Найм отбор и прием персонала кратко. Найм, отбор и прием персонала
Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.
Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.
Внешние источники можно условно подразделить на два класса : недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).
Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.
Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.
Существуют следующие виды внешних источников:
1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.
Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.
Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку
2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.
Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.
3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.
Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).
То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.
Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет- порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.
Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:
- в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;
- объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);
- следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.
- 4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.
- 5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.
6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.
Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:
Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).
Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.
Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.
Метод headhunting
Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.
Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров служат:
- отчеты и брошюры, публикуемые организациями;
- отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;
- конфиденциальная сеть поиска.
К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.
Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.
Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25-30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся:
- воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);
- руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;
- если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.
К недостаткам headhunting относятся:
- разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;
- руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;
- кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;
- с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании- клиента конфиденциальную информацию.
Отбор персонала
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления
Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью)
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.
Существуют следующие виды интервью:
Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.
Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.
Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).
В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
- По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
- Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
- Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание
Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне- профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.
Ступень 6. Медицинский осмотр
Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения
Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Предложение занять вакансию
Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:
- предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;
- следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;
- кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;
- любое условие должно быть четко сформулировано;
- следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.
Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.
Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.
Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию:
- имена работодателя и работника;
- дату начала работы и дату начала непрерывной работы;
- размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;
- сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;
- условия работы;
- часы работы;
- отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;
- оплата пропусков по болезни;
- схема предоставления пенсии;
- срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;
- примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;
- описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;
- наименование предлагаемой должности;
- специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;
- если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;
- указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;
- местонахождение работы;
- ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).
Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.
О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений. Официальное введение в должность
Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.
Роль качественного отбора персонала в управлении предприятием
Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.
Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:
- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
- не пострадал психологический климат организации;
- личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.
Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем . При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов : законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.
В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные , устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные , констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные , характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.
Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов , повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.
Движение персонала. Регулирование трудовой деятельности
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Набор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Наиболее распространенными источниками найма на работу являются:
Люди, случайно зашедшие в поисках работы;
Объявления в газетах
Учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т.д.;
Службы по трудоустройству;
Частные агентства по найму;
Объявления по радио и телевидению;
Профсоюзы;
Интернет.
Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидата в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Подбор с помощью сотрудников . Отдел кадров может обратиться к работникам предприятия с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.
Преимущества привлечения работников через внутренние источники:
Появление шансов для служебного роста;
Повышение степени привязанности к организации;
Улучшается социально-психологический климат в коллективе;
Не требуется значительных финансовых средств;
Уровень оплаты труда в организации остается стабильным;
Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.
Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить “прозрачность” кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда. Организация имеет возможность избежать избыточной текучести кадров.
Недостатки внутренних источников привлечения персонала:
Появление панибратства при решении деловых вопросов;
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя;
Возможно появление напряженности и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность;
Может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность;
Не удовлетворяется количественная потребность в кадрах, т.к. удовлетворяется только качественная потребность;
Внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.
Внешний поиск . К внешним способам найма относятся: самопроявившиеся кандидаты; объявления во внешних источниках массовой информации; обращение в агентства по трудоустройству, в специализированные консультационные фирмы; выезд в институты и др.
Самопроявившиеся кандидаты . Практически любая организация получает письма, телефонные и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познайомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.
Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратная сторона преимуществ – объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.
Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высшего звена, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимся с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.
Государственные агентства занятости . Правительства большинства современных стран способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Украине такие организации называются службами по трудоустройству. Каждая организация имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный уровень, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.
Частные агентства по подбору персонала . Подбор персонала сегодня превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. На Западе оборот многих из подобных компаний превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг агентств производится, как правило, в случае успешного подбора кандидатов и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.
Проявлением работы частных агентств сегодня служит рекрутинг (”охота” за мозгами). Основным видом деятельности кадровых агентств рекрунинговых фирм является переманивание лучших умов и специалистов из фирмы в фирму под заказ. В основном ”охота” сводится к переманиванию деньгами. Если фирма в рекрутинге не новичок, она уже имеет список самых крупных и толовых топ-менеджеров с указанием уровня их зарплат и может сориентировать заказчика в смысле размера суммы, которая может заинтересовать кандидата.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечением на работу начинается управление персоналом.
Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены ниже в таблице №1.
Таблица №1
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
Внутренние источники привлечения персонала |
|
Появление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. “Прозрачность” кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Возможность избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. |
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженности или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. |
Внешние источники привлечения персонала |
|
Более широкие возможности выбор. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. |
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. |
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.
При обращении к специализированным организациям, занимающимся наймом, подготовки персонала, аналогично найму временным работникам, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
Например:
- 1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?
- 2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой. На последующие пять лет?
- 3. Что он реально хочет в жизни?
- 4. Почему он заинтересован в получении этой работы?
- 5. Что для него более важно: деньги или работа, которая нравится?
- 6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
- 7. Как бы друг мог описать кандидата?
- 8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
- 9. Считает ли он, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
- 10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
- 11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
- 12. Планирует ли он продолжать образование?
- 13. Как он работает в стрессовых условиях?
- 14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
- 15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.
Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
Конечное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и т.д. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, находится в анкете. Однако в одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкеты, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования.
Беседа по найму. Существует несколько видов по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые по схеме. В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед.
Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы.
Во время беседы следует учитывать:
- 1)внимательно слушать, что и как говорит заявитель;
- 2)следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;
- 3)помнить о требованиях, предъявляемых характером работы;
- 4)решение следует принимать, только имея всю нужную информацию;
- 5)беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.
Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Персонал организации - это определенный по количеству и качеству состав трудовых ресурсов, необходимый для достижения организацией ее целей. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров организации. Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации.
Наем на работу представляет собой деятельность по привлечению специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в соответствии с требованиями вакантных рабочих мест и должностей. С набора кадров начинается процесс управления персоналом.
Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.
Наиболее часто источники найма персонала группируются как внешние и внутренние, активные и пассивные, низко– и высоко затратные, кратко– и долгосрочные. К внутренним источникам можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним – государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников, может вестись через средства массовой информации. В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.
Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).
Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
· выбор наиболее подходящих для организации работников;
· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
· улучшение морально-психологического климата коллектива;
· удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.
Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.
Еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство.
В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.
Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.
Найм персонала - важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Для оценки профессиональной пригодности работников используются различные методы: изучение личных документов, беседа, анкетирование, тестирование, испытательный срок. Все большее признание получает метод профессиограмм.
Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.
Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Русско-Британский Институт Управления»
(НОУВПО РБИУ)
Кафедра менеджмента
Факультет заочного обучения
Контрольная
работа
по дисциплине
«Управление персоналом»
на тему:
«Наем, отбор и прием
персонала»
Выполнил:
Проверил:
Челябинск,
2011
СОДЕРЖАНИЕ
С.
Введение………………………………………………………… ………………3
1.
Прием на работу - как
составная часть работы с персоналом……………..4
1.1.Сущность
и принципы процедуры найма………… …………………….4
1.2.Процесс
приема на работу………………………………………………..5
2. Отбор персонала……………………………………………………… ……..12
2.1. Схема процедуры
отбора………………………………………………….12
2.2 .Характеристики
методов отбора персонала……………………………..18
Заключение…………………………………………………… ………………...21
Список
литературы…………………………………………………… ………..23
Введение
В
настоящее время возникает потребность
в специалистах и руководителях нового
типа с более высоким, чем раньше, уровнем
образования, культуры, профессионализма.
При этом метод номенклатурного, анкетного
подбора, расстановки и оценки кадров
не подходит. В последнее время к указанной
проблеме отношение стало резко изменяться,
что привело к появлению новых отечественных
и зарубежных подходов к её разрешению.
На фоне этого выбранная мной тема данной
работы является достаточно актуальной.
Целью
написания данной работы является раскрытие
сущности методов профессионального набора,
отбора и приёма персонала.
Объектом
исследования выступает кадровая работа.
Предметом исследования являются методы,
которые применяются при найме, отборе
и приёме квалифицированных кадров, способных
выполнить задачи, поставленные перед
организацией, решение которых будет
способствовать осуществлению намеченных
целей.
Задачи,
которые ставятся при написании
курсовой работы:
- Рассмотреть
сущность, процесс и принципы процедуры
найма персонала.
Провести анализ схем и характеристик методов отбора.
Проанализировать особенности приёма, перевода и увольнения персонала.
1.
Прием
на работу - как составная
часть работы с персоналом
1.1.Сущность
и принципы процедуры
найма
Прием
(наём) на работу
- это ряд действий,
предпринимаемых организацией для привлечения
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми
для достижения целей, поставленных организацией
.
На
основании сравнения плана по
человеческим ресурсам с численностью
персонала, уже работающего в организации,
служба управления персоналом определяет
вакантные рабочие места, которые необходимо
заполнить. Если такие места существуют,
начинается процесс приема на работу,
состоящий из нескольких стадий: детализации
требований к вакантному рабочему месту
и кандидату на его занятие, подбора кандидатов,
отбора кандидатов и собственно приема
па работу.
Определив
требования к кандидату (в форме
должностной инструкции, квалификационной
карты, карты компетенций или другого
документа), отдел человеческих ресурсов
может приступить к реализации следующего
этапа - привлечению кандидатов - основная
задача которого - создание достаточно
представительного списка квалифицированных
кандидатов для последующего отбора. Главными
ограничителями на данном этапе выступают
бюджет, который организация может израсходовать,
и человеческие ресурсы, которыми она
располагает для последующего отбора
кандидатов .
Прием
на работу (увольнение) - важная составная
часть работы с персоналом. Эта работа
чрезвычайно многогранна, сложна и представляет
собой практически систему, которая включает
в себя несколько этапов:
1)
выявление кандидатов, способных
выполнять те или иные функции
производственной или управленческой
деятельности;
2)
порядок найма (зачисления) сотрудника
в соответствии с его функциональным предназначением;
3)
порядок, причины и условия
увольнения сотрудника;
4)
государственную поддержку и
социальную защиту уволенных
или безработных сотрудников.
При
осуществлении приема необходимо соблюдать
следующие принципы:
- комплексность
- всестороннее исследование и оценка
личности кандидата (изучение биографических
данных, профессиональной карьеры, уровня
профессиональных знаний и умений, деловых
и личных качеств, состояния здоровья,
мнения коллег о нем);
объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий .
1.2.Процесс приема на работу
Перед
непосредственным приемом на работу
и оформлением существуют несколько этапов,
которые предусмотрены законодательством,
такие как медицинское обследование, избрание
на должность, либо выбор претендента
на должность на конкурсной основе или
др.
Физическое
лицо может быть принято на работу
только лишь по гражданско-правовому,
либо трудовому договору. Гражданско-правовой
договор дает ряд преимуществ: отчисления
в ФСС не обязательны, так же как и отпускные
и больничные. Но, данный вид договора
предусмотрен лишь при конечном результате
труда, в ином случае договор будет признан
трудовым .
1.
Медицинское обследование.
Необходимо
пройти обследование, перед тем как приступить
работнику к выполнению своих обязанностей:
2.
Ознакомление сотрудника
с должностными
инструкциями и
иными нормами компании
Должностные
инструкции составляются и подписываются
в двух экземплярах, одна копия –
работнику, вторая - работодателю.
3.
Заключение согласно
штатному расписанию
трудового договора
Конвенция,
принятая работодателем и его
сотрудником выраженное в письменной
форме называют трудовым договором. В
данном договоре идет перечень прав и
обязательств, которые не противоречат
трудовому кодексу Российской Федерации,
в противном случае договор может быть
признан недействительным.
В
соответствии со статьей 67 ТК РФ договор
имеет право на существование экземплярах
только в письменной форме, составлен
и подписан сторонами в двух. При заключении
трудовых договоров с определенными категориями
граждан трудовым законодательством и
другими нормативными правовыми актами,
которые излагают нормы трудового права,
может предусматриваться согласование
вероятности заключения трудовых договоров
или договорных условий с определенными
органами либо лицами, которые не являются
работодателями по данным договорам. Либо
составление договора более чем в двух
экземплярах.
В
трудовой договор должны быть включены
определенные сведения: обязательные
условия (ч.1 и ч.2 ст. 57 ТК РФ), либо дополнительные
(ч. 4 ст. 57 ТК РФ).
В
трудовом договоре непременно должны
найти свое отражения следующие позиции:
1. В
трудовом договоре можно указать испытательный
срок. В случае неудовлетворительной работы
можно уволить не подходящего сотрудника.
2. Обязательно
необходимо прописывать место работы
сотрудника с обозначенным структурным
подразделением в трудовом договоре.
3. В
трудовом договоре обязанности сотрудника
должны быть прописаны конкретно и четко,
или же должностные инструкции отражают
обязанности.
4. В
трудовом договоре непременно прописывается
размер заработной платы.
5. Имеет
место отражение отдыха сотрудника и режима
труда.
Работник
должен подписать трудовой договор
в двух экземплярах. Один - работнику,
а работодателю другой экземпляр.
Если
рабочий день более либо менее
стандартного восьми часового дня, то
целесообразно составить штатное
расписание. В данной ситуации в трудовом
договоре указывается, что согласно штатному
расписанию производится оплата труда
.
4.
Заключение договора
о материальной
ответственности
Не
обязательным шагом является составление
и подписание договора о полной МО.
Но, на данном этапе такой договор может
быть весьма полезен. Бывает, что такой
договор с сотрудником сразу не был заключен,
и уже в процессе работы работник зачастую
отказывается о подписании договора о
полной МО. Законом не предусмотрены случаи
разрешения данной ситуации, как поступать
с непокорным сотрудником – принудить
работника к подписанию договора о полной
МО, либо наказать, или же применить радикальные
меры и уволить. По данному поводу есть
различные мнения у юристов, инспекторов
и судей. Чтобы не попадать в непонятную
ситуацию и не доказывать и отстаивать
кому-то свою позицию, лучше заключить
договор о полной МО с работником на стадии
оформления и приема на работу. При этом
нужно учитывать законопроекты и заключать
донный договор лишь с определенными сотрудниками.
Данный
договор составляется преимущественно
для служащих магазинов, складов, производственных
точек, а также нередко для
простых офисных сотрудников - в
отношении офисной техники. Заключение
договора о полной материальной ответственности
также целесообразно при использовании
в работе денег, либо других ценностей.
Договор подписывается в двух экземплярах,
одна копия - работнику, другая - работодателю.
Также важно отметить такой документ,
как договор о коммерческой тайне, который
имеет место быть в большинстве сегодняшних
коммерческих организациях. Данный договор
заключается по желанию, подписывается
сторонами не только положение о коммерческой
тайне, но и соглашение о неразглашении
коммерческой тайны.
5.
Сотрудник пишет
заявление на работу
При
приеме на работу работник составляет
и подписывает заявление в
обязательном порядке. Заявление о
приеме на работу согласуется заявителем
с руководителем структурного подразделения
предприятия, в которое он принимается
на работу, о чем на заявлении делается
соответствующая письменная отметка (виза).
Заявление
о приеме на работу должно содержать
резолюцию, а также отметку об
исполнении документа. Если заявление
о приеме на работу рассматривается
директором компании положительно, то
производится последующее документирование
приема соискателя на работу.
6.
Регистрация трудового
договора и договора
о МО в книге
регистрации трудовых
договоров
.
Сотрудник,
получивший договора о МО и трудовой,
расписывается о получении в
книге регистрации. В случае чего,
работодатель всегда сможет доказать,
что служащему данные документы были выданы
на руки.
7.
Публикация приказа
о приеме на
работу.
Приказ
о приеме на работу подписывается
после заключения трудового договора
работником и работодателем. Существуют
унифицированные формы приказа о приеме
на работу, утвержденные Постановлением
Госкомстата РФ №1 от 05.01.2004г форма № Т-1
«приказ, либо распоряжение о приеме на
работу» и утвержденная форма № Т-1а «о
приеме работников».
Применяется
для оформления и учета принимаемых
на работу работников по трудовому договору,
и его содержание должно в точности соответствовать
условиям, прописанным в заключенном трудовом
договоре. В идеале трудовой договор и
приказ о приеме на работу не просто не
должны противоречить друг другу, но должны
прямо совпадать.
Для
оформления приказа о приеме на работу
(приказа о назначении на должность)
применяется форма N Т-1 - на одного работника,
форма N Т-1а - на группу работников. Составляется
лицом, ответственным за прием, на всех
лиц, принимаемых на работу в организацию
на основании заключенного трудового
договора .
При
оформлении приказа (распоряжения) о
приеме работников на работу указываются
наименование структурного подразделения,
должность (специальность, профессия),
срок испытания, если работнику устанавливается
испытание при приеме на работу, а также
условия приема на работу и характер предстоящей
работы (по совместительству, в порядке
перевода из другой организации, для замещения
временно отсутствующего работника, для
выполнения определенной работы и др.).
При заключении с работниками трудового
договора на неопределенный срок в реквизитах
"Период работы" графа "по" не
заполняется.
Факт
своего ознакомления с текстом приказа
сотрудник подтверждает личной подписью.
Согласно действующему законодательству,
на ознакомление с приказом сотруднику
дается три дня с момента фактического
начала работы. После этого в течение 5
дней со дня начала работы в трудовую книжку
сотрудника работодателем должна быть
внесена запись о приеме на работу. Здесь
следует обратить внимание: не стоит спешить
с внесением этой записи - лучше дождаться
фактического выхода сотрудника на работу,
ознакомить его с приказом и только после
этого делать соответствующую запись
в трудовой книжке. Это связано с тем, что,
если работник, подписав трудовой договор,
так и не вышел на работу в оговоренные
сроки, организация может аннулировать
договор в одностороннем порядке (ст. 61
ТК РФ), а аннулировать запись в трудовой
книжке - уже сложнее.
8.
Отражение записи
о приеме на
работу в трудовой
книжке.
В
трудовой книжке также создается
отметка. Возможно, сначала просто принять
трудовую книжку, а впоследствии работы
сделать запись. В соответствии со
ст. 66 ТК РФ работодатель (исключение составляют
работодатели, являющиеся физическими
лицами, но не являющиеся индивидуальными
предпринимателями) должен вести трудовые
книжки отдельно по сотрудникам, который
проработал у него от пяти дней, в том случае,
когда данная работа у работника является
основным заработком. Работодатель должен
оформить трудовую книжку, если она ещё
не была заведена у работника. Если помимо
основной работы, работник также трудится
и на другой работе (по совместительству),
то на основании документов подтверждающих
этот факт, по желанию работника, сведения
отражают в трудовой книжке по месту основного
заработка.
9.
Внесение записи
в Книгу учета
движения трудовых
книжек.
Необходимо
отразить сведения в Книге учета
движения трудовых книжек и вкладышей
к этим книгам, а также заполняем
Приходно-расходную книгу по учету
бланков трудовых книжек и вкладышей
к этим книгам. Постановлением Минтруда
России от 10 октября 2003 года №69 утверждены
формы данных документов. Регистрировать
личные карточки сотрудников можно, например,
в журнале учета личных карточек.
10.
Оформление личной
карточки на служащего.
На
каждого работника необходимо оформить
личную карточку. Затем под роспись
в личной карточке, необходимо ознакомить
каждого работника с отраженными
в карточке записями, а также с
записями, внесенными в трудовую книжку.
Существуют унифицированные формы утвержденные
Постановлением Госкомстата России от
05.01.2004 №1. Это форма № Т-2 «личная карточка»,
форма № Т-2ГС(МС) «личная карточка государственного
(муниципального) служащего», а также форма
№ Т-4 "учетная карточка научного, либо
научно-педагогического работника".
На этом этапе важно помнить лишь то, что
карточки положено вести на бумажном носителе,
так как с записями в них о приеме на работу,
переводах и т.п. сотрудника следует ознакомлять
под роспись.
11.
Оформление личного
дела работника (не
обязательно)
12.
После оформления:
Постановка на
учет в органах
Каждый
новый трудовой договор необходимо
зарегистрировать в:
1. Пенсионном
фонде.
2. ФСС.
Отказ
в регистрации трудового договора
по причинам нарушения трудового
законодательства, низкого оклада, либо
имеющейся задолженности работодателя,
законодательством РФ не предусмотрен
.
2. Отбор персонала
2.1.
Схема процедуры
отбора
Отбор
персонала
– часть процесса найма
персонала, связанная с выделением одного
или нескольких кандидатов на вакантную
должность среди общего числа людей, претендующих
ни данную должность .
Минимальный
набор действий на собеседовании
с потенциальным соискателем
включает три составляющих: телефонное
интервью, первый (или формальный) этап
собеседования и заключительные
переговоры с лучшими кандидатами.
Сокращать
процедуру подбора не рекомендуется:
это могут делать только те работодатели,
которые либо подбирают низкоквалифицированный
персонал на временные позиции, либо
готовы серьезно рисковать.
Предварительная
отборочная беседа
. Работа на этой
ступени может быть организована различными
способами. Иногда предпочтительно, чтобы
кандидаты приходили в отдел кадров или
на место работы. В таких случаях специалист
отдела кадров или линейный руководитель
проводит с ним предварительную беседу.
При этом в организациях применяются общие
правила беседы, направленные на выяснение,
например, уровня образования претендента,
оценку его внешнего вида и определяющих
личностных качеств. После этого заявитель
направляется на следующую ступень отбора
.
Заполнение
бланка заявления и анкеты претендента
на должность. Претенденты, прошедшие
предварительную отборочную беседу,
должны заполнить бланк заявления
и анкету. Ту же последовательность
используют вербовщики. Число пунктов
анкеты должно быть минимальным, и они
должны запрашивать информацию, более
всего влияющую на производительность
труда претендента. Пункты анкеты должны
быть сформулированы в нейтральном стиле
и предполагать любые возможные ответы,
включая возможность отказа в ответе.
Анализ
анкетных данных в сочетании с
другими методами отбора выявляет следующую
информацию:
Соответствия
уровня образования заявителя минимальным
квалификационным требованиям;
- Соответствие
практического опыта характеру должности;
Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации .
Возможны и специальные виды анкет.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение .
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента.
Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:
- проводимые
по схеме;
слабо формализованные;
выполняемые не по схеме.
1.По месту в процессе отбора персонала:
- Предварительное
Окончательное
- Один представитель
организации и один кандидат (“один на
один”);
Один представитель организации и несколько кандидатов;
Несколько представителей организации и один кандидат;
Несколько представителей организации и несколько кандидатов.
- Биографическое;
Ситуационное;
- Неструктурированное
(в виде беседы);
Структурированное;
Жесткое (в виде “допроса”) .
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приеме на работу .
Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму.
Тест– это метод позволяющий, с помощью индикаторов выявить наличие у кандидатов определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.
Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.
Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Изначально тестирование относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, но, тем не менее, носит формальный характер.
С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:
- Общий интеллектуальный
уровень;
Базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм);
и т.д.................