Стратегия развития управления персоналом. Разработка стратегии управления персоналом на примере ооо "галерея-алекс"
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»
Введение
Теоретические основы управления персоналом
1 Сущность, принципы системы управления персоналом организации
2 Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом
3 Стратегия управления персоналом и ее роль в управлении предприятием
Анализ системы управления персоналом ООО «Галерея-АЛЕКС»
2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала в организации
3 Проблемы управления персоналом в организации
Разработка стратегии управления персоналом ООО «Галерея-АЛЕКС»
1 Совершенствование системы подбора персонала
2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала
3 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала
4 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации
5 Совершенствование планирования карьеры персонала
6 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом
Обеспечение пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС»
1 Общие требования к пожарной безопасности
2 Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Ресторан - это предприятие с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, повышенным уровнем обслуживания и организацией досуга. Во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов от fast food до «высокой кухни».
Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.
В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.
Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.
Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос - «Что делать дальше? Как развиваться?» - это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы.
Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.
Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования - «Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО «Галерея-АЛЕКС» - обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал - это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.
Актуальность проблемы разработки системы управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе.
Теоретической и информационной базой для выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные, ресурсы Интернета, а также периодические издания.
Актуальность темы дипломного проекта "Разработка стратегии управления персоналом" обусловила предмет и объект исследования.
Объект исследования - ООО "Галерея-АЛЕКС", одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.
Предмет исследования - стратегия управления персоналом организации.
Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО «Галерея-АЛЕКС».
Задачами дипломного проекта являются:
) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;
) анализ существующей на предприятии ООО «Галерея-АЛЕКС» системы управления персоналом;
) определение социально-экономической эффективности рекомендаций;
) анализ состояния пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС».
Структура работы: дипломный проект состоит из введения, 4-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены цель и задачи, объект и предмет исследования.
В первой главе дипломного проекта изучены теоретические подходы к разработке системы управления персоналом организации.
Во второй главе дипломного проекта была исследована система управления персоналом ООО "Галерея-АЛЕКС", выявлены ее основные достоинства и недостатки.
В третье главе дипломного проекта по результатам исследования системы управления персоналом предложены рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в ООО «Галерея-АЛЕКС», основанные на современных технологиях управления персоналом.
В четвертой главе дипломного проекта изучены вопросы пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС».
В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам анализа и проектирования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность, принципы системы управления персоналом организации
Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди <#"525246.files/image001.gif">
Рис. 1. Основные подсистемы управления персоналом в организации
Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.
По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом .
Следовательно, управление <#"525246.files/image002.gif">
Рис. 2. Структура системы управления персоналом
В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления . Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д. .
Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.
Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н.Н. Сивальневой и А.В. Швекова , ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом. Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора - это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:
готовность персонала к нововведениям;
заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений;
творческая активность широких масс работников, простых исполнителей .
Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу .
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:
) принципы, характеризующие требования к формированию системы;
) принципы, определяющие направления развития системы .
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в табл. 1 и 2 Приложения 2 соответственно .
В рамках разработки системы управления персоналом и ее совершенствования как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия авторами выделены принципы, которым необходимо следовать.
Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.
Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что:
во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями;
во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.
Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.
Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования .
Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.
Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.
Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.
Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.
Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. .
Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях.
Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом,
на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они
существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут
реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления .
1.2 Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает:
разработку методологии управления персоналом,
формирование системы управления персоналом,
разработку технологии управления персоналом .
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений .
Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.
Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений) .
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала .
Под приведенным выше термином «технология» Д.Ю. Володиным и А.А. Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом) .
Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.
В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом. В связи с этим, С.И. Ярцева систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней .
«Регламенты верхнего уровня» определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.
Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия .
Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании .
К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:
а) "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками",
б) "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы".
После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:
идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;
решить вопросы информирования сотрудников;
определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;
установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;
определить вопросы управления условиями работы сотрудников;
решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;
установить требования к кадровому документообороту.
Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.
Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников .
Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:
Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).
Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).
Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).
При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.
Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента.
На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин .
Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов
документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки
на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.).
Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые
существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям,
систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать
отдельно .
Рис. 4. Набор корпоративных регламентов
В результате менеджмент организации имеет набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке персонала и Положение о найме основного персонала.
Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.
Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:
) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;
) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;
) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;
) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;
) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);
) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени .
Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.
В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.
По мнению Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева, это тот необходимый минимум,
который закладывает основу комплексной системы управления персоналом .
Рис. 5. Комплексная система управления персоналом
Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.
Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.
Преимущества, получаемые при внедрении подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она:
позволяет экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;
позволяет снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);
позволяет значительно снизить "репутационные" риски компании;
способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.
По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после внедрения данной системы .
Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и
его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации,
но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы,
которые являются общими .
1.3 Стратегия управления персоналом и ее роль в управлении предприятием
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.
Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:
определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации .
Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 6):
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и
ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Рис. 6. Процесс управления трудовыми ресурсами
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Формирование организационной культуры, которая определяет межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями .
Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».
Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.
Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов (табл. 1), и в каждом
из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует
соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами
компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.
Таблица 1
Процесс разработки кадровой стратегии:
Уясните стратегию вашего бизнеса. Проанализируйте
информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделите основные
движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки,
развитие рынка. Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях
применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса. Объясните, как вы
собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы
предлагаете. По примеру других компаний, при составлении плана стратегии
постарайтесь учесть «человеческий фактор». Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей
организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths - сильные
стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные
возможности, Threats - опасности). Это несложный, но эффективный метод.
Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа.
Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании.
Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями
работников. Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего
бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и
опасности, относящиеся к персоналу. Затем на основе этого анализа надо
оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения:
детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и
компетентность сотрудников. После детального анализа персонала и деятельности отдела
кадров проведите COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация,
People - люди, Systems - системы управления персоналом. Проанализируйте:
имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки
зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться
поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах.
Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите
важнейшие проблемы персонала, т.е. те проблемы, которые оказывают основное
влияние на реализацию стратегии бизнеса. Ранжируйте первоочередные проблемы
персонала по степени важности. Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты
действий руководства. Создавайте, думайте, творите - не довольствуйтесь
очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное,
вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или
иных действий. После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать
общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров.
Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните,
стратегия - это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки
решения ключевых задач. Следите за выполнением разработанных планов и оценкой
результатов. Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы
поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.
Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров
дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны
составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало
пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они
обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Наиболее полно кадровая стратегия предприятий была проработана в США.
Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В
России практика стратегического планирования работы с персоналом еще только
получает распространение. Как и в других cферах HR-менеджмента,
представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать
кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования
стали проявлять и российские организации. Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения
практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так в
Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается
взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый
план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией
бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре концепции
планирования работы с персоналом на предприятии: А) кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии; Б) бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии; В) кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга; Г) кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно. Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный
тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия»
Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция
«лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь
кадровой и бизнес-стратегии: гарантия долгосрочной занятости сотрудников, строгий отбор персонала, использование командного метода работы, зависимость оплаты труда от его результатов, развитая система тренингов, незначительные статусные различия, интенсивность предоставления информации коллективу. Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый
взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за
персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует
согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных
инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и
персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо
не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна
предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную
мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения . «Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве
инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций,
использующих ее, определяется девизом «hire and fire» («нанять и уволить»). В
связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен.
Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и
надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена
скорее на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил.
Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их
профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги
. Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based
view). Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная
форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую
стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей
каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем,
что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В
1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате
которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу: развитие; управление; исследование; Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития
организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления
человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии
организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности,
ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного
(стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного
(оперативного) планирования работы с персоналом . Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая
политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых
профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование
требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск
перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение
конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным
планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует
отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику,
не принимая во внимание соответствующую стратегию. Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии имеет некоторые
недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации
методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако зачастую
бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому,
а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти
в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда.
Поэтому специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не
реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.
Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…». Другой
отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая
вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства. Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view). Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда
есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке
труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые
направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое
ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным
ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то,
что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих
ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.
Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании
ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и
планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии
зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик»
ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и
кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает
влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления
необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента
предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов: сильные и слабые стороны предприятия, возможности (шансы) и риски рынка. Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка
или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие
преимущества: Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой
политики (обучением, набором и так далее). Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы
о стратегических кадровых событиях. Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям. Персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а
как потенциал компании. Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию
сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического
планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели
интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто
наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем
для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих
систем, как правило, при этом берется за основу. управление персонал отбор мотивация
Компания «Галерея-АЛЕКС», объединяющая сеть кофеен «Шоколадница»,
рестораны японской кухни «Ваби Саби» и рестораны быстрого питания «Burger
King», занимает ведущие позиции в сфере ресторанного бизнеса с 2001 года. На
данном этапе развития насчитывается более 250 кофеен и ресторанов по России,
число которых продолжает увеличиваться. ООО "Галерея-АЛЕКС" - Общество
с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность согласно
Законодательству РФ и Уставу Общества. Форма собственности - частная. ООО «Галерея-АЛЕКС» является юридическим лицом и от своего имени
приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет
обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, имеет обособленное
имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках. Основной целью создания ООО «Галерея-АЛЕКС» является осуществление
коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Компания занимается
предоставлением услуг в сфере общественного питания. Компания «Галерея-АЛЕКС» в своей деятельности руководствуется законами и
нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления,
собственными нормативными документами. Компания имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в
банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом. Порядок
ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Галерея-АЛЕКС» определен
Положением о компании. ООО «Галерея-АЛЕКС» ведет бухгалтерский учет и
представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и
балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке. Управление компанией ООО «Галерея-АЛЕКС» осуществляет генеральный
директор, являющийся единоличным руководителем. В настоящее время этот пост
занимает Андрей Николаевич Тимонин. Директор организует работу компании в установленном порядке,
распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетные и другие
счета в банках, утверждает штатное расписание, в пределах своей компетенции,
издает приказы и другие акты, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и
поощрения. Компания самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников,
формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность
работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы
решаются директором компании в соответствии с его компетенцией и в необходимых
случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива. Название ООО «Галерея-АЛЕКС» почти нигде не встречается, информация об
этой компании является закрытой, собственный сайт отсутствует, дается лишь
ссылка на сеть кофеен «Шоколадница». Во всех СМИ под названием компании
«Галерея-АЛЕКС» в основном подразумевают только сеть кофеен «Шоколадница». Даже
на самом сайте сети «Шоколадница» говорится о сети кофеен как о компании.
Поэтому далее в дипломной работе, говоря о компании «Галерея-Алекс», мы будет
иметь в виду деятельность только сети кофеен «Шоколадница». На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» - одна из крупнейших и
самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве,
регионах России и странах СНГ. История кофеен «Шоколадница» восходит корнями к легендарному кафе
«Шоколадница» у метро Октябрьская - единственном столичном месте, где на
протяжении нескольких десятилетий гостям предлагали изысканные лакомства и
напитки: горячий шоколад и легендарные блинчики с начинкой из шоколада, изюма и
орехов. С момента открытия кафе в 1964 году по сегодняшний день, когда кафе
выросло в сеть уютных кофеен, «Шоколадница» была и остается законодателем
«кофейной моды» в Москве. Новую жизнь кофейня получила в 2001 году. Возрожденная «Шоколадница»
начала работать по европейским стандартам, которые предполагают значительное
расширение и постоянное обновление ассортимента, поддержание высокого уровня
сервиса и качества кухни. В настоящее время в Москве и Московской области уже работают около 200
кофеен, которые расположены в историческом центре Москвы, оживленных торговых и
бизнес-центрах, аэропортах. В 2006 году началось активное развитие сети в регионах. Сегодня
«Шоколадница» успешно работает в крупнейших городах России: Санкт-Петербурге,
Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Нижнем Новгороде, Новосибирске,
Ростове-на-Дону и Уфе. Качество работы «Шоколадницы» помимо многолетнего признания посетителей
подтверждено наградами и премиями. Уже пятый год подряд (2004, 2005, 2006,
2007, 2008 гг.) сеть кофеен «Шоколадница» получает главный приз в номинации
«Лучшая кофейня года» в рамках премии «Ресторан года», учрежденной авторитетным
сайтом MENU.RU, объединяющим многомиллионную аудиторию. С 2008 года сеть активно развивает программу франчайзинга. География
франчайзинга «Шоколадницы» охватывает не только крупнейшие города России, но и
страны СНГ (Украина, Армения, Казахстан), также компания ведёт переговоры и
поиск партнёров в странах дальнего зарубежья. В настоящее время на правах
франшизы работают 23 кофейни в 15 городах. В планах сети на 2011 год -
увеличение количества кофеен «Шоколадница» по франчайзингу на 100%. Отличительная особенность каждой из кофеен сети «Шоколадница» -
изысканный и уютный дизайн интерьера, теплая и неповторимая атмосфера. В
доступном для гостей обзоре всегда расположена специальная витрина, где можно
сразу выбрать понравившийся десерт и лично пообщаться с бариста - специалистом
по приготовлению кофе. В ресторане постоянно играет стильная музыка формата
Acid-Jazz, Lounge, Soulful. Ассортимент «Шоколадницы» весьма разнообразен и способен удовлетворить
любой, даже самый изысканный вкус. Наряду с прекрасным кофе, сваренным из
свежеобжаренных зерен, элитными сортами чая, соками и коктейлями сеть славится
своей выпечкой и изысканными десертами. Профессиональные повара кофеен рады предложить более 100 наименований
блюд европейской кухни, которые не оставят равнодушными ни одного посетителя.
Все блюда эксклюзивны и готовятся по разработанным кондитерами технологиям с
использованием только натуральных продуктов. По будням посетители также могут
заказать себе бизнес-ланч. Основными видами деятельности кофеен «Шоколадница» являются: организация общественного питания; торгово-закупочная, посредническая деятельность; производство и реализация продуктов питания. Для выполнения уставных целей сеть кофеин «Шоколадница» имеет право
самостоятельно: проводить эффективную кадровую политику, направленную на повышение
образовательного уровня руководителей, специалистов, рабочих; приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет
имеющихся у него финансовых ресурсов, получаемых для этих целей ссуд и кредитов
в банках; планировать свою деятельность и определять перспективы развития; определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, структуру и
штатное расписание; в установленном порядке определять размер средств, направляемых на оплату
труда работников организации, производственное и социальное развитие; устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный
рабочий день и иные социальные льготы. Сеть кофеен «Шоколадница» обеспечивает гарантированный действующим
законодательством минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры
социальной защиты работников. Организационная структура кофейни представляет собой иерархическую
структуру (рис. 7). В основу структуры управления положен линейный тип
руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками.
Рис. 7. Организационная структура компании «Галерея-АЛЕКС»
Организационная структура является линейно-функциональной, так как
основана на соблюдении единоначалия. Она синтезирует лучшие свойства линейной
структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках)
и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка
решений). Руководство на каждом уровне управления на предприятии осуществляется на
основе принципа единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного
вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие от различных служб
управления компании до отдельной кофейни, проходят непосредственно через
вышестоящего руководителя - территориального управляющего кофейней. Кофейни «Шоколадница» предоставляют услугу питания ресторана, что
представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления
широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп
из различных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий,
оказываемую квалифицированным и производственным персоналом в условиях
повышенного комфорта и уровня материально-технического оснащения в сочетании с
организацией досуга.
Служба персонала компании представлена отделом кадров. Штатная единица
отдела кадров - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется
непосредственно директору по персоналу ООО «Галерея-АЛЕКС». В задачи отдела кадров компании входит: Организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и
использования персонала. Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового
резерва и работа с ним. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров. Функциональные обязанности менеджера по персоналу заключаются в
следующем: Разработка текущих и перспективных планов комплектования организации
кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с изменением внешней и
внутренней среды. Анализ состава, деловых и других качеств работников компании с целью их
рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в
номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для
творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных
особенностей работников с целью подбора кадров в резерв на выдвижение,
осуществление контроля над его обновлением и пополнением. Контроль над расстановкой и правильным использованием работников в
подразделениях организации. Представление руководству организации предложений по улучшению
расстановки и использованию кадров. Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании
и реализация совместно с соответствующими подразделениями организации решений
аттестационной комиссии. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с
трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя
организации, выдача различного рода справок работникам организации. Учет личного состава организации. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной
документации по кадрам. Ведение учета стажа работников организации. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и
награждениям. Контроль над исполнением руководителями подразделений постановлений,
приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка
мероприятий по их устранению. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по
учету кадров. Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением
работниками правил внутреннего трудового распорядка. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров. Учет персонала ведется по каждому работнику компании «Галерея-АЛЕКС» в
программе «1С: Зарплата и кадры 8.0». Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании «Галерея-АЛЕКС»
используют как внешние, так и внутренние источники. Внешними источниками найма персонала в компании являются: организации,
занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства). При работе с
внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска
персонала: объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты,
журналы); заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами. Информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях,
как «Работа для Вас», «Работа и зарплата» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru. Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные
сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников. В компании ООО «Галерея-АЛЕКС» сотрудниками кадровой службы разработаны
специальные анкеты претендента на должность специалиста (Приложение 3). При приеме на работу заключается трудовой договор-соглашение между
работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется
предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить
условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми
нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными
нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном
размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично
выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие
в организации правила внутреннего трудового распорядка. По данным первичных документов ведется оперативный учет движения
численности, изменений, происходящих в составе персонала ресторанов,
составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением
штатной дисциплины. При планировании численности работников учитывается общая численность
сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные
показатели текучести кадров. Подбор персонала в штат организации осуществляет менеджер по персоналу.
Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. Основные требования
перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например,
кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям: Социально-демографические требования: возраст - 18-25 лет. Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы не
обязателен. Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость,
коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь. Дополнительные данные: приятная внешность. Менеджер по персоналу может проводить первичное собеседование как с одним
соискателем, так и с группой. Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят на предполагаемое
место работы. Менеджер или управляющий директор ресторана проводит с ним
предварительную беседу. При этом в компании применяются общие правила беседы,
направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его
внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется
на следующую ступень отбора. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить
бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты минимально, и они запрашивают
информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Также
включены вопросы, относящиеся к прошлой работе. Пункты анкеты сформулированы в
нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность
отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора
претендентов в компании «Галерея-Алекс». Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих
кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении
на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить
необходимую информацию. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет
следующую информацию: ) соответствие профессионального образования и практического опыта
заявителя квалификационным требованиям будущей должности; ) наличие тех или иных ограничений (возрастных, гендерных,
антропометрических) на выполнение должностных обязанностей; ) готовность претендента к выполнению дополнительных нагрузок -
сверхурочных поручений, пребывание в командировках; Беседа по найму. В компании «Галерея-АЛЕКС» беседа по найму проводится по
ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией в
форме вопросов и ответов. В процессе собеседования необходимо избегать разных ошибок, которые могут
существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее
распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому
впечатлению, сложившемуся в первые минуты беседы. Очень часто встречаются
случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе
оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на
стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность
преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям. ) внимательное изучение сущности и манеры разговора заявителя; ) наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение максимально
полной информации о кандидате; ) беседу с будущим работником необходимо вести вокруг вопросов, которые
соответствуют основным критериям отбора; ) оценку соответствия кандидата в первую очередь требованиям,
предъявляемых к будущей работе; ) окончательное решение о приеме на работу должно быть основано на
комплексной (всесторонней) оценке кандидата; Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме
на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить
отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например,
служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах).
Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если
прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от
рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки
биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть
телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить
какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является
последнее место работы и образование. После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или
приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового
контракта (договора). В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного
персонала технология подбора более сложная. Собеседование проводится в три
этапа. Первичный этап - анализ резюме директором по персоналу ООО «Галерея-АЛЕКС»
и телефонное интервьюирование соискателя. Второй этап - личное собеседование соискателя с директором по персоналу,
а также с руководителем службы безопасности компании. Третий этап - личное собеседование с руководителем компании или его заместителями.
Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО «Галерея-АЛЕКС». С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов)
проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан
план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он
должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - одна неделя. На этот
период работник закрепляется за менеджером кофейни, который одновременно
является и его куратором. В ООО «Галерея-АЛЕКС» разработаны единые механизмы стимулирования и
повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных
актах: Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда.
Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, гибкий график работы.
На основе изучения и анализа информации из внешних и внутренних
источников о деятельности компании «Галерея-АЛЕКС», был выявлен ряд проблем в
области управления персоналом в этой организации. В первую очередь, это
проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров.
На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2010 г.
(на примере кофейни «Шоколадница» Земляной Вал, 25). На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит
среди работников службы сервиса: 3 уволившихся в 1 квартале, 5 - во 2-ом, 4 - в
3-м, 3 - в 4-ом. Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала сети кофеен
«Шоколадница» за 2010 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена
среди официантов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было
установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы
. Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана
анкета-опросник с перечислением наиболее распространенных причин: Низкая заработная плата. Неудовлетворенность режимом и условиями работы. Неудовлетворительная система адаптации. Отсутствие перспектив карьерного роста. Неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в
целом. Неверное представление о работе. Удаленность работы от места жительства. Трудности во взаимоотношениях с коллективом. Не прошел аттестацию. Невозможность совмещения работы с учебой. Другие причины. При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить
отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет
было выявлено, что основными причинами увольнения стали (рис. 9): отсутствие перспектив карьерного роста - 65%; неудовлетворительная система адаптации - 34%; неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%; удаленность работы от места жительства - 4%; неудовлетворенность отношением руководства ресторана к сотрудникам в целом
- 4%; трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%. Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины»
указали, что «стало неинтересно работать». В данной организации большую часть обязанностей отдела кадров выполняют
руководители ресторанов при возникновении необходимости. При этом ни отдел
кадров и менеджеры ресторанов не занимаются прогнозом кадровых потребностей и
не проводят оценку труда и персонала. В организации отсутствует диагностика
кадровой ситуации в целом. Вся кадровая работа в ООО «Галерея-АЛЕКС» сводится к ликвидации
негативных ситуаций, возникших на предприятии. Руководство организации не
пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций,
все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются
любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе
в целом. Руководство ООО «Галерея-АЛЕКС» не имеет четких представлений о правилах
и нормах, свойственных этой компании, которые лежат в основе кадровых
мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в
организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный
способ реагирования на то или иное событие. Таким образом, можно сказать, что
руководство компании «Галерея-АЛЕКС» не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в
документах стратегии управления персоналом. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей
организациях. В ООО «Галерея-АЛЕКС» можно прийти и начать работать на любом
уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего
руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является
пассивной, что не способствует повышению престижа предприятия. Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются,
прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще
одну проблему в системе управлении персоналом сети кофеен «Шоколадница» -
недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (табл. 2).
Таблица 2 Недостатки системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница» Характеристика недостатка 1. Структура системы Недостаточная четкость распределения функциональных
обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и
руководителями ресторанов. - Отсутствие участия менеджера по персоналу в
процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников. 2. Подбор персонала Стандартная схема проведения собеседования с соискателями
(особенно на должность официанта). - Недостаточное внимание к личностным
характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций,
черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом
определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия
с окружающими. 3. Мотивация труда Отсутствие программ нематериального стимулирования
сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к
организации. 4. Система обучения и развития персонала Неэффективность деятельности по созданию внешнего
резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на
работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже
трудоустроен в другую организацию. - Не используется возможность
качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание
возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого
отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют
разработки программ карьерного роста сотрудников Таким образом, существующей системой управления персоналом в компании
упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так
называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует
«технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет
строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам
(уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на
всех этапах системы управления персоналом. В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО
«Галерея-АЛЕКС» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по
управлению персоналом фирмы: ) неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая
характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью
распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления
персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и
недостаточным вниманием другим; ) недостаточно эффективная система подбора персонала, которая
характеризуется отсутствием при оценке кандидатов качественной системы
собеседований; недостаточным вниманием к личностным характеристикам (таким, как
способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом
определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с
окружающими; ) использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его
мотивации; ) неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется
неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех
работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста
работников, который предполагает создание возможностей для проявления
инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного
в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников). В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень
значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность,
проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать
доверие коллег. Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Галерея-АЛЕКС»
является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению
трудовой активности. Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО
«Галерея-АЛЕКС» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального
использования труда персонала, качества обслуживания ими посетителей. В результате анализа системы управления персоналом в сети кофеен
«Шоколадница» были выявлены следующие направления деятельности по решению
проблем управления персоналом. Разработке стратегии управления персоналом ООО «Галерея-Алекс» будет
посвящена следующая глава дипломной работы. Однако уже сейчас можно сказать,
что главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом должно стать
совершенствование кадровой политики на предприятии, осуществлением которой
должен заняться знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В
отделе кадров должна быть предусмотрена должность тренинг-менеджера по
персоналу. Разрабатываемая стратегия управления персоналом должна будет учитывать: Методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и
необходимой квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность
и обеспечить организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды. Методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно,
определить требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти
мероприятия дают возможность осуществления контроля качества выполняемых
функций каждым работником предприятия, определять и планировать карьеру
работников, осуществлять более рационально кадровые перестановки. Методики повышения мотивации работников, а для этого было бы
целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос по
продвижению их по служебной лестнице. За эффективной расстановкой кадров опять
же будет следить отдел кадров. При осуществлении грамотной, квалифицированной работы отдел кадров сможет
помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести
кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии. В сети кофеен «Шоколадница» разработана и утверждена технология подбора персонала.
Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно
эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом. Предлагаем дополнить применяемую в компании технологию подбора персонала
рядом приемов. Введение новой формы анкеты (Приложение 4), которая позволит получать
более подробную информацию о кандидатах. Любое ее искажение в анкете будет
являться основанием для увольнения работника в любой момент, когда это
выяснится (в текст анкеты включается соответствующее указание). Проведение структурированного собеседования при первичном отборе. По моему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из
основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведении
структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для
всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой.
Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход
делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития,
было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица
со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и
профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций)
оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а
интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие
личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений
будут важнее, чем образование и опыт работы. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей. Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны
для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность
грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов
на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются
одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического
портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного
персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта,
навыков устного счета, памяти и коммуникабельности. а) тест слуховой памяти. В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов,
произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно
попросить воспроизвести слова, которые он запомнил. Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта,
пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть,
суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила. Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки,
вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка,
лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода,
птица, салат, замок. Интерпретация результатов: 20-25 слов - очень хорошая память; 15-16 слов - хорошая память; 13-14 слов - нормально; меньше 13 слов - плохая память. б) тест на зрительную память. Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю с
интервалом в 2 секунды показывают заранее подготовленные картинки, а по
окончании собеседования просят назвать запомнившиеся. 18-20 картинок - очень хорошая память; 15-16 картинок - хорошая память; 13-14 картинок - норма; меньше 12 картинок - плохая память. в) тест на переключение внимания. 8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13. Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая
получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел.
Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника,
но и оценить его математические способности. г) тест на умение слушать. Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у него
неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком -
будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто
случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих
досаду и раздражение.
Варианты ситуаций Вызывают досаду 1. Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть
что сказать, но нет возможности вставить слово 2. Собеседник постоянно
прерывает меня во время беседы. 3. Собеседник никогда не смотрит в лицо во
время разговора, и я не уверен, слушает ли он меня 4. Разговор вызывает
чувство пустой траты времени 5. Собеседник постоянно суетится, окружающие
предметы занимают его больше, чем мои слова 6. Собеседник никогда не
улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги 7. Собеседник всегда
отвлекает меня вопросами и комментариями 8. Что бы я ни высказал, собеседник
всегда охлаждает мой пыл 9. Собеседник всегда пытается опровергнуть меня 10.
Собеседник искажает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание 11.
Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защищаться 12. Иногда
собеседник спрашивает меня, делая вид, что не расслышал 13. Собеседник, не
дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться 14.
Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет
сигаретой, протирает стекла и т. д., и я твердо уверен, что он при этом
невнимателен 15. Собеседник делает выводы за меня 16. Собеседник всегда
пытается вставить слово в мое повествование 17. Собеседник всегда смотрит на
меня очень внимательно, не мигая 18. Собеседник смотрит на меня, как бы
оценивая. Это беспокоит 19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник
говорит, что он думает также 20. Собеседник переигрывает, показывая, что
интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает 21.
Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки,
анекдоты 22. Собеседник часто глядит на часы во время разговора 23. Когда я
вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня 24.
Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-нибудь важное 25.
Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание
завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?» Интерпретация результатов: 100% - очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт,
поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них
отреагировать. 70% - присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям
собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере
говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор;
склонен к притворству и фальши. 40% - хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение, вежливо
повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль,
приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян
или отказывать партнеру в полном понимании. 10% - отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать приятную
атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы
и потребности и правильно на них реагирует. CASE - интервью. Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных
ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит
задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить»
клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным
гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса
непременно вступили бы в конфликт. Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные
навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но
стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение. Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде
также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с
проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом
смоделированной ситуации, т.е. речь идет о ком-то абстрактном. Например, один
официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая
деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно
для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении
смешивать коктейли. Их действия? Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо
удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как
стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата,
умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в
незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет
ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе,
когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только
100-долларовая купюра. Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций,
которые ежедневно подбрасывает им случай. Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы». Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться
как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о
своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто
это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе
учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих
случаях соискатель склонен приукрашать действительность. Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем
месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса
вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то
скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но
рассказывает он, определенно, не все. Важный вопрос - попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны.
Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества,
традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п. Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны.
Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени
безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником. Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные
для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай,
упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад
пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние
полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя.
Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя
относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он
предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на
раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в
сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники
предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от
ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть»,
«наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д. Приемы оценки правдивости соискателя. При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе,
но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не
стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование.
«Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в
выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно
соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься. Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность
данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является
вплетение в интервью - на всех его стадиях - специальных вопросов, на языке
психологов именуемых «Шкалой лжи». Сначала следует утверждение (например, «Наши
официанты всегда очень благожелательны с гостями»), а следом сразу же вопрос,
ответ на который либо заведомо неправдив, либо характеризует кандидата с не
самой лестной для него стороны («Вам случалось испытывать раздражение,
обслуживая клиентов?»). Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит
спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям,
приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за
глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца и т.д.
В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет
оценка деятельности работников, которая выражается в: оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника. В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого
воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и
те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в
этот процесс. Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, рекомендуем
проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и
валидации. Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на
специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов).
Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания
(одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше
среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий
уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен (например,
для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания
- знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не
сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится
менеджером ресторана со своими сотрудниками. После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы
персонала в реальном времени. Для этого менеджер ресторана берет бланк
валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у
официантов это, например, сервировка столов, подготовка стейшена, дозаказы и
т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки
заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно
организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Невыявленные
ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации
осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно
организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных
ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На
основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по
ресторану (СКВ). После валидации проводится контрольная валидация погрешности аттестации
(менеджер ресторана мог быть пристрастен или излишне придирчив, что искажает
данные валидации). Для этого тренинг-менеджер осуществляет выборочную
контрольную валидацию (выборочно оценивается несколько сотрудников по тем же
бланкам валидации), и по результатам анализа бланков получает контрольные
коэффициенты валидации (ККВ). На основе контрольных валидационных коэффициентов
высчитывается контрольный средний коэффициент валидации (КСКВ). Затем КСКВ
делится на СКВ, в результате чего получается коэффициент корреляции
валидационных показателей (β). Данный коэффициент корреляции
используется для расчета реальных валидационных коэффициентов (РКВ) каждого
сотрудника, для чего β умножается на КВ каждого сотрудника. Следует
отметить, что чем ближе β к 1, тем объективней и надежней руководитель подразделения,
т.е. коэффициент корреляции показывает квалификационный уровень руководителя. По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала
и менеджеров ресторана, а также перечень тем, по которым необходимо провести
тренинги или мастер-классы. Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после
аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так
называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как
самый положительный результат, так и самый негативный: направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по
результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки). включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские
качества, подтверждена высокая квалификация). повышение должностного оклада без изменения должности (при полном
соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих
результатов, достойное подобной формы поощрения). сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное
соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных
оценок). понижение в должности или понижение ставки оклада (определено
несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления
ситуации). увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника,
выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения
должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение). Преимуществами данного метода проведения аттестации, на наш взгляд,
являются: объективизм результатов; возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и менеджеров
ресторанов; оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя
ее; составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях
персонала конкретного ресторана; знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации; включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера. Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и
создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника.
Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной
эффективности и соответствия занимаемой должности. В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно
разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной
стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный
продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых
блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного
качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый
раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения
конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение. Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи -
единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк,
личное участие. Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности
персонала можно рекомендовать следующие методы: Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций. В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень
квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные
обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует.
Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в
качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей».
Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что
угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей
делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно
контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе
персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет
подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух
экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также
можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их
необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории
персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов
должно быть разумным. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций,
контроль знаний. Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по
должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не
нужных пунктов. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по
результатам контроля выполнения должностных инструкций. Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения
должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала.
Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём
следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по
каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за
период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по
таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более
10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые
формулировки. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по
различным вопросам организации работы. На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для
текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.
Программа мотивации и стимулирования сотрудников сети кофеен
«Шоколадница» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно
давно. Она включает в себя: бесплатное питание; гибкий график. Понятно, что данная Программа требует кардинальных изменений и
дополнений. Данную Программу можно дополнить целым рядом положений, таких как: ежемесячные премии; дополнительные денежные вознаграждения за продажу напитков и блюд месяца; подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или
напитка; корпоративные вечеринки. Предлагаемые мной методы и формы мотивации персонала можно разделить на
две группы: нематериальные и материальные. В первую группу предлагаем выделить следующие методы: Подведение итогов работы. Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди
работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала.
Рекомендуем подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной
упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и
недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний. Разработка и внедрение «Этического кодекса». В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника
в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и
между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе»,
обязательны к соблюдению наравне с Правилами внутреннего трудового распорядка.
А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны
рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего
руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что
и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая,
пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана,
возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже
внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное
предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными
словами на подведении итогов. Можно также, например, в качестве вознаграждения
предоставлять бесплатный десерт на сумму до 300 рублей. В этом случае затраты
составят ориентировочно 6000 рублей (из расчета, что за год поступит до 20
предложений). Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная
нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом. Встречи директора или менеджера с персоналом. Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и
периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические
встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые
на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну
неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни
ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и
т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности
руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не
узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе,
заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного
опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и
содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше
десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа
по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный
опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений. Применение разрядной сетки. Данный метод будет особенно действенен для мотивации контактного
персонала. Предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и
свою систему разрядов. Самое главное - система разрядов должна обеспечивать
перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная
комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении»
необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются
для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры.
Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и
сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными
разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем
выше цена работника на рынке труда. Формирование эмоциональной привязанности к организации. Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет
активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в
организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему
объясняют, что данная компания - несомненный лидер, конкуренты просто копируют
ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих
сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй.
В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная
привязанность сотрудников к организации - очень важный фактор, который даже в
трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода. Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно
должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И
здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины
материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому
предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом. К материальным методам стимулирования можно отнести: Заключение недельных договоров с контактным персоналом Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется
средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для
него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать
(пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом
подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели
выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной
части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается
фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала
доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при
подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые
имели место. Применение накопительных бонусов Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим
поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и
штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего
метода. Участие в прибыли (для руководителей) Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению
социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности
в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и
работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в
форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они
определяются творческим подходом руководителей. При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из
двух частей: заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и
уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля; выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между
представителями персонала и администрацией предприятия. Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех
случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о
деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что
система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли.
Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает
не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто
премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к
труду тех работников, кто не получает указанных премий.
В сети кофеен «Шоколадница» проводится обучение, но, как показывает
практика, оно неэффективно; отсутствует повышение квалификации сотрудников.
Поэтому можно сказать, что должны быть разработаны данные процедуры. В
основном, это должно затрагивать персонал сервисной службы, обучение которых
должно реализовываться в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение
которых должно проходить в виде стажировки. Для проведения обучения должны
привлекаться штатные тренинг-менеджеры компании. Так, для службы сервиса кофеен
«Шоколадница» могут быть проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант -
довольные гости - успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила
поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная
коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане». Тренинги для официантов предлагается проводить 3-4 раза в год специалистами
московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся
менеджерами кофейни по мере необходимости в связи с появлением в меню новых
блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов
обслуживания и т.п. Для решения проблемы текучести кадров необходимо придерживаться таких
основных принципов, как: Знание профильного рынка труда в своем регионе К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников
относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики
предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех
видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не
реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты. Документальное подтверждение квалификации Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной
аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной
аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить
в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного
курса, срок обучения и обучавшую организацию. Целенаправленность Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В
основе лежит прогноз его развития и операционное планирование. Ориентация на обслуживание гостей Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и
эффективность обслуживания гостей. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового
сотрудника Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника службой
персонала компании составляется план обучения, в котором отражаются те знания,
умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения.
Однако предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы
ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна
выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для
последующей работы знаний, умений и навыков должна включать: условия прохождения периода; форму оценки результатов его прохождения; варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от
показанных результатов. Наставничество, стажерство Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы рекомендуем
закреплять не за менеджером кофейни, а за опытным наставником, в роли которого
должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести
ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие
функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает
чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный
бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером), который будет
составлять примерно 1000 рублей за одного человека. С учетом того, что в год
будет набрано 15 человек, затраты составят 15 000 рублей(1000*15=15 000).
Экзамен у стажера принимает комиссия. При положительном результате
целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше.
Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и
составлять ей часть. Мини-тренинги Рекомендую внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые
должны проводиться ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не
загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям
(официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному
конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать
как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд», «Особенности обслуживания
банкета» и т.п. Создание и поддержка кадрового резерва Для более эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и
реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества.
Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они
обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома,
сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на
временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с
контактной информацией. В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно,
если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую
обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет
гостем вашего предприятия. Применение наглядных пособий Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных
пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов
выполнения должностных обязанностей контактного персонала.
ГЛАВА 2.
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»
.1 Общая
характеристика организации
2.2 Анализ
состояния системы найма, оценки и отбора персонала в организации
2.3 Проблемы
управления персоналом в организации
ГЛАВА 3.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»
3.1
Совершенствование системы подбора персонала
3.2
Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала
3.3
Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала
3.4
Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Дипломная работа
Разработка стратегии управления персоналом
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления персоналом организации, как стратегия управления предприятием
1.1 Понятие и функции стратегического управления персоналом организации
1.2 Систематизированный взгляд на стратегическое управление
1.3 Различные методы и подходы процесса управления персоналом
Введение
На современном этапе, быстро развивающихся технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым.
Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание обучению и воспитанию своих сотрудников.
Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.
Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Объектом исследования является развитие стратегического управления персонала. стратегический управление персонал
Предметом исследования являются особенности стратегического управления персоналом.
Тема данной работы особенно актуальна, т.к. развитие стратегического управления персоналом дает возможность совершенствовать процесс привлечения работников, что помогает решить вопрос занятости.
Цель работы - Разработка стратегии управления персоналом.
Задачи работы:
Исследовать этапы и систему стратегического управления персоналом;
Изучить особенности стратегического управления персоналом;
Стратегическое управление персоналом как составляющая стратегии управления предприятием;
Проанализировать современный этап развития управления персоналом.
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления персоналом организации, как стратегия управления предприятием
1.1 Понятие и функции стратегического управления персоналом организации
Термин менеджмент применим к любым типам организаций, но если речь идет об общественном секторе, то используется выражение «государственное управление (регулирование)», «муниципальное управление», а для обозначения более абстрактного уровня управления применяется понятие «администрирование». В настоящее время наука менеджмента породила ряд специализаций - финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, социальный менеджмент, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и совсем недавно - региональный менеджмент. Эта тенденция к «отпочкованию» будет, по-видимому, закрепляться. Поэтому мы, если особо не оговаривается, будем пользоваться термином управление - менеджмент как синонимичными (сближающимися понятиями) и не становиться на позицию ортодоксальности (существует, де мол, только классика - менеджмент предприятия - организации).
Стратегическое управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ в. с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Западный менеджмент - это, прежде всего, особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. С другой стороны - это совокупность технических процедур и методов, сумма неких практических действий по планированию, организации, мотивации и контролю, необходимых для достижения поставленных целей. В этой связи, объем и содержание понятий управление и менеджмент несколько не совпадают, так как менеджмент можно трактовать как «успешное управление», как достижение цели с учетом ресурсных ограничений.
Первая управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад в период формирования цивилизаций Древнего Востока (Египет, Шумеры) .
Каста священников (жрецов) постепенно трансформировалась в класс религиозных функционеров, которые организовывали жертвоприношения (не только человеческие, а и в виде денег, скота, ремесленных изделий и т.п.). Жрецы собирали налоги, руководили ирригационными работами в масштабе целых областей, организовывали строительство пирамид.
Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. Задолго до рождения Христа существовали и крупные политические организации. Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существовавших организаций.
Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму, строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом. Связь, как нам еще предстоит увидеть, - это очень важная составляющая успеха организации. Знаменитые дороги, которые кое-где используются и сейчас, помогали собирать налоги и дань в пользу императора. И, что еще более важно, хорошие дороги позволяли легионам, размещенным внутри страны, быстро связываться с окраинными провинциями, если местные жители или местная администрация восставали против римского правления.
Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в этих огромных процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одного актера. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, или Адриан, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.
На управленцев тех далеких веков возлагалась необходимость координации действий десятков тысяч рабов, крестьян и других слоев населения. Особняком стояло военное искусство управления.
Жрецы вскоре стали богатым и влиятельным сословием. Помимо соблюдения ритуальных почестей («для Бога»), они управляли делами государства, ведали казной, вели имущественные и другие споры. Это был прототип нынешнего чиновничества.
Древние греки большое внимание, помимо общегражданских функций, уделяли вопросам управления домохозяйствами и латифундиями. Так, Платон выделяет такие надзоры как титанический (основанный на силе) и политический.
В те времена родились такие термины, относящиеся к искусству управления, как «демагогия» (демос - народ, аго - веду), т.е. - «руководство народом» и «деспотия» - прежде всего власть господина над рабами, стремление к неограниченному господству (корень «дес» означает «сковывать») .
Древний Рим продвинул управленческую мысль. Так, управление из Рима провинциями было со временем децентрализовано, что улучшило сбор налогов, общее управление, учитывало местные особенности. Это была система прокураторов, имевших определенную власть и права в решении гражданских дел. Реформа территориального управления была осуществлена императором Диоклетианом и до сих пор считается шедевром территориального управления. Большое внимание уделялось управлению латифундией (крупной фермой), подробно регламентировались работы, которые планировались в годовом измерении. В латинском языке существует слово mancepts - предприниматель.
Крупным вкладом в управление был свод законов - Кодекс вавилонского правителя Хаммурапи. Содержащиеся в Кодексе 285 законов регулировали все многообразие отношений между социальными группами населения. Это была первая формальная система администрирования, возникновение чисто светской манеры управления.
Через тысячу лет после Хаммурапи царь Навуходоносор возродит в Вавилоне разработку и строительство технически сложных проектов (вавилонская башня, висячие сады и т.п.), а также эффективные методы организации работы текстильных мануфактур и контроля за качеством продукции.
Так этап религиозно-коммерческого управления сменился светско-административным, а затем - строительно-производственным.
В средние века наиболее совершенной была административная иерархия Римской католической церкви, построенной по принципу функционализма.
Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня. Может быть, это и есть существенная причина того, что римская католическая церковь процветает на протяжении многих веков, в то время как появлялись и исчезали и отдельные деловые организации, и целые народы. Современные военные организации тоже во многих отношениях удивительно похожи на организации древнего Рима.
Заметный вклад в развитие теории управления внес итальянский государственный и политический деятель Никколо Макиавелли (1469-1527). Он раскрыл принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных, стиля работы руководителя, давал советы по организации его труда (порой циничные, существует нарицательный термин коварного управления - «макиавеллизм») .
Перемещая исторический экскурс в Европу, вставшую, по Тойнби, на «историческую ось времени», то есть начавшую опережать остальные континенты в своем развитии, следует отметить выдающуюся роль промышленного переворота ХVIII-ХIХ веков, стимулировавшего, начиная с Англии, развитие европейского капитализма. Если до него те или иные новации, двигавшие управление-менеджмент вперед, происходили от случая к случаю, то теперь они стали практически регулярными.
Созрела система акционерного капитала, руководитель-собственник постепенно был заменен наемным управляющим, а менеджмент превратился в самостоятельную область жизнедеятельности.
В целом, как показано в табл.1.1, управление и организации в древности значительно отличались от современных организаций.
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих.
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
Упор на приказ и интуицию.Упор на коллективную работу и рациональность.
1.2 Систематизированный взгляд на стратегическое управление
Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.
Даже прагматическое проявление преимуществ, проистекающих из эффективного управления организацией, едва ли вызывало истинный интерес к способам и средствам управления. В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя.
Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.
Концепция эта развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале двадцатого века Соединенные Штаты были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддерживали идею образования для всех, желающих получить его. Образование способствовало росту числа людей, интеллектуально способных выполнять различные роли в бизнесе, включая и управление. Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. Интересно, что в то время практически не существовало государственного регулирования в бизнесе. Невмешательство позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.
Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований, частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично - попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.
Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа , добавлен 27.06.2013
Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.
курсовая работа , добавлен 18.01.2003
Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
контрольная работа , добавлен 14.12.2010
Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.
курсовая работа , добавлен 26.06.2013
История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 17.02.2010
Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
дипломная работа , добавлен 18.07.2011
Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
дипломная работа , добавлен 23.01.2011
Теоретические и методологические основы управления персоналом. Понятие, сущность, система и методы управления персоналом. Общая характеристика предприятия, анализ его экономической деятельности. Обеспечение профессионально-должностного роста сотрудников.
курсовая работа , добавлен 15.12.2010
Теоретические аспекты стратегии управления персоналом. Анализ стилей и методов руководства. Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК "Спецстройгарант". Статистика качественных и количественных показателей персонала.
курсовая работа , добавлен 17.02.2010
Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
Лекция 4.
Тема:
Тема 2.1. Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации. Взаимосвязь стратегического управления организации и стратегического управления персоналом.
Тема 2.2. Этапы и методы формирования системы стратегического управления персоналом: разработка и внедрение системы стратегического управления персоналом, формирование и реализация стратегии управления персоналом, стратегический контроль.
Основная литература
1. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-у изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2012.
2. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П., Мюллер Е.В. Кадровый менеджмент: Учеб. пособ. - Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2011.
3. Калмыкова О.Ю. Кадровые стратегии организации: Учеб. пособие. - Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009
Дополнительная литература
5. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П., Горбачева А.В. Формирование потенциала индивидуально-личностных качеств менеджера: Учеб. пособ. – Самара: НОУ «ПИБ», ГОУ ВПО «СамГТУ», 2004. – 264 с.
6. Управление персоналом: Энциклопедия/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
7. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Быкова А.В., Калмыкова О.Ю. Управление персоналом: Учебник. – НОУ «ПИБ», ГОУ ВПО «СамГТУ». – Самара, 2008. – 262 с.
8. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК «Велби», издательство «Проспект», 2004 – 160 с.
9. Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие- Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д, 2004.- 368 с.
11. Рогожин М.Ю. Справочник кадровика: практич. пособие. - М.: Вебли, Проспект, 2006
12. Гнеденко М.В., Гагаринская Г.П., Гнеденко Н.П. Повышение эффективности работы нефтяной компании за счет совершенствования кадровой стратегии. - Самара.: СамГТУ, ПИБ, 2006
13. Калмыкова О.Ю., Быкова А.В., Гагаринская Г.П., Перевозчиков В.А. Кадровый менеджмент в инновационной деятельности: учеб. пособие. - Самара.: СамГТУ, ПИБ, 2007
14. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008
15. Калмыкова О.Ю., Быкова А.В., Гагаринская Г.П. Кадровый менеджмент в инновационной деятельности: учебное пособие. -2-е изд. Перераб. и доп. -Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009
16. Сатонина Н.Н, Чечина О.С. Организация обучения персоналп: Учебное пособие. -Самара.: Самар. гос. техн. ун-т, 2009
Вопрос 1. Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации. Взаимосвязь стратегического управления организации и стратегического управления персоналом
Определяющая характеристика стратегического управления персоналом - его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Основной целью стратегического управления персоналом является создание долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения, организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.
Среди основных подходов к стратегическому управлению персоналом выделяют следующие.
Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы похода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов , имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Существуют три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном (3): подход «наилучшего практического решения; подход «наилучшего соответствия»; «конфигурационный» подход или «связывание в один узел». Подход «наилучшего практического решения практических решений» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.
Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стиле;
3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что «наилучшее соответствие» более важно, чем лучшие практические решения. Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие ). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга. Исходным пунктом процесса реализации подхода «наилучшего соответствия» является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса. Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».
Подход «связывание в один узел» - это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Cтратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Можно представить формирование стратегии управления персоналом как рациональный и линейный процесс (рис. 1).
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий управления персоналом, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей конкретного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы; если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их.
|
|
Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет,какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать. Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия - это нелегкий процесс. Термин «стратегическое управление персон алом» на практике иногда означает не более, чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере персонала, иногда - описывает некоторый краткосрочный план, например, увеличение процента удержания молодых специалистов.
Серьезным препятствием может быть и нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Для преодоления препятствий необходимо пройти этапы, представленные в табл.l.
Этап | Содержание этапа |
1.Проведение первоначального анализа | Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWОТ – анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE – анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация). |
2.Формулирование стратегии | Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды. |
3.Получение поддержки | Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом. |
4.Оценка препятствий | Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверено сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением. |
5. Подготовка планов действий | Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы эти этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен конкретно излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии изменения достигнутых результатов. |
6.Управление реализацией | Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем. |
7.Последующие мероприятия и оценка | Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах. |
Далее представлены материалы, отражающие ход и результаты разработки стратегии управления персоналом в ООО «Мираж», оказывающем населению косметологические и стоматологические услуги. Стратегические цели организации на период 2008-2012гг. определены следующим образом:
увеличение стоимости организации на ХХХ %;
обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг;
создание уникальных конкурентных преимуществ.
В табл. 2 представлены результаты SWОТ - анализа, который позволил выявить угрозы и возможности, открывающиеся перед организацией, а также, в связи с этим, сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом. Для достижения целей и задач организационной стратегии, и в соответствии с результатами анализа, представленными в SWОТ - матрице, была определена стратегия управления персоналом, которая предполагает реализацию следующих задач:
· в рамках перспективы «Инфраструктура» (объединяет задачи, направленные на обеспечение качественной работы организации)- своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и необходимом количестве;
· в рамках перспективы «Экономика» (объединяет задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании)- воспроизводство квалифицированного персонала;
· в рамках перспективы «Рынки» (объединяет задачи, направленные на повышение эффективности работы ООО «Мираж» на всех рынках)- повышение привлекательности организации как работодателя;
· в рамках перспективы «Внутренние процессы» (данная перспектива объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления персоналом)- оптимизация процессов управления персоналом;
· в рамках перспективы «Потенциал» (данная перспектива объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала организации(кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счёт роста производительности и качества услуг (производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития) – развитие компетенций и квалификаций
SWOT-матрица для формирования и реализации стратегии управления персоналом
Угрозы(Т) | Возможности (O) |
Т1.Высокая конкуренция на рынке парикмахерских услуг Т2.Затруднён выход на целевые аудитории через СМИ Т3.Отсутствует целенаправленная деятельность организации в области маркетинга и финансово-экономической области. Т4.Дублирование функций руководителя, размытость связей в организационной структуре управления. Т5.Потеряна управляемость в территориально-обособленных подразделениях. Т6.Организационная структура управления и система мотивации не обеспечивают эффективность достижения стратегических целей. Т7. Отсутствует нормативно-методическая база для регламентации управленческой деятельности, что приводит к несоответствию методов управления жизненному циклу организации. Т8.Руководство не уделяет внимания эффективности взаимодействия менеджеров Т9.Руководители организации не обладают навыками менеджмента, не мотивированы на эффективную работу и не являются «ключевым» персоналом Т10.Управленческая деятельность не обеспечена поддержкой программных средств. Т11.Отсутствует система внедрения и управления инновациями. Т12.Нехватка квалифицированного персонала Т13.Руководство не рассматривает организационную культуру, как мощный стратегический инструмент | О1.Наличие собственных денежных средств для проведения стратегических преобразований в организации О2.Хорошая транспортная доступность организации О3.Близость московских учебных заведений О4.Низкая конкуренция на рынке медицинских услуг О5.Рациональное распределение функциональных связей в организационной структуре управления. О7.Быстрое реагирование на изменение внешней среды. О8.Гибкое оперативное управление. О9.Низкий уровень бюрократии О10.Централизация власти, единоначалие. О11.Возможность привлечения и удержания иногородних специалистов высокого профессионального уровня и молодых специалистов из Москвы. О12.Равномерное распределение персонала по возрасту: 31%- в возрасте до 30, 31%- в возрасте от 31до 40. О13.Большинство руководителей работают в организации с «первых дней» и являются командой. О14.Хорошо налажены внутриорганизационные межличностные коммуникации. О15.Высокий потенциал внутреннего рынка рабочей силы. |
Слабые стороны(W) | Сильные стороны (S) |
W1.Должность руководителя службы персонала (начальник отдела кадров) не соответствует поставленным стратегическим целям и задачам. W2.Не реализованы важные для стратегического управления функции: · Стратегическое планирование; · Кадровое планирование и бюджетирование; · Кадровый контролинг; · Кадровый аудит; · Деловая оценка персонала; · Управление мотивацией; · Развитие организационной структуры управления; · Обеспечение программной поддержки управления персоналом. W3.Слабое финансирование СУП. W4.Отсутствие внутриорганизационных информационных коммуникаций и программного обеспечения. | S1.Обеспечивается оперативное реагирование на изменения во внешней среде и быстрое принятие решений. S2.Осуществляется неформальный подход к стимулированию и контролю за деятельностью персонала. S3.Рациональное распределение функций СУП по линейным и функциональным менеджерам. S4.Руководитель службы управления персоналом обладает достаточным опытом, квалификацией, компетенцией и личными качествами для достижения стратегических целей. |
При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:
определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
Элементы кадровой политики.
Базовые элементы кадровой политики: стратегическое кадровое планирование, формирование кадрового резерва, маркетинг персонала
Основные элементы кадровой политики организации:
учет персонала и трудовые отношения;
управление составом персонала;
обучение персонала;
система мотивации;
оценка персонала;
организационное развитие;
корпоративная культура
Создание своего пенсионного фонда
Подбор персонала
планирование карьеры сотрудников
Страхование здоровья сотрудников
Затраты на персонал и их эффективность. Примерная структура издержек на персонал.
Затраты на КП: издержки на рабочую силу могут быть прямыми и косвенными.
Прямые – за отработанное время и выполненный объем работ или функций управления
Косвенные – затраты обусловленные необходимостью возмещения (страховые взносы и выплаты; на питание; оплата труда за неотработанное время; на мед. страховку)
Основные издержки:
базовые з/пл по тарифным ставкам на основе контрактов и договоров;
2) переменные з/пл(аккордная оплата, комиссионная выплаты, выплаты за переработку, премиальные выплаты, целая система доплат и надбавок)
Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение. Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
средние издержки на «новичка» = затраты на отбор персонала / количество отобранных кандидатов;
средние затраты на одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние каждой из них на результативность деятельности работников и организации в целом. Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:
Е=PNVK–NZ , где:
P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N – число обученных работников; V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
K – коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z – затраты на обучение одного работника.
Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от: 1) рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости; 2) срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует, что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
Ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работниц службы управления персоналом должны приспосабливаться; действиям руководителей организации, подчиняясь интереса общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектива развития всей организации.
Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.
Стратегия организации , производящей продукцию на определенной рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшение цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них - проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономит выбор, например, такого: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам.
С одной стороны , проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектный группы или кружки качества и являющиеся по существу экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.
Стратегия управления персоналом как функциональна стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная; стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой] сферы (например, если крупная электротехническая компания! занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
Формы и методы регулирования трудовых отношений;
Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики ;
Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
Профориентация и адаптация персонала;
Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
Рис. 4.6. Схема организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе службы управления персоналом организации
Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
Меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
Совершенствование информационного обеспечения во кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персона лом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратеги управления персоналом.
Пример. Промышленное предприятие разработало следующую стратегам области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР . Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельной подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.
Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.
Пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих политики занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
Еще один пример. Компания приняла деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегией в области труда и персонала выбрано повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются (набор персонала: набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).
Уже указывалось , что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | ||||
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись | Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре -интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника | |||
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации | Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и сотрудничестве с другими | Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко огово- ренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитыва- ются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебной го продвижения | |||
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих | Отбор и расстановка кадров: чрезвы- чайно жесткие Вознаграждения: основываются на эаслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компе-тентность в области поставленных ей задач, эксперты - в узкой области " | |||
Продолжение табл. 4.4.
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей | Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, большой приверженности организации | Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях Развитие, обучение: ограничены, ocнованы на служебной необходимости Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижении |
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное | Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели | Требуются разносторонне развитые работники Оплата: система стимулов и проверки заслуг Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов Продвижение: разнообразные формы |
Составлено по: ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. С. 33.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 4.5.
Стратегия в области персонала должна способствовать : усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Таблица 4.5
Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления
Период и вид управления | Составляющие стратегии управления персоналом | ||||
Отбор и расстановка персонала | Вознаграждение (зарплата и премии) | Оценка персонала | Развитие персонала | Планирование служебного продвижения | |
Стратегическое (длительная перспектива) | Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки | Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса | Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики | Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации | Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса |
Тактическое (среднесрочный период) | Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы | Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования | Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития | Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития | Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации |
Оперативное (краткосрочный период) | Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников | Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования | Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля | Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников | Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения |
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, .имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 4.6.
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля (табл. 4.7). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.
Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (рис. 4.7). Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации.
На пересечении этих блоков образуются четыре поля:
Поле I — сильные стороны и угрозы;
Поле II — сильные стороны и возможности;
Поле III — слабые стороны и возможности;
Поле IV — слабые стороны и угрозы.
Таблица 4.6
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
Среда | Факторы |
Внешняя среда: макросреда | Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные |
непосредственное окружение | Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженностъ, квалификация и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение |
Внутренняя среда | Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др. |
Таблица 4.7
Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персонало м
Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.
Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны | Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Выгодное местонахождение организации. 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности. 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами. 5. Высокое качество продукции (услуг) за счет квалифицированной рабочей силы. 6. Благоприятный имидж организации у покупателей. 7. Приятные в общении, доброжелательные служащие и др. | Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции,услуг и др. |
Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом. 2. Высокий уровень компетентности руководителей. 3. Высокий уровень квалификации специалистов. 4. Наличие инновационного потенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др. | поле 11 | поле! |
Продолжение матрицы
Рис. 4.7. Матрица Томпсона-Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала
Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.
Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них (поле III), то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.
Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.
Таким образом , стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию—обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.