Внедрение системы точно в срок на примере. Быть вовремя во всем Just-In-Time (JIT)

В последние годы внимание к вопросам повышения эффективности производства резко усилилось. Кардинально меняются взгляды на построение хозяйственного механизма, организационных структур управления, методов стратегического и оперативного планирования. Переход к рыночным отношениям привел к тому, что руководители предприятий должны решать качественно новые задачи.

Как показывает опыт успешной конкурентной борьбы на мировом рынке передовых фирм и компаний, особое место в управленческих процессах должно отводиться разработке и внедрению методов со­кращения производственных затрат. В частности, японские менед­жеры исходят из того, "что богатеет не тот, кто много зарабаты­вает, а тот, кто мало тратит. На реализацию этой идеи и долину быть направлены методы внутрифирменного управления.

Сегодня можно говорить о том, что в мировой практике сложи­лось два принципиально разных подхода к организации внутрифирменного планирования, оба из которых базируется на собствен­ной идее управления, производственными запасами. Это система «канбан» и система «точно в срок». Но мы остановимся поподробнее на методе управления запасами «точно в срок» или «just in time», сокращенно «jit».

Как известно, система «точно в срок» впервые появилась в Японии. Ор­га­ни­за­ция про­из­вод­ст­ва на япон­ских про­мыш­лен­ных пред­при­яти­ях всегда вы­зы­ва­ла и вызывает боль­шой ин­те­рес во всем ми­ре. Исследователи «японского феномена» первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. И то, и другое, безусловно, сыграло и продолжает играть большую роль. Западные ученые – социологи придают первостепенное значение национальному характеру, высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива, высокому качеству труда, жажде знаний. Но все же главная причина успехов в японской экономике кроется в методах управления. И эко­но­ми­сты в чис­ле мно­гих при­чин ус­пе­ха вы­де­ля­ют ро­див­шую­ся там сис­те­му "Точ­но в срок" (Just - in - time).

Вообще, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно вовремя» является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. Ветераны производства рассказывали, что выражение «точно вовремя» вошло в обиход около 1960 года. В период времени, о котором идет речь, японские производители в результате быстрого развития накопили такие большие избыточные производственные мощности, что поставки сталелитейной продукции судостроительной промышленности начали осуществляться в предельно короткие сроки. Судостроители постарались извлечь максимальные выгоды из создавшегося положения, сократив производственные запасы стальных изделий с месячной до трехдневной нормы. Они стали получать сталь «точно вовремя». Это идея была затем подхвачена другими компаниями, производящими конечную продукцию, которые стали также требовать поставок «точно вовремя» от своих поставщиков и такой же подход внедрили в производственный процесс.

Метод точно вовремя» стал известен всему миру благодаря тому, что в середине 70-х годов вице-президент компании «Тоете» Таити Оно и несколько его коллег дали ясное объяснение заложенной в нем концепции в серии докладов, статей и книг.

Одним из пионеров во внедрении этой системы стала электротехническая корпорация «Дженерал электрик». В 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства по системе «точно в срок», в 1981 – на 10, 1982- 20 и 1983 – на 40 заводах. Большая часть этой работы велась в автомобильной промышленности в США. Чуть позднее этой системой стали пользоваться многие компании США, и даже была создана и функционировала консультативная фирма, которая устраивала семинары и вела обучение менеджеров процедуре внедрения системы «точно вовремя» .

«Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается .

Концепция «точно вовремя» составляет, по-видимому, сердцевину системы управления промышленным производством в Японии и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Как выразился один шутник, японская промышленность производит небольшие партии товаров «точно вовремя», а западная индустрия гигантские партии товаров «на всякий случай». Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу надо настойчиво стремиться.

Таким идеалом является активное использование всех материалов в качестве элементов производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда на каждом рабочем месте, благодаря чему повышается ответственность и заинтересованность рабочих в этих результатах. Область применения метода 2точно вовремя» может быть также распространена на серу сбыта продукции и закупки сырья и материалов, где его преимущества также очевидны.

Система основывается на «канбан», которая по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда - на 10-30%, косвенные расходы - на 50-60%; повысить качество на 75-90%.

В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы,
а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Что же необходимо для внедрения системы «точно в срок»? Пре­ж­де всего, тех­но­ло­ги­че­ский про­гресс дол­жен быть мак­си­маль­но адап­ти­ро­ван к все­воз­мож­ным но­во­вве­де­ни­ям, из­ме­не­ни­ям, улуч­ше­ни­ям, ра­цио­на­ли­за­ции, в том чис­ле обес­пе­чи­вать воз­мож­ность свое­вре­мен­ной сме­ны но­менк­ла­ту­ры, из­ме­не­ние объ­е­мов вы­пус­ка, за­ме­ны обо­ру­до­ва­ния, варь­и­ро­ва­ния ины­ми па­ра­мет­ра­ми и осу­ще­ст­в­ле­ния ря­да дру­гих фак­то­ров, пре­ду­смот­реть ко­то­рые за­ра­нее не воз­мож­но и при­хо­дит­ся ре­шать лишь в про­цес­се про­из­вод­ст­ва.

По­это­му соз­да­ние "же­ст­ко­го" тех­но­ло­ги­че­ско­го про­цес­са, все па­ра­мет­ры ко­то­ро­го бы­ли бы на­пе­ред точ­но рас­счи­та­ны, и не­воз­мож­но и не­це­ле­со­об­раз­но, но япон­ская мо­дель яв­ля­ет­ся при­ме­ром мак­си­маль­но­го стрем­ле­ния та­ким ус­ло­ви­ям, хо­тя и не ис­клю­ча­ет соз­да­ния не­ко­то­ро­го "бу­фер­но­го" за­па­са ре­сур­сов. Дол­жен быть ка­кой-то ре­зерв, по­зво­ляю­щий иметь сво­его ро­да люфт для нор­маль­но­го функ­цио­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­но­го про­цес­са.

Ра­зу­ме­ет­ся, фир­мы ве­ли ра­бо­ту по умень­ше­нию про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и не­за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва. Од­на­ко воз­мож­но­сти клас­си­че­ской (тра­ди­ци­он­ной) сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния как про­из­вод­ст­вен­ным про­цес­сом, так и про­из­вод­ст­вен­ны­ми за­па­са­ми, бы­ли прак­ти­че­ски ис­чер­па­ны. По­это­му для даль­ней­ше­го со­кра­ще­ния рас­смат­ри­вае­мых по­терь (из­лиш­них про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и боль­шо­го объ­е­ма не за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва) не­об­хо­ди­мо бы­ло вне­дре­ние прин­ци­пи­аль­но но­вой сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния про­из­вод­ст­вом. Гиб­кость управ­ле­ния дос­ти­га­лась пу­тем на­ко­п­ле­ния "бу­фер­ных" за­па­сов на опор­ных уча­ст­ках про­из­вод­ст­вен­но­го цик­ла. По­все­ме­ст­но при­ня­тая в то вре­мя ме­то­ди­ка пла­ни­ро­ва­ния со­гло­со­вы­ва­ла (со­сты­ко­вы­ва­ла) ди­на­ми­ку спро­са на про­дук­цию и про­из­вод­ст­вен­ные про­грам­мы.

Концепция Just-In-Time появилась как часть Toyota Production System. Японский опыт вскоре после внедрения системы в Toyota Motors начали перенимать западные компании.

Знаменитая стала одним из пионеров американского опыта внедрения «Точно-в-срок». Использование JIT в четырех дочерних компаниях (Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver ) позволила увеличить производительность труда (на 100% в Greeley) и количество отгруженной продукции (на 20% в Vancouver), уменьшить время производственного цикла (на 50% в Fort Collins).

История создания JIT

Первой концепцию «Точно-в-срок» как часть бизнес-модели стала использовать Toyota в 70-ых гг. Больше 15 лет ушло на совершенствование методики, которая заняла значительное место в вместе с бережливым производством.

Предпосылки к использованию концепции Just-In-Time нужно искать в послевоенный период. На разработку новой философии производства повлияло 3 фактора:

• финансовый кризис и отсутствие в обороте наличных средств сделало невозможным финансирование масштабных методов производства инвентарных запасов (как это было принято, к примеру, в США).
• в Японии не хватало места для строительства крупных фабрик и складов для производства и хранения продукции.
• высокий уровень безработицы — при этом оплата труда японского рабочего в несколько раз уступала оплате идентичного труда американского, а женский труд оценивался на 40% ниже, чем мужской.

Казалось, за пару десятков лет Toyota наладила механику как часы. Но для идеальной работы Just-In-Time необходимо соблюдение ряда условий:

1. стабильное производство
2. высококвалифицированный персонал
3. отсутствие поломок на заводах
4. надёжные поставщики
5. быстрая установка и переналадка механизмов, отвечающих за финальную сборку автомобилей.

Нарушение одного из условий чуть не привело к полному краху методики в феврале 1997 года. Пожар на заводе по производству тормозов привёл к резкому снижению выпускной способности P-клапанов для машин Toyota.

При этом компания была единственным поставщиком этих частей, и то, что завод был закрыт на протяжении нескольких недель, могло разрушить линию поставки Toyota. Из-за того, что она отсылала заказы на части только тогда, когда получала новые заказы от покупателей , запас P-клапанов исчерпался за один день. Производственные линии остановились на два дня, пока поставщик не смог продолжить сборку необходимых деталей.

Другим поставщикам «Тойоты» тоже пришлось прекратить работу, ведь автопроизводитель не нуждался в других деталях из-за простоя производства. Пожар на одном заводе стоил компании около 15 млрд. долларов потерянной прибыли и 70 000 машин из-за двухдневного простоя.

На Западе про использование JIT впервые узнали в 1977 году благодаря двум статьям:

• А. Эшбёрна «Знаменитая „Система Охно“ Тойоты» (название появилось из-за личности бизнесмена Тайчи Охно, который считается отцом бережливого производства)
• Ю. Шугимори «Производственная система Toyota и канбан: материализация систем „точно-в-срок“ и „уважение-человека“».

С 80-ых основы Just-In-Time стали применяться компаниями в США и других развитых странах. Большой теоретический вклад во внедрение концепции в производство сделало выступление Фуджио Чо (позднее он стал президентом Toyota Motor Corp.) на конференции в Детройте в Международном штабе компании Ford в 1980 году. В нём он детально объяснил особенности системы производства Toyota и подчеркнул преимущества JIT и Toyota Production System.

Яркий и заразительный пример успешного применения методики «Точно-в-срок» в то время — компания Omark Systems (сейчас ). Она создала модификацию концепции под названием ZIPS (zero inventory production system) , которая дала прирост в производительности около 35%.

Что такое «Точно-в-срок» и зачем это вашей компании?

"Точно-в-срок" или Just-In-Time — система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям точно в нужное время и в необходимом количестве.

Это диаметрально противоположный массовому производству подход. Два ключевых различия — в следующем:

• при массовом производстве изделия выпускаются крупными партиями, которые поступают на склад и доставляются потребителями тогда, когда поступает заказ. При системе JIT выпуск происходит по мере заказов.
• массовое производство заточено под выпуск одного вида и спецификации продукта крупными партиями, Just-In-Time — под небольшие партии разнообразных изделий.

При этом нельзя механически перенять концепцию «Точно-в-срок». Переход к ней требует нового подхода к планированию и регулирования производства, так как в JIT оно основано на заказах потребителей. Необходимо также проанализировать необходимость расширения штата и функций операторов по работе с клиентами, изменения расположения оборудования.

Яркий пример внедрения Just-In-Time — компания . Майкл Делл выбрал путь прямых продаж , когда сборка ПК начиналась только после его заказа. Такое решение позволило почти на три месяца раньше, чем HP, начать установку процессоров Pentium 4, так как на складе попросту не было огромного количества нераспроданных CPU предыдущего поколения!

Потери — элемент производственного процесса, который повышает затраты и не добавляет ценности.

Концепция DRIFT как развитие идей Just-In-Time

DRIFT расшифровывается как Do it right the first time. Эта концепция появилась вслед за JIT в 80-ых. Она подразумевает настройку процессов и систем таким образом, чтобы отдел продаж получил продукцию от производства один раз, но без малейший ошибки.

DRIFT потенциально снижает стоимость производства убирая необходимость перераспределения избыточных запасов или управления потребительскими возвратами.

Суть концепции проста —
всё, что производится, имеет нулевую вероятность ошибки.

Это значит — всё, что выходит с конвейера, выполняется в первый раз. Исчезают риски переделки и исправлений, а с ними — потеря репутации бренда.

Для воплощения методики DRIFT необходимо связать системы, процессы и рычаги управления в единое целое для снижения риска ошибок до нуля при первом запуске. В этом хорошо помогут чек-листы.

К сожалению, в странах СНГ исследований по DRIFT нет. Тем временем, её применяют даже в Армии США: chief warrant officer Калеб Китрелл в вверенной дивизии воплощает три DRIFT-стратегии:

1. Поймите, какую высокую цену приходится платить за совершение ошибок.
2. Лидеры постоянно мониторят и выходят в те места, где солдаты менее склонны совершать ошибки и тратить время.
3. Активно работайте над устранением недостатком и помогайте командованию воплощать решения в жизнь.

Преимущества и недостатки JIT

К однозначным преимуществам Just-In-Time относятся:

• сохранение конкурентоспособности компании — становится возможным лучше удовлетворять потребности клиентов и в то же время снизить затраты (в частности, на хранение готовых изделий).
• гибкое реагирование на изменение спроса — производство заточено под быструю переналадку. Нет накопления продукции — нет её морального устаревания на складах. Яркий пример того, что будет, если не применять технику «точно-в-срок», стала игровая консоль Amstrad GX4000. Выпущенная в начале 90-ых, она безнадёжно устарела в технологическом плане, хотя и была сделана качественно сделана. После первого полугода стало ясно, что никто не будет покупать бесперспективную консоль, но производство не было готово к такому повороту. За 2 года компания-разработчик постоянно снижала цену, пытаясь продать хоть что-то, и ожидаемо обанкротилась.
• сокращение производственного цикла — помимо очевидного плюса в виде скорости производства, обеспечивает другое преимущество — быстрый возврат вложений в производство продукции.
• высвобождение ресурсов — можно направить на изготовление другой продукции или выполнение задач, на которые до этого не хватало бюджета и времени.

При этом концепция «Точно-в-срок» полезна не только для компании в целом, а и для каждого работника.

В книге к таким плюсам относят:

1. гарантия трудовой занятости из-за усиления конкурентоспособности компании
2. устранение избытка незавершенного производства
3. отпадает необходимость транспортировки и хранения незавершенного производства
4. сокращение времени переналадки оборудования
5. выявление и устранение причин дефектов и поломок оборудования, из-за которых возникают задержки в производственном цикле.

Не лишена система «Точно-в-срок» и недостатков. К ним относятся:

• большая зависимость от поставщиков — крайне важно найти таких поставщиков, которые территориально будут рядом с вашими производственными мощностями или могут быстро обеспечить необходимыми материалами в ограниченные сроки.
• возможное увеличение стоимости материалов — заказы небольших партий деталей приводит к увеличению их себестоимости.
• трудовая уязвимость работников — несмотря на повышение конкурентоспособности компании, а значит — гарантии трудовой занятости — попытки своевременной реакции на условия спроса и предложения приводят к распространению нетрадиционных механизмов трудового регулирования (контракты, временная / проектная работа).
• в ряде случаев выгоднее хранить товар на складе, чем постоянно довозить его — актуально преимущественно , поставщики которого находятся в другом регионе/стране.
• повышение транспортных расходов — так как товар довозится по мере необходимости, а не складируется на складе и выдаётся оттуда же.
• повышенные требования к проектному менеджменту — в случае неналаженного рабочего процесса вероятны простои среди работников. Без не обойтись!
• повышенная уязвимость к ухудшениям международной и национальной экономической ситуации — например, скачки цен на производство топлива для транспорта существенно ударит по стоимости логистики, а значит и прибыльности производства.

ТОП-5 полезной литературы по теме

Преимущественно, концепцию Just-In-Time рассматривают в качестве элемента канбана или бережливого производства.

Мы сформировали свой топ-5 книг, в которых этой системе уделено максимум внимания:

Вердикт

Концепция Just-In-Time позволяет удовлетворить 3 желания потребителей: высокое качество продукции, разумная стоимость и быстрая доставка заказа.

Применение системы «Точно-в-срок» — мощный инструмент для устранения потерь в процессе производства.

Он повышает конкурентоспособность компаний за счёт выпуска широкого ассортимента продукции при невысокой стоимости, хорошем качестве и коротком производственном цикле.

Источник: Elitarium.ru . Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.

Компании, использующие подход "точно-в-срок" обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Термин « точно-в-срок » (just-in-time - JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.

Введение

Подход « точно-в-срок » был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор - Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы - как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT - это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Цели системы «точно-в-срок» (JIT)

Конечная цель системы JIT - это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

1. Исключить сбои и нарушения процесса производства.
2. Сделать систему гибкой.
3. Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.
4. Свести к минимуму материальные запасы.
5. Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

• Перепроизводство
• Время ожидания
• Ненужные перевозки
• Хранение материальных запасов
• Брак и отходы
• Неэффективные методы работы
• Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Формирующие блоки

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

1. Разработка изделия.
2. Разработка процесса.
3. Кадровые/организационные элементы.
4. Планирование и управление производством.

Скорость и простота - два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

1. Стандартные комплектующие
2. Модульное проектирование
3. Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.

Модульное проектирование - это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули - группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество - это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT, поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Поскольку небольшие размеры производственной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем незавершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока проблема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходится очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходимо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть - внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

1. Производственные партии небольшого объема
2. Сокращение времени подготовки к производству
3. Производственные ячейки
4. Ограничение объема незавершенного производства
5. Повышение качества
6. Гибкость производства
7. Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к производству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расходов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью процесса.

Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий - объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Общая черта «точносрочных» систем - множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки - это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов - бессмысленные расходы. Запасы - это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются - частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.

Кадровые/организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

1. Рабочие как актив
2. Обучение рабочих смежным специальностям
3. Непрерывное усовершенствование
4. Бухгалтерский учет
5. Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT - считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» - способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

Планирование и управление производством

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:

Система перемещения работы.

Визуальные системы.

Тесные взаимосвязи с поставщиками.

Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, - тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия - и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.
3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
4. Сокращение сроков производства.
5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
8. Участие рабочих в решении проблем.
9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.
10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Резюме

Система «точно-в-срок» - это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. «Точносрочные» системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью JIT является сбалансированный, плавный поток производства. Вспомогательные цели: устранение нарушений в системе, обеспечение гибкости системы, сокращение времени оснащения и сроков производства, исключение непроизводительных расходов, и минимизация материальных запасов. Формирующие блоки «точносрочной» системы - разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.

ГЛАВА 8

Производственные системы «точно в срок» (JIT )

В этой главе...

Логика JIT

Требования к системе JIT

JIT в сфере обслуживания

Ключевые термины

Автоматический контроль качества (Automated Inspection)

Всеобщий контроль качества (Total Quality Control - TQC)

";Вытягивающая"; (тянущая)
производственная система ";Канбан"; (Kanban Pull System)

Групповая технология (Group Technology)

Качество у истока (Quality at the Source)

Кружки качества (Quality Circles)

Метод ";замороженного окна"; (Freeze Window)

Предупредительное обслуживание
и ремонт оборудования (Preventive Maintenance)

Сеть специализированных заводов (Focused Factory Network)

Система ";точно в срок"; (Just-In-Time - JIT)

Ступенчатый график (Level Schedule)

Управление ";снизу-вверх"; (Bottom-Round Management)

Ресурсы WWW

Arvin Automotive ()

Saturn Corporation ()

Точно, как часы. По словам вице-президента фирмы Saturn Алека Бедрики ";Компания применяет в автомо­бильном бизнесе жесткую систему JIT";. В компании General Motors (GM ) никто не оспаривает этого. Действи­тельно, на любых производственных линиях фирмы Saturn резервный запас минимален. Например, количест­во силовых агрегатов на сборочной линии никогда не превышает 140 единиц - количества, необходимого для двухчасовой работы производства, что резко контрастиру­ет с двухнедельным запасом комплектующих на других предприятиях GM . На других производственных линиях Saturn такая же ситуация. Так, запас автомобильных рам не превышает 95 единиц.

";При работе по такой схеме производство не может нормально функционировать без четкой согласованности между всеми подразделениями, - говорит г-н Бедрики. - Если происходит сбой на заводе силовых агрегатов, это сразу же отражается на работе сборочной линии";. Все комплектующие поступают от поставщиков на Saturn на­прямую, минуя склад, что типично для японских автомо­бильных заводов. Комплектующие поставляются еже­дневно, некоторые - чаше (например, такие крупные де­тали, как радиаторы или передние крылья). Сидения поступают от поставщика каждые 30 минут. Производст­венный график поставок и маршруты движения матери­альных потоков составляет партнер Saturn по логистике фирма Ryder , ее офис находится на территории завода по сборке автомобилей. Фирма Ryder Systems разработала для Saturn систему JIT-поставок. Ryder , по мере необходимо­сти, поставляет Saturn комплектующие от более чем 200 поставщиков непосредственно на сборочный конвейер. Кроме того, Ryder поставляет уже готовые автомобили ди­лерам по всей стране.

С поставщиками рассчитываются после использования деталей в производстве (система ";оплата после выпуска продукции";). Обычно поставщики сопротивляются тако­му подходу, однако поставщики Saturn работают согласно этой концепции, так как, по словам Курта Джибса, ди­ректора по материальным потокам и логистике, ";система снабжения на Saturn слишком коротка";.

Источник. Ernest Raia, ";Saturn: Rising Star";, Purchasing, Septem­ber 9, 1993, p. 44-17. Права принадлежат Cahners Publishing Company.

После Второй мировой войны наиболее важным мето­дом производственного менеджмента стала производст­венная система JIT. Разработанная в Японии для модер­низации производства высококачественных товаров и ус­луг, эта система объединяет 5Ps операционного менеджмента. Все производственные фирмы, применяю­щие концепцию всеобщего управления качеством (TQM), фактически одновременно используют в своей деятельно­сти, по крайней мере, некоторые элементы JIT. Данная глава посвящена логике функционирования системы JIT. В ней также подробно описаны методы реализации JIT и применение JIT в сервисных организациях.

Логика JIT

Система JIT представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштаб­ного производства с использованием минимальных мате­риально-товарных запасов деталей и комплектующих, по­луфабрикатов и готовой продукции. Детали поступают на следующую рабочую операцию ";точно в срок";, собирают­ся и быстро проходят через данную операцию. Метод ";точно в срок"; базируется на логистической концепции - ";ничего не будет произведено, пока в этом не возник­нет необходимость";. Этот принцип проиллюстрирован на рис. 8.1.

Потребность в производстве создается текущим спро­сом на данную продукцию. Когда изделие продано, ры­нок, согласно этой концепции, ";вытягивает"; его с по­следней производственной стадии, в данном случае - окончательной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу ";вытягивает"; следующую деталь с предшест­вующего участка движения материального потока, чтобы заместить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, ";вытягивает"; теперь уже недос­тающую деталь у предшествующего ему участка и так да­лее, вплоть до ";вытягивания"; исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность такого ";вытягивающего"; процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщи­ками своих договорных обязательств и правильного про­гнозирования спроса на готовую продукцию.

Системы JIT иногда неофициально подразделяют на ";большую JIT"; и ";малую JIT";. ";Большая JIT"; (ее часто называют ненасыщенным, или еще недогруженным про­изводством" 1) - это концепция операционного менедж­мента, задача которого состоит в устранении потерь (";бесполезных"; расходов), во всех сферах производствен­ной деятельности фирмы: взаимоотношения между людь­ми, взаимоотношения между поставщиками, технология и управление материалами и запасами. Задача ";малой JIT"; более узкая - планирование запасов готовой продукции и обеспечение обслуживания по мере необходимости. На­пример, такие компании, как Manpower Temporary Services и Pizza Hut , no существу, используют ";вытягивающие"; сигналы для заполнения вакансий рабочими, уволенными с других фирм, или рабочими фирмы по поставке пиццы Big Foot соответственно. Правда, они не используют дру­гие аспекты концепции. О первопроходцах во внедрении концепций JIT можно ознакомиться во врезке ";Экскурс в историю становления JIT";.

Экскурс в историю становления JIT

JIT получила широкое распространение в 70-е годы, хотя некоторые элементы JIT применялись в США еще в начале XX века. Генри Форд использовал концепцию JIT при модернизации своих конвейерных линий для производства автомобилей. Например, для уменьшения потерь он использовал дно упа­ковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений в качестве досок для пола машины. Хотя эле­менты JIT использовались промышленностью Японии еще в начале 30-х годов, все возможности JIT промышленность не использовала вплоть до 70-х годов. И только Тайичи Оно (Tai-ichi Ohno), представитель Toyota Motors , полностью реализовал систему JIT, чтобы вывести автомобили Toyota Motors на первое место по срокам поставки и качеству. Примерно в это же время эксперты по качеству У. Э. Деминг (W. E. Deming) и Дж. М. Юран (J M Juran) прочли цикл лекций о необходимости применения многих принципов JIT в американской промышленности.

Рис. 8.1. «Вытягивающая» производственная система

Японский подход к производительности

После Второй мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занято­сти населения за счет индустриализации. Стра­тегию получения рыночного преимущества сфокусирова­ли на определенные отрасли производства. Министерство международной торговли и промышленности Японии (MITI) при выборе приоритетных отраслей сделало ставку на конкурентоспособные отрасли 2 .

Для улучшения конкурентоспособности своей страны Япония начала импортировать технологии. Вместо разра­ботки новых технологий японские промышленники по­купали лицензии (чаще всего у фирм США), избегая, та­ким образом, больших расходов на НИОКР и связанных с ними рисков. При создании новых видов продукции они сконцентрировали усилия на организации производства для достижения высокой производительности и] уменьшения себестоимости единицы продукции. Они ис­пользовали таланты своих разработчиков больше для ор­ганизации производства, а не для разработки новых изде­лий. Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этоМ1 своих конкурентов. Главными стали две концепции - устранение потерь и уважение к людям.

Устранение потерь и бесполезных расходов

Японцы действительно верят, что можно избежать по­терь. Потери в Японии, по определению Фуджио Чо (Fujio Cho) из Toyota , представляют собой ";любые расходы, кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве";. Расширенное тол­кование JIT, предложенное Фуджио Чо, определяет семь основных типов потерь, подлежащих устранению.

Ненужные расходы на перепроизводство.

Потери от простоев (времени ожидания).

Транспортные потери.

Складские потери.

Технологические потери.

Потери, зависящие от длительности производственного цикла.

Потери от дефектов продукции 3 .

Это определение JIT не оставляет места для излишков или страховых запасов. Не предусматриваются никакие страховые запасы; другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент времени - в них нет по­требности. Они излишни. Скрытые материально-произ­водственные запасы на складах, в системе транзита, на конвейерах - все это ключевые пункты уменьшения ма­териально-производственных запасов.

Применение следующих семи элементов нацелено на исключение потерь.

Сеть специализированных заводов.

Групповая технология.

Качество у истока.

Производство ";точно в срок";.

Система управления производством ";Канбан";.

Минимизация времени переналадки.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще пред­почитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производст­венные конгломераты. Они считают, что большим количе­ством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкрет­ной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизи­тельно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Япо­нии. Вместо передачи выполняемой работы с одного ра­бочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объеди­нили все операции, необходимые для изготовления опре­деленной детали, и сгруппировали необходимое оборудо­вание в одном месте. На рис. 8.2 показаны отличия между участками с различным расположением оборудования - объединенного в рабочие центры по изготовлению дета­лей и размещенного на специализированных участках.

Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьша­ют материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть бо­лее подвижными, чтобы обслуживать различные виды обо­рудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.

Качество у истока. Качество у истока означает кон­троль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при об­наружении отклонений. Заводские рабочие сами стано­вятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочие нацелены на качественное выполне­ние своей части работы с первой попытки, таким обра­зом, снимается проблема качества, как например, на за­воде TRW в Маршалле, штат Иллинойс, где установлены аварийные пневмодатчики. Если темп слишком высокий и у рабочего появляются проблемы с качеством или воз­никают вопросы, связанные с безопасностью работы, ра­бочий обязан нажать кнопку остановки конвейера и включить визуальный сигнал. Работающие на других уча­стках отреагируют на тревогу и возникшую проблему. Ра­бочим предоставлено право самим обслуживать себя и свое рабочее место, чтобы разрешить проблему.

Рис. 8.2. Групповая технология по сравнению со специализацией участков

Контроль качества у истока включает также систему автономного контроля качества продукции и автоматиче­ский контроль. Японцы предпочитают контроль качества, выполняемый автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

Система производства ";точно в срок"; (JIT). Система JIT предполагает производство того, что необходимо, ко­гда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше минимально необходимого количества рас­сматривается как потери, так как усилия и материалы за­трачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано в данный момент. В табл. 8.1 показа­ны требования и допущения системы JIT.

Система JIT применима к серийному производству. Использование этой системы не всегда требует больших объемов производства и не ограничивается технологиче­скими процессами, предназначенными для серийного выпуска продукции. Ее можно применять везде, к любой повторяющейся работе. При такой системе идеальный размер передаточной партии на каждом рабочем месте - одна единица. Рабочий выполняет свою операцию и пе­редает ее следующему рабочему для продолжения произ­водства. Поскольку рабочие центры могут быть террито­риально разбросаны, японцы минимизируют время пере­дачи и поддерживают передаваемое количество небольшим, обычно размер партии составляет одну десятую часть дневной производственной нормы. Для под­держания заделов небольшими, а материальных запасов низкими поставщики даже отгружают потребителям ком­плектующие несколько раз в день. Если все ожидания в очереди сведены до нуля, капиталовложения в материаль­ные запасы и время выполнения заказов минимальны, то фирмы могут быстрее реагировать на изменение спроса и решать проблемы качества.

Суть этой идеи проиллюстрирована на рис. 8.3. Если вода в пруду представляет собой материальный запас, то подводные камни представляют собой проблемы, которые могут возникать в фирме.

Рис. 8.3. Проблемы, скрытые материальными запасами

Высокий уровень воды скрывает камни (проблемы). Менеджмент воспринимает это как нормальное состоя­ние, но при спаде экономической активности уровень во­ды падает, обнажаются проблемы (камни). Если целена­правленно снижать уровень воды (в частности, в периоды высокой экономической активности), то можно выявить и отрегулировать проблемы, прежде, чем они приведут к еще большим проблемам. Организация производства по системе JIT выявляет проблемы, ранее спрятанные в из­бытках материальных запасов и штатах.

Цель одно­родной загрузки производства - сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реак­ция на изменения производственного графика. Изменения, возникнув на завершающем конвейере, распространяются на всю производственную линию и цепь поставок. Единст­венным путем устранения таких колебаний является недо­пущение регулирования объемов производства. Для этого устанавливается месячный производственный план с фик­сированным объемом выпускаемой продукции. (Необхо­димость стабильной среды для компании, работающей по системе JIT, отмечена в табл. 8.1.)

В Японии нашли, что можно решить проблему вырав­нивания загрузки производства ежедневным выпуском од­ного и того же ассортимента продукции в небольших коли­чествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Пример Toyota показан в табл. 8.2. Ме­сячное количество производимых автомобилей сводят к дневному (приняв, что в месяце 20 рабочих дней).

Исходя из полной загрузки сборочного конвейера опре­деляют такт (время между сборкой на конвейере двух иден­тичных изделий) в минутах. Продолжительность такта ис­пользуют для регулирования ресурсов, необходимых для выпуска установленного количества продукции. Произво­дительность оборудования или сборочной линии не имеет значения. Важно производить именно то количество про­дукции, которое необходимо каждый день. Система JIT обязывает производить по графику, с минимальными из­держками и с наилучшим качеством. (Более подробное об­суждение смешанной модели сборки приведено в главе 10).

Система управления производством ";Канбан";. Для регу­лирования JIT-потоков в системе ";Канбан"; используют сигнальные устройства. ";Канбан"; в переводе с японского означает ";знак"; или ";карточка с инструкцией";. В безбу­мажной системе контроля вместо карточек можно ис­пользовать контейнеры. Карточки или контейнеры со­ставляют суть ";вытягивающей"; системы ";канбан";. Разре­шение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Кар­точка является разрешением на получение или производ­ство следующей партии комплектующих. На рис. 8.4 по­казана сборочная линия конвейера, который питается комплектующими из центра механической обработки.

Рис. 8.4. Маршрут движения двух карточек «Канбан»

Центр механообработки производит две комплектующие детали - А и В. Эти две детали хранятся в контейнерах, расположенных на границе сборочного конвейера и центра механообработки. Каждый контейнер, расположенный у сборочной линии, имеет карточку отбора ";канбан";, а каж­дый контейнер у центра металлообработки имеет карточку производственного заказа ";канбан";. Эту систему часто на­зывают двухкарточной системой ";канбан";.

Когда сборочная линия принимает первое комплек­тующее изделие А из контейнера, рабочий снимает карточ­ку отбора с контейнера и передает ее на место складирова­ния в центре механообработки. В центре механообработки рабочий находит в контейнере изделия А карточку произ­водственного заказа ";канбан"; и заменяет ее карточкой от­бора ";канбан";. Размещение этой карточки на контейнере разрешает движение контейнера к сборочной линии. Осво­бодившаяся карточка производственного заказа ";канбан";, прикрепленная на стеллаже рабочим центра механообра­ботки, разрешает производство следующей партии деталей. Карточка на стеллаже становится официальным докумен­том для центра механообработки. Способом передачи ин­формации о необходимости производства комплектующих изделий являются не только карточки. Используют и дру­гие сигнальные методы, показанные на рис. 8.5.

Рис. 8.5. Пополнение запасов деталей с помощью сигнального маркера

Ниже приведены некоторые другие возможные способы.

Контейнерная система. Иногда сам контейнер можно использовать в качестве сигнального устройства. В этом случае появление пустого контейнера на производственном участке визуально сигнализирует о необходимости его за­полнения. Количество материальных запасов регулируется простым добавлением или удалением контейнеров.

Прямоугольники ";канбан ";. Для указания мест складиро­вания комплектующих некоторые компании используют маркировку на полу или на столе. Пустой прямоугольник, как показано на рисунке, сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямо­угольник означает, что эти детали не нужны.

Окрашенные шары для гольфа. На заводе двигателей в Кавасаки при уменьшении количества деталей, используе­мых на вспомогательной сборке, до предельного уровня ра­бочий-сборщик сбрасывает окрашенный шар для гольфа по трубопроводу в обрабатывающий центр. Это служит сооб­щением оператору, какую деталь делать следующую. На основе этого подхода разработано много вариантов.

Систему контроля на основе ";вытягивающего канбана"; можно использовать не только в пределах одного производства, но и между различными производственны­ми подразделениями (например, ";вытягивание"; двигате­лей или трансмиссии при сборке автомобилей), а также между производителями и внешними поставщиками.

Определение необходимого количества карточек ";канбан";. Применение системы ";канбан"; требует опреде­ления необходимого количества карточек ";канбан"; (или контейнеров). В случае двухкарточной системы опреде­ляют количество карточек отбора и карточек производст­венного заказа. Сколько карточек ";канбан"; - столько контейнеров с изделиями, циркулирующими между уча­стками снабжения и потребления. Емкость каждого кон­тейнера определяет минимальный размер производствен­ного задела (запаса). Поэтому число контейнеров одно­значно отражает объем материальных запасов, находя­щихся в производстве.

Ч

исло контейнеров рассчитывается исходя из времени выполнения заказа. Время выполнения заказа - это функция от продолжительности процесса изготовления всего количества комплектующих, возможного времени ожидания в течение производственного процесса и вре­мени, необходимого для транспортирования материалов к потребителю. Достаточным является количество карточек, необходимых для покрытия ожидаемого спроса в течение времени выполнения заказа, плюс некоторое дополни­тельное резервное количество. Количество карточек опре­деляют по формуле:

DL - ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

k - количество карточек ";канбан";;

D - среднее количество деталей, потребляемых после­дующим участком в единицу времени;

L - время выполнения заказа (выраженное в соответ­ствующих единицах);

S - страховой запас, выраженный в процентах отно­сительно спроса за период выполнения заказа (как пока­зано в главе 15, его можно определить по уровню обслу­живания и дисперсии);

С - емкость контейнера.

Следует отметить, что система ";канбан"; не приводит к нулевым материальным запасам, она скорее контролирует количество материалов, которое должно находиться в производственном процессе в данный момент времени, - по числу контейнеров для каждой детали. Систему ";канбан"; легко перестроить, приспособив ее к текущей потребности, так как карточки можно легко добавить или изъять из системы. Если рабочие обнаружат, что некуда складывать изготовленные детали, можно поставить до­полнительный контейнер, сопровождаемый карточкой ";канбан";. Если же обнаружено, что контейнеры с деталя­ми накапливаются, наборы карточек легко изъять, уменьшив, таким образом, объем материальных запасов.

Пример 8.1. Определение количества карточек ";канбан";

Компания An / in Automotiv , занимающаяся сборкой глушите­лей для Большой Тройки, была вынуждена использовать сис­тему ";канбан"; для ";протаскивания"; комплектующих через все свои производственные участки. Arvin спроектировала каждый участок для изготовления конкретного семейства глушителей. Изготовление глушителя включает резку и сгибание отрезков трубы, которые затем приваривают к глушителю и каталитиче­скому конвертеру (каталитическому дожигателю выхлопных га­зов). Глушитель и каталитический конвертер ";вытягиваются"; из участка в соответствии с текущим спросом. В свою очередь ка­талитические конвертеры изготавливаются на отдельном спе­циализированном участке.

Каталитические конвертеры изготавливают партиями по 10 штук и перемещают на специальных ручных тележках к произ­водственным участкам. Участок для каталитического конверте­ра спроектирован таким образом, что различные виды катали­тических конвертеров можно изготавливать фактически без по­терь на переналадку. Участок может отреагировать на заказ партии каталитических конвертеров приблизительно за четыре часа. Поскольку участок каталитического конвертера находится непосредственно возле участка сборки глушителя, время транспортирования ничтожно. Производственный участок сбор­ки глушителя позволяет выполнять приблизительно восемь сборок за час. Каждая сборка использует одинаковый каталити­ческий конвертер. Из-за некоторой нестабильности процесса руководство решило иметь резервный запас, эквивалентный 10% от необходимого количества материальных запасов.

Сколько карточек ";канбан"; необходимо для управления за­пасами каталитических конвертеров?

Решение

В этом случае время пополнения запаса конвертеров (L) равно четырем часам. Спрос (D) составляет восемь каталити­ческих конвертеров в час. Резервный запас (S) равен 10% от ожидаемого спроса и емкость контейнера (С) составляет 10 единиц. Таким образом получаем:

В этом случае необходимо четыре карточки ";канбан"; и в системе будет четыре контейнера для конвертеров. Во всех случаях при вычислении k необходимо округлять полученную цифру в большую сторону, так как для работы всегда необхо­димо иметь полный контейнер комплектующих изделий.

Минимизация времени переналадки. Если небольшие размеры задела становятся нормой, то переналадка обору­дования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии можно поочередно выпускать разные модели. Здесь уместно вспомнить широко известный пример конца 70-х годов, когда бригада прессовщиков фирмы Toyota , производящая капоты и крылья для авто­мобилей, проводила переналадку 800-тонного пресса за 10 минут, в то время как такую же операцию рабочие в США выполняли в среднем за 6 часов, а немецкие рабо­чие - за 4 часа. Сейчас такая скорость стала обычной для большинства автомобильных заводов в США. На заводе John Deere в 1985 году время переналадки штамповочного пресса уменьшено с одного часа до одной минуты. Для сокращения времени из процесса переналадки выделяют работы, выполняемые во время остановки оборудования, и те, которые можно провести при работающем оборудо­вании. С той же целью используют времясберегающие устройства, например, дублирующие держатели инстру­ментов. Благодаря этому японская бригада наладчиков обычно не занимается переналадкой в выходные дни.

Уважение к людям

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии тра­диционно ставили акцент на пожизненном найме в круп­ных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие (а это око­ло одной трети всех рабочих) имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в ком­пании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее це­лей. (Недавний экономический спад в Японии заставил многие японские компании отойти от этой практики. Подробности - в ситуации для анализа ";Рабочие кон­тракты в фирме Toyota "; в конце этой главы.)

В Японии для создания благоприятного климата взаи­моотношений работников с руководством компании су­ществуют профсоюзы компаний. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают бонусы (премии). Сотрудники понимают, что при хорошем положении дел в компании они получат бо­нус. Это стимулирует рабочих повышать производитель­ность. Руководство считает рабочих ценным фондом ком­пании, а не просто одушевленными машинами. Автома­тизацию и роботизацию широко используют для выполнения монотонных и рутинных видов работ, а вы­свобождаемые в результате этого работники концентри­руют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков. Природа японских специализированных заводов отлича­ется небольшой вертикальной интеграцией. Больше 90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть. Некоторые поставщики являются профессионалами в уз­кой области обслуживания многочисленных потребите­лей. Другой, более распространенный, тип поставщи­ков - это поставщики единичного ресурса. Такой по­ставщик производит небольшой комплект деталей для отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на дол­госрочных партнерских отношениях. Поставщики счита­ют себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления ";снизу-вверх"; (A Bottom-Round Management), приходя к консен­сусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Та­кой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая за­интересованные стороны и находя необходимую инфор­мацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало опера­тивных решений, а концентрируют свои усилия на стра­тегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.

Кружки качества, в которые входят работники на доб­ровольных началах, собираются каждую неделю для обсу­ждения своей работы и возникших проблем. Деятельность небольших рационализаторских групп (SGIA) помогает разрабатывать решения проблем и разделять решения с руководством. Группы возглавляет контролер или рабо­чий-производственник, в них обычно входят работники данной отрасли производства. Некоторые группы много­профильны и работают под руководством обученного бригадира или помощника бригадира. Например, корпо­рация Westinghouse Electric имеет 275 кружков качества и 25 помощников. Эти кружки являются частью системы управления ";снизу-вверх";, основанной на консенсусе.

Североамериканские варианты JIT

Некоторые из вышеизложенных подходов сложно применить в Северной Америке. Пожизненный найм, профсоюзы компаний и сеть субподрядчиков не распро­странены в США и Канаде. Американские и канадские компании обычно используют структуру планирования и управления ";сверху-вниз,"; прямо противоположную сис­теме управления ";снизу-вверх."; К тому же, американские и канадские компании уязвимы из-за забастовок, которые разрешено проводить согласно соглашениям с профсою­зами. Забастовка рабочих в 1997 году на General Motors привела к увольнению более 20 тысяч рабочих в Северной Америке. (В конце этой главы в рубрике ";Материал для дискуссии"; помещена статья ";Система ";точно в срок";: Действительно ли она хороша для автомобильной про­мышленности?";)

Пожалуй, не вся система JIT применима в США и Канаде, но японскую философию и подход к JIT можно и нужно заимствовать. Стало ясно, что, хотя введение всей системы может потребовать нескольких лет, уменьшение времени переналадки, сокращение материальных запасов, идентификация проблем, использование знаний и опыта рабочих являются важными практическими директивами для всех организаций. Действительно, в исследовании по применению системы JIT в США 86,4% респондентов (из 1035) отметили, что JIT помогла получить основную часть чистой прибыли. И только меньше 5% опрошенных не получили никакой прибыли от введения элементов сис­темы JIT. Длительность производственного цикла (время, необходимое для изготовления единицы продукции от начала производства до конечной стадии) уменьшилась в среднем на 59,4%. Исследования показали, что организа­ции с количеством работников 500 человек и больше обычно используют методы управления JIT намного ча­ще, чем организации с численностью меньше 500 человек. Кроме того, крупные организации используют про­изводственную систему JIT более продолжительный пе­риод. Независимо от размера и типа применяемого про­цесса, производство с использованием системы JIT рас­сматривается как благоприятное для промышленников США 4 . Производственную систему всеобщего управления качеством компании Arvin можно считать наиболее удач­ным примером применения системы JIT американскими компаниями (врезка ";Знакомство с Arvin North American Automotive ";).

В Европе многие организации также оценили пре- : имущества, которые дает использование JIT. При обсле­довании 80 европейских заводов респонденты отметили следующие улучшения, полученные благодаря внедрению системы JIT: в среднем на 50% сократились материальные запасы, от 50 до 70% уменьшилось время производствен­ного цикла, время переналадки уменьшилось более чем на 50% (без дополнительных инвестиций в основное про­изводство и оборудование), от 20 до 50% увеличилась производительность и менее чем за 9 месяцев окупились инвестиции в систему JIT 5 .

Требования к системе JIT

Этот раздел посвящен обсуждению модели создания системы организации производства ";точно в срок";, пока­занной на рис. 8.6, а также способов ее реализации. Все затрагиваемые положения рассматриваются применитель­но к производственным системам с повторяющимися процессами. Необходимо учитывать, что все элементы системы JIT взаимосвязаны: любые изменения в одной части производственной системы оказывают влияние на другие характеристики системы.

Рис. 8.6. как реализовать производственную систему «точно в срок»

Эта схема построена на основе модели, разработанной фирмой Hewlett - Packard для программы реализации JIT на своем заводе в Буасе.

Размещение оборудования и планирование потоков в системе JIT

Для обеспечения равномерного трудового процесса и минимального количества промежуточных материальных запасов (заделов) производственная система JIT требует правильного размещения станочного оборудования. Каж­дое рабочее место является частью поточной линии, независимо от того, существует материально данная линия или нет. Сборочные линии реализуются с использованием основной логической концепции JIT, т.е. поставщики связаны с ними через ";вытягивающую"; систему. При разработке проектировщик системы должен учитывать также связь внутренних и внешних элементов логистической системы с расположением оборудования.

ЭКСКУРСИЯ ПО ЗАВОДУ

Знакомство с Arvin North American Automotive (NAA)

Фирма Arvin Automotive , основанная в 1919 году, начиная с 1929 года была поставщиком вентиляцион­ных систем для рынка оригинального оборудования. Arvin добилась больших успехов благодаря использо­ванию системы всеобщего управления качеством продукции фирмы Arvin (ATQPS). Производственная система JIT этой фирмы является только частью ее бригадного (командного) подхода; NAA уже давно учитывает мнения потребителей при разработке конструкции вентиляционной системы.

	Бригады часто создаются для оценки перспектив, реше­ния проблем и принятия решений. В Arvin работники трудятся в бригадах, учатся в бригадах и преуспевают в бригадах. Принципы и идеи, выдвигаемые бригадой и отдельными лицами, служат зарядом для непрерывного усовершенствования.
	Бригадная организация производства Каждая производственная ячейка расположена таким образом, чтобы обеспечить визуальную связь между операторами, слаженный поток материалов, своевре­менную поставку компонентов и быструю отправку го­товой продукции.
	Предложенное бригадой цветовое кодирование облегча­ет быструю переналадку, улучшая маневренность и ка­чество, а также способствуя выпуску небольших партий в соответствии с нуждами потребителей. Визуальный контроль устраняет неоднозначность и на месте обеспе­чивает качество.
	Хорошо организованная ";вытягивающая система"; NАА использует выравнивание загрузки оборудования и сиг­налы ";ханбан"; для производства небольших рациональ­ных партий, вовремя поставляемых внутренним потре­бителям...
	А также внешним потребителям. Arvin Automotive ()

Особое значение в плане обеспечения непрерывности потоков и бесперебойной работы оборудования придается предупредительному обслуживанию и ремонту. Большую часть работ по обслуживанию и ремонту оборудования выполняют рабочие (операторы), так как они лучше зна­ют свое оборудование, а сам ремонт станков не слишком сложен, поскольку организация операций по системе JIT предполагает применение нескольких простых станков вместо одного большого комплекса.

Упомянутое сокращение времени наладки и перена­ладки оборудования необходимо для снижения затрат, вызываемых материальным потоком. На рис. 8.7 показана взаимосвязь между размером передаточной партии (размером заказа) и затратами на переналадку оборудова­ния и хранение задела. При традиционном подходе, исхо­дя из общих затрат определяется оптимальный размер партии, равный 6. При использовании в системе JIT кон­цепции ";канбан"; оптимальный размер партии уменьша­ется. Из рис. 8.7 видно, что предусматриваемая концеп­цией ";канбан"; процедура ";времясберегающей наладки"; уменьшает размер партии с шести до двух. Такая процедура теоретически позволяет добиться предельного мини­мального размера партии, равного единице.

Рис. 8. 7. Зависимость между размером заказа (партии) и затратами
на переналадку

Затраты на хранение включают затраты на хранение материальных запасов и денежные расходы, связанные с этими запасами Затраты на переналадку включают затраты на заработную плату рабочим, производящим переналадку, различные административные и снабженческие затраты. (Эти определения приведены в главе 15 ";Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе";.)

Применение системы JIT на поточных линиях

На рис. 8.8 показано действие ";вытягивающей"; систе­мы в условиях обычной поточной линии.

Рис. 8.8. Действие системы JIT в поточном производстве

В идеальных условиях работы по системе JIT ни один рабочий ничего не производит до тех пор, пока рынок не ";вытянет"; с конечной точки поточной линии готовый продукт. Продуктом может быть готовое изделие или комплектующее, используемое на следующем этапе про­изводства. Когда продукт ";вытянут";, для восполнения изъятого ";вытягивается"; предмет труда с предыдущей стадии производства. На рассматриваемом рисунке пар­тия готовых изделий из запаса F (со склада готовой про­дукции) ";вытягивается"; на рынок. Менеджер по управле­нию запасами идет на рабочее место последней техноло­гической операции Е и забирает оттуда готовый продукт, чтобы восполнить изъятый. Это передается по всей про­изводственной цепочке вплоть до рабочего А, который ";вытягивает"; материалы со склада сырья. Правила дви­жения материального потока требуют, чтобы рабочие держали обработанные заготовки на своих рабочих местах (станциях), и, если кто-то забирает их, рабочий должен двигаться к предыдущей операции поточной линии, что­бы взять обработанную на предшествующей операции заготовку для восполнения выбывшей своей.

Применение JIT в производстве, работающем по заказам

Систему JIT традиционно применяют в поточном производстве, однако предприятие, работающее по зака­зам (позаказное производство), также может получать выгоды от применения JIT. Предприятия, работающие на заказ, характеризуются большим разнообразием и малыми объемами выпускаемой продукции. Однако к ним также можно применить JIT, если распределить заказы во вре­мени так, чтобы получить повторяющиеся процессы. По­вторяющегося (стабилизированного) спроса обычно легче достичь в ситуации, когда его определяет последняя про­изводственная стадия, а не конечный потребитель. Это объясняется тем, что внутренний потребитель, т.е. - последняя производственная стадия - предоставляет боль­ше возможностей для стабилизации спроса, чем дист­рибьютор или отдельный покупатель.

Заводские участки металлообработки, магазины, тор­гующие красками, и фабрики по пошиву одежды - все это примеры предприятий, работающих на заказ, т.е. для них характерно, что завершающие операции определяются по­требителем (заказчиком). В качестве примера рассмотрим производственную систему, изображенную на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Система JIT в производстве, работающем по заказу

Показаны размещение оборудования и маршрут движения обрабатываемых материалов, который соединяет центры обработки и сборочные линии

Если производственный участок производит девять различных деталей, используемых несколькими сбороч­ными линиями, работающими по системе ";точно в срок";, то каждый рабочий центр держит у себя контейнеры, за­полненные готовыми деталями, чтобы потребители могли их забирать. Операторы делают периодический обход сбо­рочных линий (каждый час или чаще), чтобы собрать пус­тые контейнеры и вновь поместить их в соответствующий рабочий центр, а также переместить полные контейнеры на линии сборки. На рис. 8.9 автоматически управляемый подъемник собирает и доставляет детали под номерами М5 и М8 на линиях сборки 2 и 3 для сборки. Эти проце­дуры можно выполнять вручную или автоматизировать, но независимо от этого, периодический сбор и установка контейнеров позволяют работать системе в режиме ";точно в срок";.

Всеобщий контроль качества (TQC )

Системы JIT и TQC в теории и на практике взаимосвя­заны. Всеобщий контроль качества - это система обеспе­чения качества продукции в ходе всего процесса, а не фик­сация качества отделом технического контроля. Она осно­вана на ответственности работников за качество выполняемой ими работы. Если работники непосредствен­но отвечают за качество производимой ими продукции, система JIT работает наилучшим образом, поскольку при такой системе ";вытягиваются"; только качественные изде­лия. Если все изделия качественные, то не требуется до­полнительных материалов ";точно в ящик";. В результате производство может достигнуть высокого качества и высо­кой производительности, что проиллюстрировано рис. 8.10.

Рис. 8.10. Взаимосвязь между JIT и TQ С

Источник : Richard J. Schonberger, “Some Observations on the Advantages and Implementation Issues of Just-in-Time Production System”, Journal of Operations Management , November 1982, p.5.

Используя статистические методы контроля качества и обучив рабочих поддерживать качество, можно проверять качество только первой и последней единицы выпускае­мой продукции. Если они соответствующего качества, то можно считать, что и другие детали (между этими двумя) будут качественными.

Один из элементов достижения высокого качества - улучшение конструкции изделия. Применение типовых и унифицированных деталей и компонентов, а также небольшая их номенклатура являются очень важными для системы JIT. Такие конструкторские приемы уменьшают количество изменений в ходе производства, улучшают воспроизводимость при изготовлении изделий и облегча­ют новые инженерные разработки и модификации вы­пускаемой продукции.

Стабильный производственный график

Как уже отмечалось, производство, основанное на сис­теме JIT, должно иметь стабильный производственный график на достаточно продолжительный срок. Это достига­ется с помощью ступенчатого графика, ";замороженных окон"; (заданий) и неполной загрузки мощностей.

Ступенчатый график основывается на том, что ";вытягивание"; требуемых компонентов от исходных мате­риалов до окончательной сборки осуществляется таким об­разом, чтобы дать возможность различным производствен­ным звеньям отреагировать на ";вытягивающие"; сигналы. Это совсем не означает, что графиком целиком определяет­ся движение каждой детали на сборочной линии от начата до конца процесса; напротив, это означает, что данную производственную систему гибко снабжают всем необхо­димым, включая также фиксированный запас материалов для быстрого реагирования на изменения в системе 6 .

";Замороженное окно"; - это период времени в произ­водственном графике, в течение которого выполнение за­даний жестко зафиксировано и в нем не допускается никаких изменений. Стабильный график предоставляет до­полнительное преимущество в том, что детали и комплектующие в ";вытягивающей"; системе подсчитыва­ются непосредственно в графике. Расчет осуществляется по методу ";повторной раскладки"; при периодическом пе­ресмотре итоговой ведомости состава изделия, в которой приводятся все комплектующие, входящие в состав каж­дого изделия. Такой пересмотр ведомости как раз прово­дится с целью подсчета количества деталей каждого на­именования, которые пошли на изготовление готового изделия. Это сокращает работу цеха по сбору данных, ес­ли необходимо проследить маршрут движения каждой де­тали и подсчитать их количество, требуемое для производственного процесса.

харак­терная для системы JIT, вызывает наибольшую полемику. Под избыточными или недогруженными мощностями, кроме всего прочего, в традиционных производственных системах подразумевают наличие некоторых запасов мате­риалов. Резервные запасы и упреждающие поставки ис­пользуются как страховка от таких производственных про­блем, как низкое качество, сбои в работе оборудования и непредвиденные ";узкие места"; в традиционном производ­ственном процессе. В условиях JIT гарантией служит избы­ток рабочей силы и оборудования. Иметь избыток рабочей силы и оборудования, характерный для этой системы, на­много дешевле, чем иметь избыток материальных запасов. В период ожидания очередного ";вытягивания"; (простоя) персонал можно переключать на другие виды деятельности, например участие в специальных проектах, производствен­ная (в рамках группы рабочих) и административно-хозяйственная деятельность на рабочих участках, например участие в работе кружков качества.

Работа с поставщиками

Поставщики, так же как потребители и рабочие, явля­ются ключевыми составляющими системы JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих планируемых по­требностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего последние хорошо осведомлены об объе­мах долговременного спроса на их продукцию и системе закупок. Чтобы получать данные о необходимых матери­альных ресурсах и включать их в производственные гра­фики, некоторые поставщики связаны с потребителем в диалоговом режиме. Это позволяет им участвовать в пла­нировании производства. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на определяемом системой JIT уровне требует частых поставок в течение дня. Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо на место про­изводства (к производственной линии), минуя промежу­точный склад. Это возможно, если поставщики применя­ют практику контроля качества перед поставкой, и тогда входной контроль их продукции перед запуском в произ­водство можно не проводить.

Для оценки результатов внедрения системы JIT анали­зируют показатели, которые отражают количество затрону­тых изменениями технологических процессов и практиче­ские мероприятия по улучшению движения материальных потоков и снижению трудоемкости. Например, если техно­логический процесс совершенствуется с течением времени, то происходит снижение затрат. Другие показатели систе­мы JIT отражают более низкие затраты хранения, умень­шение отходов и улучшение качества продукции, более широкое участие рабочих в производственном процессе, увеличение стимулов к труду, улучшение психологического климата и повышение производительности. Согласно Ро­берту Холлу (Robert H. Hall) 7 , в японских производствен­ных системах JIT оценку работы подразделения проводят по следующим шести критериям.

Тренды (графики развития событий во времени) усовершенствований, включая количество внедренных проектов по модернизации, тренды снижения затрат и повышения производительности. Производительность определяют как количество выпущенной подразделением продукции, разделенное на общее количество постоянных и временных работников.

Тренды изменения качества, снижения брака, усовершенствования процесса и улучшения процедур обеспечения качества.

Выполнение подразделением своего производственного графика и поставок деталей по потребности.

Тренды изменения уровней материальных запасов подразделения (например, более быстрая оборачиваемость материальных запасов).

Отсутствие перерасхода установленного бюджета.

Совершенствование профессионализма, взаимозаменяемость рабочих, расширение их участия в совершенствовании производства, улучшение морального климата.

Как видно, многие существующие количест­венные и качественные показатели оценки работы производства подходят и к оценке системы JIT, однако здесь некоторые старые способы подсчета затрат уже не срабатывают. Например, традиционные системы расчета накладных расходов, которые использовались в США со времен промышленной революции, основывались на распределении их пропорционально прямым затратам на труд. В производственной системе JIT накладные расхо­ды в 20 раз выше прямых расходов на заработную плату. И, кроме того, рабочие в системе JIT принимают на себя обя­занности по обслуживанию оборудования, что затрудняет разделение прямых и косвенных затрат на труд, и потому необходимо менять способы распределения накладных рас­ходов. (Врезка "; JIT и расчет затрат";.)

JIT и расчет затрат

Co времен промышленной революции системы расчета затрат были сфокусированы на прямых затра­тах на труд. При применении системы JIT (и интегрированных производственных систем) преобладают накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на заработную плату. Кроме того, при сис­теме, когда рабочие сами ремонтируют свое оборудование, различия между прямыми и косвенными за­тратами на заработную плату размываются.

Фирма Hewlett - Packard признала это и отказалась от статьи ";прямая заработная плата, введя вместо нее статью ";трудовые издержки"".

В последнее время выяснилось, что основным различием между традиционной системой подсчета за­трат и системой подсчета на основе JIT является подсчет накладных расходов в зависимости от затрачен­ного производственного времени, а не по отношению к прямым затратам на заработную плату или ма­шинное время.

Источник Mohan V. Tatikonda. ";Just-in-Time and Modern Manufacturing Environments Implications for Cost Accounting";. Production and Inventory Management Journal. January 1988, p. 1-5.

JIT в сфере обслуживания

Многие сервисные фирмы успешно исполь­зуют систему JIT. Точно так же как в производст­ве, применимость каждого метода и использова­ние соответствующих компонентов JIT зависят от харак­теристики рынка данной фирмы, технологии производст­ва и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и общей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются от производ­ственных. Ниже приведено 10 примеров наиболее удач­ного применения JIT в сервисе 8 .

Группы для решения организационных проблем. Фирма Honeywell расширяет деятельность своих кружков качест­ва, перенося опыт с производства в сервисные подразде­ления. Другие корпорации, причем совершенно разные, такие как First Bank / Dallas , Standard Meat Company и Miller Brewing Company , для улучшения обслуживания использу­ют похожие подходы. British Airways использовала кружки качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг. (Врезка ";JIT в службе экспресс-доставки"; как еще один пример групповых усилий в сис­теме JIT.)

НОВАЦИЯ

JIT в службе экспресс-доставки

Компания А. служба комплексной экспресс-доставки, в своей работе использует систему инвентари­зации поставок (отгрузочные авиатранспортные накладные, классификация мешков, сервисные указате­ли, срочная упаковка, ящики и спецодежда). Еще используя традиционную систему инвентаризации, компания А решила расширить инвестиции в систему с 16 до 34 млн. долл.

Поскольку деятельность компании А относится к сервисной индустрии, здесь не существует реального ";обратного процесса";. Но то, что фирма относилась к сфере обслуживания, не помешало ей воспользо­ваться достоинствами системы JIT. Узнав о потенциальных преимуществах системы JIT руководство на­чало внедрять элементы JIT в своей компании, чтобы оценить, насколько реальны продекларированные преимущества.

После глубокого изучения данной проблемы руководители компании А обнародовали следующее за­явление: ";Стратегической целью программы JIT в компании А является не уменьшение инвентарного списка, а увеличение прибыли с помощью обслуживания наших потребителей на 99,9% при оформлении необходимых таможенных документов. Время составления инвентарной ведомости сократится, но это бу­дет результатом применения системы JIT. Следующей важной стратегической целью является дальней­шее упрочение конкурентоспособной позиции компании А по отношению к другим компаниям, зани­мающимся аналогичным бизнесом";.

Это заявление подчеркивает нацеленность компании на удовлетворение нужд потребителей, и осно­вой этого является применение элементов системы JIT в сервисе. Группа JIT (куда вошли представители всех отделов, имеющих к этому отношение) собиралась один раз в неделю для разрешения проблем ком­муникации и координации, которые возникали при применении системы JIT. Весь привлеченный к это­му персонал был хорошо обучен по всем аспектам JIT, всем им объяснили соответствующие цели компа­нии. Все поставщики были приглашены на официальную презентацию прогнозов поставок и качества. Поставщикам даже рекомендовали присутствовать на еженедельных совещаниях группы JIT, чтобы они могли оказать поддержку. Для укрепления взаимоотношений с поставщиками были увеличены сроки действия договоров. Благодаря просветительским и координирующим усилиям группы JIT концепция этой системы пронизала всю деятельность компании А, опираясь на требования коммуникации, качества и соблюдения обязательств.

Поделив еженедельное число заполненных документов на число требуемых, компания А смогла вы­числить коэффициент уровня обслуживания для оценки своей деятельности. До применения системы JIT уровень обслуживания компании составлял 79%, после введения этой системы он увеличился до 99%, причем, ожидается увеличение до 99,9%.

Дополнительно к расширению сферы обслуживания результаты реализации программы компании А системы JIT превзошли ожидаемые прогнозы по всем показателям, уменьшив время перемещений, уси­лив диспетчерскую функцию, улучшив информированность покупателей, повысив качество, уделив больше внимания обслуживанию клиентов, улучшив коммуникацию, применив политику снижения цен, улучшив оформление документов и подняв значение работы в команде.

Источник . R. Anthony Inman and Satish Mehra, ";JIT Applications for Service Environments";, Third quarter 1991, p. 16-20. Перепечатано с разрешения APICS- the Educational Society for Resource Management, Falls Church, VA.

Поощрение аккуратного отношения к работе. Наградой за хорошее, аккуратное отношение к работе является не только чистота. Оно означает, к примеру, что на рабочих местах должны находиться только необходимые для рабо­ты предметы, что все необходимое должно быть чистым и готовым к применению в любую минуту. Работники уби­рают свои рабочие места сами.

Лидеры в сфере обслуживания, такие как McDonald " s , Disneyland и Speedi - Lube , давно поняли важность аккурат­ного отношения к работе. Результатом их следования этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, лете внести усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает.

Повышение качества. Единственным рентабельным пу­тем повышения качества является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения тех­нологической операции, что гарантирует постоянство и од­нородность выпускаемой продукции и услуг.

McDonald " s известна тем, что достигла высокого качества в сфере обслуживания. Она буквально ";индустриализи­ровала"; систему сервисной доставки таким образом, что временно нанятые, случайные рабочие могут обеспечить одинаковое по качеству сервисное обслуживание в сфере общественного питания в любой точке мира. Качество не только означает производить лучшее, скорее оно означает постоянство при производстве товаров и услуг, на что по­требителю не жаль потратить деньги.

Упорядочение производственных потоков. Упорядочение потоков, основанное на системе JIT, может коренным об­разом улучшить выполнение процесса. Примеры этого приведены ниже.

Первый пример. Federal Express Corporation изменила схемы авиарейсов с ";исходная точка-место назначения"; на ";исходная точка-узловой аэропорт";, где груз перегружают на следующий самолет, направляющийся к месту назначе­ния. Это было революцией в транспортной авиаиндустрии.

Второй пример. Отдел приема заказов производствен­ной фирмы преобразовали из функционального подразде­ления в рабочую группу, нацеленную на обслуживание клиентов, что снизило время выполнения заказов с вось­ми до двух дней.

Третий пример. Руководство округа использовало принцип JIT для сокращения времени регистрации трансферта (документа о передаче права собственности по ценной бумаге) на 50%.

И наконец, фирма Supermaids для ускорения обслужи­вания стала посылать вместо одного уборщика бригаду профессиональных уборщиков домов, каждому из которых выдается определенное задание, что позволяет, благодаря их параллельной работе, убирать обслуживаемый дом быст­ро. Упорядочение производственных потоков может при­вести буквально к революции в сфере обслуживания.

Пересмотр применяемого оборудования и проверка техно­логии. Проверка технологии включает оценку оборудования и производственных процессов с точки зрения их соответ­ствия требуемой технологии, а также корректировку разме­ра и профессионального состава рабочей бригады.

Компания Speedi - Lube превратила обычную станцию обслуживания в центр проведения смазочных и провероч­ных работ, изменив схему заезда автомобилей для профи­лактического осмотра на площадку, оборудованную для ос­мотра транспортного средства без выхода из автомобиля (со сквозным проездом, а не с тупиковым ремонтным боксом, как было раньше), и заменив лебедки на специально по­строенные смотровые ямы для автомобилей, где обслужи­вающий персонал получил полный доступ к точкам смазки транспортных средств. Одновременно, уменьшив время пе­реналадки оборудования для обслуживания транспортных средств, станция расширила диапазон операций без сниже­ния доступности предоставляемых услуг.

Выравнивание загрузки мощностей. Обслуживающие фирмы согласовывают выпуск и спрос. Они разработали уникальные подходы к выравниванию спроса, благодаря которым им удается избегать очередей клиентов на об­служивание. Фирма CompuServe , предоставляя свои услу­ги, продает дешевле вечернее время. McDonald " s предлага­ет по утрам специальное меню для завтрака. Магазины розничной торговли используют систему заказов по ката логу (Take-a-Number Systems). Почта берет за ускоренную доставку на следующий после заказа день более высокую плату. Все это примеры выравнивания загрузки мощно­стей с помощью системы JIT.

Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не создающая стоимости, является кандидатом на ликвида­цию. Операция, которая создает стоимость, может быть кандидатом на усовершенствование для обеспечения ста­бильности технологического процесса или снижения вре­мени выполнения задачи.

Больница обнаружила, что в начале хирургической операции много времени тратится на ожидание необхо­димого, но в данный момент отсутствующего инструмен­та. Она разработала контрольную ведомость инструмен­тов, необходимых для каждой категории операций, и со­ответствующие наборы инструментов стали готовить к немедленному использованию. Это устранило ненужное ожидание. Упомянутая выше фирма Speedi - Lube ликвиди­ровала некоторые операции процесса, но добавила новые, которые не улучшили процесс смазки автомобиля, но придали клиентам уверенность в качестве выполняемой работы.

Реорганизация производственной структуры. Примене­ние системы JIT требует также реорганизации рабочей зоны. Часто производители осуществляют реорганизацию, создавая отдельные производственные ячейки для выпус­ка малых партий в соответствии с требованиями спроса. Эти ячейки представляют собой мини-заводы внутри предприятия.

Большинство сервисных фирм отстают в этом вопросе от производственных предприятий. Однако можно при­вести несколько интересных примеров из сферы обслу­живания. Некоторые больницы вместо обычных больнич­ных процедур: тестов, анализов, рентгена и инъекций - реорганизовали свои службы в рабочие группы, основан­ные на конкретной проблеме. Известны группы, которые имеют дело только с травматизмом, но были организова­ны другие медицинские группы, которые обслуживали пациентов с заболеваниями, не требующими оказания неотложной помощи, например грыжей. Эти группы представляли микроклинику в составе больницы.

Внедрение ";вытягивающего"; спроса. Вследствие специ­фического характера производства и потребления в сфере обслуживания для нормального функционирования сер­висного бизнеса необходимо ";вытягивание"; спроса (реагирование на спрос). Поэтому многие сервисные фирмы переносят свои операции в ";отдаленные точки"; или места ";контакта с потребителем";. Этот подход созда­ет новые проблемы координации работы различных под­разделений фирмы и стимулирует поиск новых решений.

Оригинальное решение нашли рестораны фирмы Wendy : обслуживающие повара располагаются таким образом, чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у рес­торана. Они заранее ставят порции гамбургера в гриль для каждой подъехавшей машины, присваивая данной порции свой номер. Такая ";вытягивающая"; система была разработана для того, чтобы иметь наготове свежие пор­ции гамбургеров в гриле и обслуживать клиентов одно­временно с приемом заказа.

Кооперация с поставщиками . Система JIT подталкивает к организации кооперации поставщиков и потребителей, работающих на взаимовыгодной основе в течение дли­тельного времени. (Врезка ";Новый тип сотрудничества";.)

НОВАЦИЯ

Новый тип сотрудничества

Сотрудничество между потребителями и поставщиками развивается в таких компаниях, как Honeywell , Base и AT&T. Такое сотрудничество было впервые предложено Лэнсом Диксоном, директором по закуп­кам Bose Corporation . Его система, получившая название JIT II, привела поставщиков, названных вендо­рами, на предприятие для участия на постоянной основе в работе отдела закупок. Тогда как обычная система JIT сокращала материальные запасы и сближала поставщиков и потребителей, система JIT II устранила представителя по закупкам и продажам из цепочки ";клиент-поставщик";. Этот вендор заменил покупателя и продавца. Его деятельность направлена на прием заказов потребителя на покупку и одно­временную организацию их выполнения, включая разработку и проектирование. Находясь непосредст­венно на производстве, этот уполномоченный служащий или его заместитель может повысить уровень коммуникации между сотрудниками компаний поставщиков и потребителей. В соответствии с принци­пами системы JIT его деятельность полностью подчинена интересам потребителя, сфокусирована на рен­табельности, реагировании на качество и основана на бригадном принципе.

Участие представителей поставщика (вендора) в работе инженеров фирмы Bose привело к значитель­ному улучшению качества разработок и увеличению производительности при изготовлении высококаче­ственных компонентов громкоговорителей, которые выпускала фирма Bose . Главное преимущество сис­темы JIT II состоит в том, что представитель поставщика выполняет свои функции непосредственно на территории фирмы Bose . Bose применяет эти методы и в своей транспортной системе, а также планирует транзит материалов, считая, что материальные запасы уже находятся у нее на складе. Компании AT&T и Honeywell использовали такую систему JIT II, что позволило им сэкономить деньги и повысить произво­дительность, учитывая мнение клиента через его представителя.

Источник . Martin M. Stein, ";The Ultimate Customer - Supplier Relationship at Bose, Honeywell and AT&T";, National Pro­ductivity Review, Autumn 1993, p. 543-548; Sherwin Greenblatt, ";Continuous Improvement in Supply Chain Management";, Chief Executive 86, June 1993, p. 40-43.

Вместе с этим фирмы в сфере услуг не придают осо­бого значения сети поставщиков материалов, так как в сервисе большая часть расходов приходится на рабочую силу. К известным исключениям относятся такие органи­зации, как McDonald " s - одна из самых больших компа­ний, имеющая сеть ресторанов быстрого питания по все­му миру. Наряду с этим мелкие предприниматели поняли, что совместное сотрудничество необходимо не только с поставщиками, но и со всеми заинтересованными сторо­нами. Сейчас часто рассматривается возможность сотруд­ничества JIT-типа с организациями, временно оказываю­щими услуги, и с торговыми училищами для создания на­дежного источника новых, хорошо подготовленных работников.

Резюме

Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных запасов и улучшения про­изводственных и сервисных операций. Руководствуясь принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что она не универсальна. Как и в случае с TQM, при использовании JIT возникает ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работ­ников на изменения. Очень важно обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIT на предприятии одно­временно всеми службами. Руководителям следует тща­тельно подбирать команду, реализующую систему JIT, команду, которая ответственно отнесется к проведению большой реорганизации в подразделениях. Команда мо­жет включать от 5 до 15 человек из отделов технического контроля, проектного, производственного, транспортного подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также, возможно, и из других подразделений. Важно постоянное обучение этой группы для того, чтобы помочь работникам отказаться от использования методов, блокирующих раз­витие системы JIT. Как и TQM, система JIT представляет собой серию небольших улучшений, для достижения ко­торых нужно какое-то время. Внедрение системы требует настойчивости всех вовлеченных сторон.

Система JIT - это философия действия, охватываю­щая разработку изделия и процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества, пла­нирование работы и повышение производительности. Цель создания синхронизированного, хорошо налажен­ного производства по принципу ";своевременно только одна деталь";, - соответствует стандартам мирового уров­ня, что нечасто достигается на практике. Трудно добиться нулевого времени выполнения заказа и избежать просто­ев, поэтому некоторые проекты внедрения JIT быстро реализуются, а затем также быстро о них забывают. Под­держка руководства, обязательность и поощрение дисци­плинированности - вот составляющие, необходимые для успешного применения системы JIT.

Вопросы для контроля и обсуждения

Какие принципы JIT использует компания Saturn ?

Можно ли достичь нулевых материальных запасов? Почему - да или почему - нет?

Устранение потерь - жизненно важный принцип системы JIT. Определите некоторые источники потерь и обсудите пути их ликвидации.

Обсудите систему JIT на предприятии, работающем по заказам и на основе поточных линий.

Почему предприятию, использующему систему JIT, необходим стабильный производственный график?

Осуществима ли система JIT в сфере услуг? Почему - да или почему - нет?

Обсудите методы, используемые системой JIT для улучшения работы: пиццерии, больницы или фирмы по обслуживанию автомобилей.

Какие возражения мог бы привести менеджер по сбыту против смешанной загрузки завода?

Как учитывают издержки при организации производства по системе JIT?

Какую роль играют потребители и поставщики в системе JIT?

П. Объясните механизм использования карточек в системе ";канбан";?

Считаете ли вы, что приведенные ниже системы аналогичны системе ";канбан";, и почему: сдача пустых бутылок в супермаркет при условии покупки полных, работа киоска, торгующего ";хот-догом"; во время ланча, снятие денег с текущего банковского счета?

Чем американская система JIT отличается от японской?

Почему систему JIT трудно реализовать на практике?

Объясните взаимосвязь между качеством и производительностью в условиях применения концепции JIT.

Задачи

Поставщик комплектов измерительных шаблонов ис­пользует систему ";канбан"; для управления материаль­ными потоками. Коробки с комплектами шаблонов транспортируются по 5 штук одновременно. Производственный центр выпускает приблизительно 10 шаблонов в час. Для восполнения коробок необходимо около двух часов. Из-за нестабильности процесса изготовления из­делия управление решило создать резерв в размере 20% от необходимого количества. Сколько потребуется на­боров карточек ";канбан";?

Трансмиссии поступают на производственную линию по 4 штуки одновременно. Для доставки трансмиссий необходим один час. В час выпускают приблизительно 4 транспортных средства и управление решило, что резерв следует поддерживать в размере 50% от ожидаемого спроса. Сколько потребуется карточек ";канбан";?

Ситуация для анализа № 1

Быстрое реагирование на заказы при пошиве одежды

Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказы­ваете одежду, изготовляемую на фабрике точно по вашему размеру и желанию. Этот ";пошив по заказу"; можно рас­сматривать как распространение системы JIT на связи между продавцами розничной торговли и производителя­ми. В виде быстрого реагирования розничные торговцы могут послать свою информацию о точке заказа непо­средственно на фабрику для минимизации времени ожи­дания. Готовая одежда поступает затем к покупателю по обычному каналу розничной торговли. Корпорация про­изводителей повседневной одежды Custom Clothing Technology Corporation (CCTC ) производит джинсы для женщин по доступным ценам. Концепция ";пошив по за­казу"; способствует снижению себестоимости продукции на 30%. Она также уменьшает материальные запасы и снижает цены. ССТС была создана в Сунг-Парке, где впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долла­ров за джинсы, которые будут им как раз в пору.

В магазинах, заключивших контракт со службой JIT фирмы ССТС, с помощью компьютера подбирается модель джинсов и снимается мерка. Выкройка джинсов делается в Вермонте, пошив - в Техасе, и готовое изделие доставля­ется через две недели. Емкость рынка женских джинсов оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-Парке считают, что это самый большой рынок, на котором можно испытать систему JIT при пошиве джинсов.

Вопросы

Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали бы вы заниматься этим новым направлением?

Как вы считаете, будут ли покупатели ждать две недели до получения товара?

За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность фирма ССТС в этом секторе рынка услуг, если срок по­ставки составляет две недели?

Обсудите, по каким другим стратегическим направлениям конкурирует ССТС.

Как можно использовать концепции JIT для улучшения обслуживания потребителей и повышения гибкости в других отраслях промышленности? Выберите одну из приведенных ниже областей и проведите ";мозговую атаку";, чтобы принять решение о применении системы JIT в вашей отрасли: здравоохранение, бакалейно-гастрономические магазины, тренировки в спорте или домашний ремонт и обслуживание.

Еще один пример применения метода быстрого реагирования пошива одежды - это фирма Second Skin Swimwear в Нос-Палм-Бич, в штате Флорида. Фирма производит 10 тысяч купальных костюмов ежегодно, используя систему для сканирования тела, чтобы избежать затруднений в торговле купальными костюмами. Поставки осуществляются в течение двух-трех недель. Какие другие виды одежды или стили будут конкурентоспособными при продажах с использованием системы ";точно в срок";?

Какие дополнительные улучшения могут получить розничные торговцы при использовании новых систем? Обсудите проблемы материальных запасов конца сезона, размер отдела магазина или размер места для розничной торговли, а также содержание отчета о материальных запасах и определение цикла.

Как должны организационные структуры изменить свою стратегию для поддержки организации производства с применением системы JIT при пошиве одежды?

Источник . Martha E. Manglesdorf, ";Quick-Response Apparel";, Inc., November 1993, p. 35.

Ситуация для анализа № 2

Рабочие контракты в фирме Toyota

Хотя в Японии практика пожизненного найма была нормой для определенной части рабочих, спад в эконо­мике привел к тому, что некоторые корпорации теперь не в состоянии придерживаться этой системы. Чтобы избе­жать заключения дорогостоящих для компаний контрак­тов пожизненного найма и в то же время предотвратить увольнения, компании, среди которых лидирует Toyota Motor Corporation , выделили новую категорию временных рабочих (это было реализовано только в самой Японии).

Временные работники имеют ограничение на число одногодичных контрактов. Таким работникам, как, на­пример, разработчикам автомобилей, не предлагают схему пожизненного найма. Компания будет платить таким ра­ботникам жалованье в зависимости от вклада каждого, отменив старую систему оплаты, которая зависела от выслуги (от количества проработанных лет в данной компа­нии) и от результатов работы всей компании в целом.

Придерживаясь формулы фирмы Toyota : ";Поскольку экономическая ситуация радикально изменилась... стало ясно, что старая жесткая организационная структура те­перь мешает экономическому развитию компании";, - президент Toyota Татцуро Тойода планирует постепенно увеличить количество служащих-контрактников на своих предприятиях в Японии. Другие организации следуют примеру фирмы Toyota . Количество ";белых воротничков";, работающих по контракту, увеличится, но его легче ограничить, чем количество служащих, работающих по систе­ме пожизненного найма.

Количество работников-контрактников как среди ";голубых воротничков";, так и среди ";белых воротнич­ков";, увеличилось с 14% в 1989 году до 19% в 1993 году. Такие временные работники могут стать своего рода ";предохранительным клапаном"; в современных условиях циклически развивающейся экономики. По словам исполнительного директора одной из ведущих японских фирм: ";Следует основательно пересмотреть систему по­жизненного найма"; в Японии.

Вопросы

Объясните, почему японцы меняют свою систему найма рабочей силы?

Каковы преимущества и недостатки новой системы найма рабочей силы?

Попытаются ли японцы применить американскую систему найма рабочей силы и методы оценки результатов труда?

Применима ли прежняя Японская система пожизненного найма для компаний США? Почему?

Источник . Michael Williams, ";Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System";, The Wall Street Journal, January 24, 1994, p. A8.

Ситуация для анализа № 3

Компания Quality Parts

Компания Quality Parts - поставщик комплектующих для производителя компьютеров, завод которого располо­жен в нескольких милях от данной компании. Компания на поточной линии производит комплектующие двух раз­личных моделей, объем производства которых может из­меняться от 100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей X и Y показан на рис. 8.11.

Еще одна модель Z на первой стадии обрабатывается на фрезерном станке, после чего она проходит те же ста­дии обработки, что детали X и Y . На тележке одновремен­но помещается только 20 комплектующих. Приблизи­тельное время обработки одной единицы на каждой опе­рации и время наладки оборудования на этой операции показаны в табл. 8.3

Потребность компьютерной фирмы в данных ком­плектующих составляет от 125 до 175 штук в месяц, при­чем она распределена поровну между деталями X , Y и Z Для обеспечения устойчивости производства на промежу­точной сборке в начале месяца создается материальный запас. Расходы на сырье и приобретаемые детали для сборки составляют 40% от производственных расходов на одну комплектующую. Все детали поступают от 80 по­ставщиков и поставляются произвольно в разное время. (Готовое изделие состоит из 40 различных деталей.)

Нормы отходов на каждой операции составляют около 10%, материальный запас пополняется дважды в год, оп­лата работникам проводится по дневной ставке, текучесть рабочей силы - 25% в год и чистая прибыль от операций составляет стабильно 5% в год. Ремонтные работы прово­дятся по необходимости.

Менеджер Quality Parts рассматривает возможность ус­тановить автоматизированную систему обработки заказов, чтобы контролировать материальные запасы - ";чтобы те­лежки были всегда заполнены";. (Он считает, что два дня, потраченные на обеспечение фронта работ, стимулируют рабочего трудиться с высокой производительностью.) Он также планирует дополнительно привлечь трех инспекто­ров для контроля за качеством. В дальнейшем он думает установить регенерирующую линию для ускорения ре­монта. Несмотря на удовлетворенность высоким коэффи­циентом использования оборудования и рабочей силы, менеджер Quality Parts озабочен временем простоя фре­зерного станка. И наконец, он обратился в производст­венно-конструкторский отдел с просьбой переместить слишком высоко расположенные полки для хранения де­талей, которые поступают с обрабатывающего центра 4.

Р
ис. 8.11. Схема поточной линии

Вопросы

Какие изменения, предлагаемые менеджером Quality Parts , противоречат философии JIT?

Основываясь на концепции JIT, дайте рекомендации для улучшений в составлении производственного графика, планировании размещения оборудования, использовании принципов ";канбан";, групповом решение задач и создании материальных запасов. Используйте по возможности количественные данные, приняв необхо­димые допущения.

Составьте план внедрения системы JIT в компании Quality Parts .

Материал для дискуссии

Система ";точно в срок";: Действительно пи она хороша
для автомобильной промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной промышленности сказалась и на корпорации General Mo tors (GM ), когда в понедельник на двух заводах комплектующих изделий в США были временно уволены 1850 рабочих.

";Мы знали, что рано или поздно забастовка затронет и нас, - заявил Чак Журавски, президент профсоюзной организации рабочих автомобильной промышленности, представляющий рабочих на заводе в Ипсиланти, штат Мичиган. - Я уже говорил, что для забастовки не существует границ";.

Американских рабочих отправили по домам, так как отпала необходимость в комплектующих, которые они делали для канадских заводов. На заводе Willow Run (Западный Детройт), где работает г-н Журавски, временно уволили 800 из 4000 рабочих. На заводе по производ­ству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат Нью-Йорк, временно уволили 1050 человек из 5500 рабо­чих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые двигатели для Chevrolet Luminas и Monte Carlos , собирае­мых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио. Willow Run делает трансмиссии для канадского завода транс­портных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть до следующей недели он не ожидает какого-либо влияния забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Co . из центрального офиса в Детройте, сказал, что GM почти ежедневно будет сообщать о временно уволенных, если забастовка будет продолжаться еще.

";Она начинается медленно, а затем будет нарастать, - заявил он. - Забастовка показывает, насколько важна вся цепочка";.

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих автомобильной промышленности в Ошаве, провинция Онтарио, и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскре­сенью достигла завода в Св. Катарине, штат Онтарио, где забастовало 5300 рабочих.

Источник . The Associated Press, The Herald - Times, October 8, 1996.

В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры проблем, которые возникают при применении системы JIT в автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой забастовки? Профсоюз? General Motors ? Потребители?

Подготовьте следующие вопросы для обсуждения кон­цепции JIT

Подробно опишите, почему забастовка на канадском заводе вызвала остановку заводов в США, выпускающих двигатели и трансмиссии.

Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния забастовки вплоть до следующей недели?

Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате забастовки?

Что необходимо предпринять для предотвращения массовых остановок, аналогичных тем, что описаны в статье?

Основная библиография

Ansari and В. Modarres, Just in Time Purchasing (New York: Free Press, 1990), p. 105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the Japanese (New York: Free Press, 1990).

Larry C. Giunipero, ";Motivating and Monitoring JIT Sup­plier Performance";, Journal of Purchasing and Material Management, Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System. Linking the Seven Key Functional Areas (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today and Tomorrow (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger, Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to Create a World-Class Company (New York: Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press, 1982).

Richard J. Schonberger, World-Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1989).

Richard J.Schonberger, World Class Manufacturing: The Next Decade: Building Power, Strength, and Value (New York: Free Press, 1996).

G. Sewell, ";Management Information Systems for JIT Production";, Omega, May 1990, p. 481-503.

Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Tokyo: Japan Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Cambridge, MA: Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques For Continuous Improvement (New York: Free Press, 1987).

Kenneth A.Wantuck, The Japanese Approach to Productivity (Southfield, MI: Bendix Corporation, 1983).

Richard E. White, ";An Empirical Assessment of JIT in U.S. Manufactures";, Production and Inventory Management Journal, Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine Thai Changed the World (New York: R. A. Rawston Associ­ates, 1990).

Paul H. Zipkin, ";Does Manufacturing Need a JIT Revolu­tion?";, Harvard Business Review, JIT система ) ... эти знания более явными, и в этом смысле существует определенное сходство между этими системами и системой OPAL (см. главу ... комплекса в производственном помещении. ... type (SIGNATURE) = jet or signature-type (SIGNATURE ...

Б о л к в а д з е ираклий ревазович формирование системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия как фактор повышения эффективности системы управления

Диссертация

Промышленного предприятия 88 глава 3. разработка системы мониторинга на... своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства). Эти системы ... JIT (Just-In-Time –"точно в срок" ) заменит MRP. Но это ...

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Система точно в срок имеет огромный потенциал в борьбе с различными видами производственных потерь: потерь от простоев и ожидания, транспортных потерь, складских потерь, технологических потерь, потерь от дефектов продукции.
Эта концепция представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей. Доставка продукции вовремя и в необходимых количествах позволяет избежать потерь, непоследовательности и нецелесообразности и повысить эффективность процессов. Эта идея впервые была высказана Тойода Кийтиро, отцом японской автомобильной промышленности, а его преемники разработали на ее основе производственную систему. Следует помнить, что в соответствии с этим принципом все должно происходить не только в срок, но и точно в назначенный срок.

Система JIT предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше необходимого количества рассматривается как потери.
Хотя идея JIT проста и понятна и ее преимущества достаточно очевидны, до сих пор она остается недоступной большинству компаний, в том числе и российским компаниям. Главными причинами этого является необходимость обеспечения двух основных условий для реализации производственной системы JIT. Первым условием является наличие безотказного, самонастраивающегося механизма обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве. Второе условие – все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.
Для реализации JIT необходимо осуществить ряд мероприятий, таких как создание компактных предприятий, создание комплексных бригад, совмещение профессий, применение комплексных технологий, поставка деталей в минимальных количествах, сокращение времени переналадки оборудования, исключение перегрузок производственных мощностей.
Компактное предприятие – комплексное производственное подразделение численностью не более 300 человек, производящее одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности у персонала предприятия, упрощает управление и облегчает работу по методу «точно в срок».
Создание комплексных бригад и организация труда бригадным методом позволяет реализовать групповые технологии, при которых работы выполняются не специализированными функциональными участками, а производственными ячейками, выполняющими все операции по изготовлению определенных деталей.
Совмещение профессий одно из важных условий эффективной работы членов комплексных бригад.
Комплексные технологии подразумевают установку различных видов оборудования в одной производственной ячейке для ускорения производственного процесса.
В системе JIT поставка деталей на рабочие места осуществляется в минимальных количествах и точно соответствует их потребностям.
Сокращение времени переналадки оборудования уменьшает простои оборудования, то есть позволяет резко снизить технологические потери и потери от простоев и ожидания.
Исключение перегрузок производственных мощностей позволяет также снизить технологические потери из-за возможного выхода оборудования из строя.
Сердцем системы JIT являются принцип вытягивания и механизм карточек «канбан». Производитель изготавливает продукт не на склад, а только в случае, когда клиент проявил интерес к данному продукту. Потребитель запускает механизм «вытягивания», который каскадно действует по всему потоку создания ценности и никто выше по потоку не должен ничего делать, пока внутренний потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. Таким образом «точно в срок», это значит тогда, когда внутренний потребитель сообщит производителю при помощи механизма «канбан» о потребности в деталях.
Одним из инструментов контроля пропускной способности являются карточки Канбан. Контрольные карточки «канбан» представляют собой эффективный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. Карточка «канбан» является разрешением на получение или производство следующей партии деталей.

Визуализация

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

Методы визуализации	Пример использования метода
Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.
Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.
Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: · указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы · указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут · указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте
Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.
«Было» - «Стало» Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.
Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.