матричная |
Проектная |
||
Сбаланси-рованная |
|||||
Полномочия Руководителя проекта |
Незначи-тельные |
Ограничен-ные |
От слабых до |
От средних до |
От высоких неограни-ченных |
Доля организа-ционных ресурсов, задействованных для выполнения проекта |
Практи-ческий 0% |
От 0% до 25% |
От 15 до 60% |
От 50% до 95% |
От 85% до 100% |
Роль Руководителя проекта |
Временная |
Временная |
Постоянная |
Постоянная |
Постоянная |
Обычные названия Руководителя проекта |
Коорди-натор/ Лидер проекта |
Координатор/ Лидер проекта |
Проект-менеджер/ Руководи-тель проекта |
Проект-менеджер/ Руководи-тель программы |
Проект-менеджер/ Руководи-тель программы |
Статус команды проекта |
Временный |
Временный |
Временный |
Постоянный |
Постоянный |
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении "жесткие", механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как "уровень структуризации". В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме "механистические-органистические".
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их "органистичности" и "механистичности" и условий эффективной применимости приведены в таблице 1.2.2.
Таблица 1.2.2
Сравнение органистических и механистических организационных структур
механистические |
органистические |
Общие характеристики |
|
Узкий фронт работ исполнителей |
Широко определенные должностные обязанности |
Большое количество подробных правил и процедур |
Небольшое количество общих указаний |
Четкая ответственность |
"Размытая" ответственность |
Иерархический принцип организации |
Организация, основанная на перекрестных связях |
Объективная система вознаграждения |
Субъективная система вознаграждения |
Объективные, формальные критерии отбора сотрудников |
Субъективные критерии отбора |
Официальность и обезличенность |
Неформальность |
Условия применения |
|
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды |
Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды |
Цели заранее известны и неизменны |
Цели размыты и динамично изменяются |
Структурирусмость задач и проблем |
Низкий уровень структурируемости задач и проблем |
Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов |
Невозможность использовать четкие измерители результатов |
Работники реагируют на материальные поощрения |
Работники мотивированы сложными потребностями |
Власть понимается юридически |
Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных |
В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом - сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными принципами.
При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.
Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры УП.
Ниже представлены полный список обязанностей офиса управления проектами (ОУП):
· Поддержка стандартов;
· Организация обучения;
· Анализ расписаний и бюджетов;
· Технология EPM;
· Координация одновременного выполнения нескольких проектов;
· Надзор за выполнением проектов;
· Принятие решений, связанных с управлением проектами;
· Контроль над действиями руководителей проектов;
· Обеспечение организации кадрами руководителей проектов;
· Участие в управлении портфелем проектов Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с. .
По поводу технологий ЕРМ - это совокупный результат реализации этих стратегий - среда, "созидающая стоимость": управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management, EPM). EPM - это и стратегия, и процесс соединения традиционных бизнес измерений с нематериальными активами, как, например, потенциалом творческих работников, поведением клиента; совместными знаниями, присутствующими во всей организации; жизнеспособностью отношений с поставщиками.
Проектный офис может быть представлен пятью различными формами:
· Центр совершенствования;
· Отдел поддержки проектов;
· Отдел управления проектами;
· Отдел управления программами;
· Подотчетный проектный отдел Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .
Список обязанностей от центра совершенствования к подотчетному проектному отделу возрастает. Целесообразно при первичном внедрении проектного подхода на предприятии, начать с создания центра совершенствования, который при успешной дальнейшей реорганизации предприятия перерастет в подотчетный проектный отдел.
Обязанности центра совершенствования:
· Поддержка стандартов;
· Накопление данных о выполнении предыдущих проектов;
· Организация обучения;
· Консалтинговая поддержка;
· Карьерный рост руководителей проектов;
· Участие в управлении портфелем проектов.
Структура управления проектами
Развитие управления проектами в современном мире, накопленные знания и опыт по УП в различных сферах, а также результаты международного сотрудничества в области УП вышли на тот уровень, когда стало возможным и необходимым интегрировать знания по УП в единую системную модель. Такая модель разработана на основе представления Управления проектами как кибернетической системы.
Рис. Управление проектами как кибернетическая система
Создание системной модели обусловлено следующими причинами:
Активным развитием процессов глобализации и унификации УП. В тоже время, как показывает приведенный выше анализ различных национальных подходов к УП, на сегодня нет единой концепции Управления проектами, четко определяющей состав и структуру знаний в этой области.
Необходимостью создания единой методической основы для подготовки и сертификации специалистов по Управлению проектами.
Необходимостью создания единой методологической и нормативной базы для осуществления национальных и международных проектов и программ.
Необходимостью классификации известных и потенциальных задач Управления проектами, развитием соответствующих методов и средств решения задач УП.
Существенными различиями в терминологии по управлению проектами, что осложняет взаимопонимание между специалистами, работающими в этой области.
Структура НТК (национальные требования компетенции) СОВНЕТ разработана на основе системной модели управления проектами и представленной на рис. схемы классификации задач и процедур Управления проектами.
Системная модель управления проектами, включает три основных блока:
1. Субъекты управления;
2. Объекты управления;
3. Процессы управления проектами.
Каждый из этих блоков имеет иерархическую структуру, с которой могут быть соотнесены основные разделы и элементы НТК.
1. Объекты управления
Объектами управления в УП могут быть:
проекты,
программы,
организации,
системы.
В свою очередь, каждый из объектов управления имеет свои цели, стратегии, структуру,
фазы жизненного цикла, окружение и т.д.
2. Субъекты управления проектами
Субъектами управления проектами являются участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений.
К субъектам управления проектом относятся:
Ключевые участники проекта:
Инвестор,
Заказчик,
Генконтрактор,
Генподрядчик,
Исполнители и др.
Команда управления проектом:
Управляющий проектом,
Члены команды проекта
Прочие участники проекта
3. Процессы управления осуществлением проекта
Процессы управления проектами реализуются посредством прямой и обратной связей ме- жду субъектами и объектами управления. Процесс управления также имеет иерархическую структуру, в основании которой лежат отдельные задачи и процедуры УП. Каждая из задач УП относится к определенной стадии процесса управления, функциональной подсистеме, временному разрезу, объекту и субъекту управления.
Процесс управления может быть структурирован по следующим основаниям:
Стадии процесса управления:
Инициация – организация и запуск проекта и его частей,
Планирование работ проекта,
Организация и контроль выполнения работ проекта,
Анализ и регулирование хода работ проекта,
Закрытие проекта и его частей.
Функции управления:
Управление предметной областью проекта,
Управление проектом по временным параметрам,
Управление стоимостью в проекте,
Управление качеством в проекте,
Управление рисками в проекте,
Управление персоналом в проекте,
Управление коммуникациями в проекте,
Управление контрактами в проекте,
Управление изменениями в проекте,
Прочие функции управления
Уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управления проектом, который, как правило, соотносится с соответствующими субъектами управления:
Стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует ор-
ганизационно-экономическому уровню проекта,
Годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении года,
Квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение кото-
рых запланировано в течении квартала,
Оперативный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение кото- рых соответственно запланировано в течении месяца, декады, недели, суток, смены и т.д.
Каждая задача УП однозначно определяется компонентами всех уровней системной модели, логично взаимосвязанных «снизу вверх».
Системная модель управления проектом включает в качестве основного элемента свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осущест- вляться при управлении проектом.
Классификация потенциальных задач на основе системной модели управления проектом открывает области для развития соответствующих методов и средств УП.
Системная модель УП явилась базой для обоснования структуры НТК.
Функциональные структуры
В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами.
Так, в России наиболее распространены функциональные структуры управления проектами.
Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения.
В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).
Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной.
Проектные структуры
Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры.
Такие структуры Struktureuprproekt.jpgобычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, - например, консалтинговыми компаниями.
При проектной структуре управления:
Работает самостоятельная группа специалистов.
Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.
Члены группы отчитываются перед одним руководителем.
Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро.
Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах.
Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация не всегда успевает осваивать новые технологии.
Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта.
Правила выбора оптимальной структуры управления проектами
В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами, которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.
Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:
используемые технологии;
длительность проекта;
важность проекта для компании;
взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом;
количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников;
сроки исполнения проекта.
23.4. Организационные структуры управления проектом
Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которую можно было бы использовать во всех случаях жизни.
Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).
Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.
Если управленческий аппарат «раздут», теряется личный контакт между руководителем и подчиненными нижнего звена, выше вероятность возникновения групп, возглавляемых неформальными лидерами, обособляется контроль за исполнением поручений, вспыхивают конфликты. Рост числа звеньев в цепочке управления сопровождается увеличением расходов на содержание аппарата и времени, требуемого для принятия решений.
Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:
сложность проекта;
технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
сроки завершения отдельных стадий;
требования заказчика (инвестора);
финансовые возможности заказчика (инвестора).
Наиболее часто используются три схемы управления проектом : «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ».
« Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма - участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком - то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.
Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.
Схема «под ключ» Заключается в том, что руководитель (менеджер) - проектно-строительная фирма - заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.
Каждая из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта)рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций - участниц проекта.
Существует два основных подхода к формированию рабочих групп.
В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти руководители среднего звена подчиняются генеральному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны заказчика или подрядчика может стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта.
Второй подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта.
Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.
Так, линейная структура (рис. 23.1) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности - обязательств, возможность оперативного принятия решения - вот достоинства линейной структуры управления.
Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в том плане, что большой объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением инициативы работников нижних уровней способны привести к стрессу и плохому управлению.
Ввиду сказанного линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.
Определенный интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис.23.2). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.
Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, по в то же время снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.
Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т. п.) эта структура становится малоэффективной.
В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации , строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.
Структура проектного управления (рис. 23.3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.
От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.
Структура проектного управления зависит от типов проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:
необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;
соблюдение норм управляемости, т. е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6-8 чел.);
рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.
Характер взаимодействия руководителя проекта с членами проектной группы во многом зависит от масштабов проекта. При выполнении, к примеру, малых проектов создается проектная группа в составе 6-8 чел., руководитель которой непосредственно взаимодействует с каждым подчиненным, обходясь без издания инструкций и распоряжений. Выполнение средних и крупных проектов требует формирования групп по функциональному, предметному или территориальному признаку. Здесь взаимодействие руководителя проекта с подчиненными может осуществляться через документы - распорядительные (приказы), инструкции, поручения и отчетные (служебные записки, рапорты, докладные).
Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый, организационный, уровень представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный - службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.
При всех прочих положительных сторонах проектного управления, введенного в практику в период второй мировой войны при выполнении важных, сложных и зачастую секретных проектов, между указанными уровнями нередко возникают конфликты на почве разделения функций и полномочий. На проектном уровне осуществляются выбор и подготовка проектных решений, требующих определенных знаний в области техники, экономики, социологии и других дисциплин. Подготовленная агрегированная информация передается на организационный уровень, где разрабатывается проектная документация и технико-экономическое обоснование проекта.
Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителейуподчиненных по меньшей мере двум руководителям - функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта - временно, т. е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.
Система проектного управления, как показывает зарубежный и отечественный опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов.
В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.
Руководитель проекта контролирует деятельность специалистов функциональных подразделений, своевременно выявляет трудности, препятствующие выполнению работ, ошибки и принимает меры по устранению возникающих проблем, при необходимости обращаясь к руководителям более высокого уровня.
Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь его высокого качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.
Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов.
Матричная организационная структура управления не может эффективно использоваться без стратегического плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование и уточнение стратегического и годовых планов ведется постоянно.
Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие элементы:
структура распределения заданий;
трудоемкость выполнения работ;
календарный график выполнения работ;
график движения специалистов по проектам.
Успешная реализация матричной структуры управления проектом во многом зависит от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, постоянно ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях своевременно принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом.
Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:
масштаб проекта;
сложность проекта;
продолжительность проектного цикла.
Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых проектов, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.
Не менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.