Конструктивный конфликт как способ мотивации персонала. Мотивация и стимулирование персонала
Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Мотивация -- это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.
Потребности -- это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.
Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.
Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение -- это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.
Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).
Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности -- один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:
ь установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;
ь положительный климат в команде;
ь возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;
ь ясное определение целей в работе;
ь четкие критерии для определения успеха;
ь вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;
ь одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;
ь условия для удовлетворения потребностей в контактах.
Конфликты
Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.
В психологическом плане конфликт -- это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.
Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).
Выделяют следующие типы конфликтов:
ь внутриличностный;
ь межличностный;
ь между личностью и группой;
ь между группами.
Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:
v трудовым процессом;
v психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);
v личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).
Структура конфликтной ситуации представлена на рисунке 2.
Рис. 2.
Из рисунка 2 видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте.
Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам.
Внутренняя позиция -- это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.
Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:
»возникновение объективной конфликтной ситуации;
»осознание конфликта;
»конфликтные действия;
»снятие или разрешение конфликта.
Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям. Однако, большинство конфликтов проходят все стадии протекания.
В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис.3):
»конструктивная;
»деструктивная.
Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.
Рис. 3.
Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:
ь конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;
ь участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;
ь создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.
Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.
Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:
v разъяснение требований к работе;
v использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;
v установление общеорганизационных комплексных целей;
v применение системы вознаграждений.
Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:
v сглаживание;
v компромисс;
v сотрудничество;
v игнорирование;
v противодействие.
Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.
Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.
Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.
Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.
Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.
Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.
ПРОГРАММА СЕМИНАРА
1. Технологии управления адаптацией персонала. Адаптационные программы и механизмы.
2. Современные методы диагностики кадрового состава и кадрового аудита.
3. Аудит и мониторинг кадрового состава и человеческого капитала.
4. Личная и профессиональная диагностика персонала. Аттестация и оценка персонала. Правовые вопросы оценки и аттестации персонала.
5. Планирование профессионального и карьерного роста работников.
6. Новые технологии работы с кадровым резервом.
7. Мотивация как комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.
8. Мотивационный процесс. Этапы мотивационного процесса.
9. Мотивация персонала как персонал-технология.
10. Основные сферы мотивации.
11. Концепции и теории мотивации, применяемые в организациях.
12. Мотивационный менеджмент.
13. Основные задачи мотивационного менеджмента и трудовой мотивации.
14. Модель индивидуальной и коллективной мотивации.
15. Мотиваторы. Мотивирующие факторы.
16. Принципы воздействия на мотивацию.
17. Векторы мотивации к работе.
18. Методы улучшения параметров работы. Обратная связь. Факторы активации.
19. Причины пассивности работника.
20. Процесс потери интереса к труду.
21. Экономическая мотивация.
22. Способы экономического стимулирования.
23. Нематериальные (неденежные) методы мотивации персонала.
24. Управление мотивацией персонала.
25. Управление по целям.
26. Методики построения мотивационного профиля.
27. Построение системы мотивации и стимулирования в организации.
28. Связь мотивационной программы с аттестацией и оценкой персонала.
29. Диагностические исследования мотивационной сферы и направленности личности.
30. Психологические тестовые методики.
31. Конфликт как тип трудных ситуаций в общении:
· Понятие конфликта. Структура конфликтной ситуации.
· Динамика развития конфликтной ситуации и конфликта. Позиции и интересы в конфликте.
· Ложно понятый конфликт и способы его обнаружения.
· Нарушенная коммуникация как предпосылка конфликта.
· Конструктивные и деструктивные установки и способы поведения в конфликте.
· Стереотипы восприятия конфликта. Способы их обнаружения и устранения.
· Причины возникновения конфликтов в организации: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.
32. Общие принципы и технологии конструктивного разрешения конфликтов:
· Оценка соотношения ресурсов конфликтующих сторон. Как правильно выбрать стратегии взаимодействия в конфликте.
· Этапы разрешения конфликта.
· Техника партнерского (диалогического) общения при разрешении конфликта. Выработка взаимовыгодных предложений.
· Приемы воздействия на поведение оппонента в конфликте и аргументации своей позиции.
· Ассертивная (уверенная) защита своих прав. Уверенная просьба, уверенный отказ.
· Приемы конструктивной критики при разрешении конфликтных ситуаций.
· Стратегия и техника посредничества в конфликтной ситуации: основные техники медиаторства.
· Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов.
33. Управление конфликтами и кризисами в рабочей группе:
· Конструктивные и деструктивные конфликты в рабочей группе.
· Анализ основных причин возникновения конфликтов. Симптомы конфликтов.
· Методы предупреждения деструктивных конфликтов в команде.
· Развитие навыков перевода конфликтной ситуации в конструктивный диалог. Как суметь извлечь полезные уроки из кризисной ситуации, сохранить отношения и совершенствовать работу команды.
· Управление энергией конфликта с целью совершенствования внутригруппового взаимодействия и повышения эффективности работы в команде.
34. Стратегические модели работы с конфликтами в организации:
· Способы предупреждения конфликтов в деловой и межличностной сфере во внутренней среде компании.
· Причины конфликтов в звене «руководитель-подчиненный».
· Условия и способы предупреждения конфликтов «по вертикали».
· Конструктивные методы разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными.
· Основы эффективной профилактики и разрешения конфликтов «по горизонтали».
· Инновационные конфликты в организации, методы их профилактики и разрешения.
· Ролевые конфликты и их влияние на межличностные и межгрупповые конфликты в организации, способы профилактики.
35. Командное взаимодействие.
Всем слушателям семинара выдается Свидетельство о прослушанном курсе. Все слушатели семинара обеспечиваются комплектом информационно-справочных материалов по тематике семинара. В стоимость включены кофе-брейки.
Условия участия в семинаре
Стоимость участия составляет: 9 997,00 (девять тысяч девятьсот девяносто семь рублей 00 коп.), НДС не облагается.
Специалисты, прибывшие на семинар, должны иметь при себе оригинал и копию платежного поручения, которые являются пропуском на семинар. Для оформления финансовых документов необходимо иметь полные банковские реквизиты Вашей организации.
Бронирование гостиницы
Для бронирования гостиницы в Санкт-Петербурге просим Вас не позднее, чем за десять дней, подать заявку по телефонам оргкомитета КПО «ПРОСВЕТ». Оплата стоимости бронирования и проживания в гостинице производится участниками семинара самостоятельно и не входит в стоимость семинара.
Действия руководства, влияющие на мотивацию подчиненных, являются одним из основных источников конфликтов в организации. Рассмотрим основу мотивационных конфликтов, возникающих на организационном уровне. Не секрет, что в разных организациях руководство понимает мотивы своих подчиненных по-разному и, исходя из этого, выстраивает свою систему мотивации персонала.
Конфликт может возникнуть из-за расхождения между моти-вационным профилем сотрудника (соотношением мотивов, которые им движут) и мотиваци-онным воздействием со стороны организации (рис. 1). Схематично основу такого конфликта можно представить с помощью любой классификации мотивов, которые движут людьми, например типологической модели трудовой мотивации В.И. Герчикова1. В соответствии с этой моделью каждый из работников любого предприятия относится к одному из пяти типов трудовой мотивации: инструментальному, профессиональному, патриотическому, хозяйскому, избегательному (люмпенскому). Рассмотрим особенности этих типов трудовой мотивации с учетом возможного возникновения тех или иных конфликтов в организации.
Инструментальный тип. Для такого человека работа сама по себе не является сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. При этом его интересует конкретный заработок, и он проявляет готовность работать с максимальной отдачей там, где его труд будут справедливо и высоко (в его понимании) оплачивать. Работник с инструментальным типом мотивации, скорее всего, позитивно отнесется к предложению поработать в худших условиях, так как это даст ему основание потребовать увеличения заработка в качестве компенсации за неблагоприятные условия труда.
Конфликт с таким сотрудником может возникнуть в том случае, если его будут пытаться вовлечь в деятельность по улучшению рабочих процессов, пытаясь мотивировать успехами организации в перспективе и будущими доходами. Представителю данного типа это неинтересно, он будет требовать оплаты каждого совершенного им шага, не входящего в его непосредственные обязанности. Такие работники лучше проявляют себя в условиях отмирающей сдельной системы оплаты труда.
Профессиональный тип. Этот человек ценит содержание выполняемой работы, возможностьпроявить себя и доказать (не только окружающим, но и самому себе), что он может справиться с трудным заданием, которое по силам не каждому. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. Обычно такой работник достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании, занимая позицию, соответствующую данному типу профессиональной мотивации. Именно это и может спровоцировать конфликт в случае, когда руководитель будет безуспешно пытаться скорректировать действия такого сотрудника. Подобный конфликт можно предотвратить, если больше доверять сотруднику, не ставя его в жесткие формальные рамки, но это требует соответствующего стиля управления на уровне всей компании.
Патриотический тип. Такого работника интересует участие в реализации общего и очень важного для организации дела. Ему свойственна убежденность в своей нужности для предприятия, он отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание его участия в общих достижениях. Работники такого типа, пожалуй, наименее конфликтны. Однако если в организации принято не разъяснять поручаемые задачи, а просто требовать их безоговорочного выполнения, то это может вызвать у них негативную реакцию.
Хозяйский тип. Такой мотив выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Человек с таким типом мотивации будет с максимальной отдачей выполнять свою работу, не претендуя на то, чтобы она была особо интересной или высокооплачиваемой, не требуя дополнительных указаний или постоянного контроля над собой. Работник с преобладанием хозяйской мотивации, - вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Однако «хозяином» очень трудно управлять. Он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному в России административному стилю управления), но и не терпит их, что неизбежно приводит к конфликтам.
Избегательная мотивация. Работник этого типа имеет очень слабую мотивацию для эффективной работы. Обладая низкой квалификацией, он не стремится к ее повышению и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление заключается в том, чтобы минимизировать свои трудовые усилия на допустимом, по мнению непосредственного руководителя, уровне. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко и мирится с тем, что не может обеспечить себя своим трудом. В плане улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Зато он удобен работодателю: ему можно поручить работу, которую не станут выполнять работники с другим типом мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией -единственный, по отношению к кому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Конфликты с работниками такого типа возникают в организациях, которые требуют от персонала проявления инициативы, стремления к развитию.
Суммируя изложенное, стоит подчеркнуть, что «сортировка» работающих людей по любым типологическим признакам носит во многом условный и приблизительный характер. Одни и те же люди ведут себя по-разному в тех или иных обстоятельствах в различные периоды своей жизни, тем не менее для снижения числа конфликтов и степени их накала основные признаки мотивационного профиля сотрудника должны соответствовать стилю управления и политике мотивации, присущим данной организации.
Очень важную роль в формировании удовлетворенности и других позитивных установок сотрудника, важных для его успешной деятельности, играет ощущение справедливости, которое он испытывает (или не испытывает), находясь на работе. В то же время ощущение несправедливости, проявляемой организацией по отношению к сотрудникам, вполне может служить почвой для конфликтов.
Американские бизнес-психологи2 показали, что ощущение справедливости в представлении сотрудника формируется на основе соотношения между тем, что он отдает организации, то есть его вкладом, и тем, что организация дает ему, то есть отдачей (рис. 2). Следует отметить, что фактор справедливости в той или иной степени влияет на работников каждого типа мотивации.
Что же обычно сотрудники понимают под отдачей и вкладом? Начнем с вклада. Сотрудники отдают организации свое время (почти треть жизни!), знания, навыки и опыт работы, а также здоровье в той или иной степени. Некоторые из них приносят в организацию свои внешние связи. Кроме того, для работы могут быть полезны и личные связи сотрудника внутри организации.
В свою очередь, отдача организации сотруднику осуществляется прежде всего в той или иной форме денежных выплат (оклада, премий, бонусов и т. п.) Работая в организации, сотрудники приобретают знания, навыки и опыт. Кроме того, организация нередко проводит для них обучение. Нельзя забывать, что на работе имеется возможность общаться с коллегами. В конце концов, в ходе трудовой деятельности нарабатываются деловые связи, которые могут пригодиться в дальнейшем. Организация может проявлять заботу о здоровье и семье сотрудников. На основании своих субъективных ощущений работник может считать, что значение соотношения отдачи организации и его вклада, представленного в виде дроби, меньше единицы, то есть что организация дает ему меньше, чем он ей. При этом типичной бывает примерно следующая формулировка: «Я на них пашу, а они мне не платят, как положено!». В этом случае конфликт неминуем.
В борьбе за справедливость такой сотрудник может пытатьсяпоправить и числитель, и знаменатель своей дроби. При этом ему проще всего снизить собственный вклад - для этого достаточно начать работать меньше и хуже. В качестве примера крайнего проявления подобной позиции можно привести «работу по правилам» (она же - «итальянская забастовка»). Повлиять на отдачу организации сотруднику труднее - он может вступить в конфликт с руководством, настойчиво требуя повышения зарплаты, направления на обучение, предоставления каких-либо дополнительных льгот.
Подобный сотрудник мысленно сравнивает значение соотношения «отдача / вклад» со значением такой же дроби своего коллеги, которого он считает примерно равным себе, и, если результат не в его пользу, то из зависти затевает конфликт: например, обращается к их общему руководителю с претензией или даже с доносом в адрес своего конкурента. Не являются редкостью и интриги в коллективе.
Таким образом, справедливость по отношению к сотруднику со стороны организации является важной частью системы мотивации. Каждый работник исключительно субъективно оценивает соотношение «отдача / вклад». Однако от того, что руководство будет считать эту оценку неверной, ситуация не изменится. Отсюда вытекают два важных правила:
- во-первых, надо знать, как сотрудник соотносит отдачу со стороны организации со своим вкладом, а также может ли он завидовать кому-то из коллег по этой причине;
- во-вторых, надо грамотно разъяснять подобным сотрудникам ошибочность их оценки (если, конечно, она ошибочна).
Есть и еще одно важное условие: ни в коем случае нельзя сравнивать сотрудников друг с другом, как в индивидуальной беседе, так и публично.
Результаты зарубежных исследований, имевших целью проверить обоснованность теории Адамса, в достаточной степени подтвердили ее справедливость.
«Почему мне не повышают зарплату так же, как другим?»
К руководителю службы персонала крупного российского предприятия обратилась рядовая сотрудница отдела кадров. Придя к нему в кабинет, она тихо, но уверенно начала говорить о том, что является опытным работником в своем отделе, может трудиться на всех его позициях не хуже других. Однако при повышении коллег ее регулярно обходят: то есть зарплату ей повышают, но ее уровень дохода отстает от уровня дохода ее коллег. Последней каплей, переполнившей чашу ее терпения, стало то, что более молодой сотруднице отдела, недавно вышедшей из декретного отпуска, был установлен более высокий оклад.
Руководитель внимательно выслушал подчиненную и пообещал разобраться в поднятом ею вопросе вместе со своим заместителем, курировавшим отдел кадров. Следует отметить, что время для разговора с руководителем обиженная сотрудница выбрала в тот период, когда заместитель находился в отпуске.
Через три недели руководитель решил обсудить с отдохнувшим заместителем жалобу подчиненной. Как и следовало ожидать, выяснилось, что обиженная сотрудница уже неоднократно обращалась к заместителю руководителя с подобным вопросом. Причина, по которой ее зарплата оставалась меньше, чем у других, была в том, что и производительность ее работы была существенно ниже.
В описанной ситуации для руководителя оставался проблемным только один вопрос, который он и задал своему заместителю: не сказывается ли негативный настрой недовольной сотрудницы на отношениях в отделе? Выяснилось, что некоторое время назад она пыталась подставлять коллег, но получила отпор с их стороны. После этого проблем в отделе больше не возникало, а через полгода «обиженная» сотрудница уволилась. Впрочем, сожаления по этому поводу никто не испытал.
Продолжение читайте в следующем номере. В нем будут рассмотрены три цели системы мотивации персонала в организации, способы их достижения и конфликты, связанные с ошибками руководителей.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ЛИПЕЦКИЙ ЭКОЛОГО - ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Управление персоналом»
НА ТЕМУ: «Отношения в организации. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала».
ВЫПОЛНИЛА: Васильева О.В.
ПРИНЯЛ: Кравченко В. М.
ЛИПЕЦК 2008
Введение
1. Отношения в организации
1.1 Возникновение конфликтных ситуаций в организации
1.2 Профилактика конфликтов
1.3 Антиконфликтная мотивация
2. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала
2.1 Социально-экономическая поддержка персонала
2.2 Психологическая поддержка персонала
3. Организация стимулирования персонала на примере ОАО «Жировой комбинат»
3.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Жировой комбинат»
3.2 Анализ стимулирования на примере ОАО «Жировой комбинат»
3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персонала
Заключение
Список литературы
Введение
В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность.В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию.
Конфликт -- столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт.
Причиной крупных региональных конфликтов чаще всего бывают различия идеологий, мировоззренческих концепций, экономических интересов, деление общества на своих и чужих. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли расовых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи великой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногласий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии), пристрастий и т.д., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.
Заговорив о конфликтах с любым человеком, можно быть уверенным в том, что он откликнется на обсуждение этой проблемы самым живым образом. Любой из нас попадал в те или иные спорные, конфликтные ситуации, возникающие из-за несовпадения восприятия и оценок различных событий. Часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения -- и конфликт может начаться.
Данная курсовая работа состоит из двух частей:
- в первой части рассматривается проблема отношения персонала в организации и система, методы поддержки персонала.
- во второй части - отношение персонала и система его поддержки на примере предприятия ОАО «Жировой комбинат».
1. Отношения в организации
Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызывать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей, которые в нем работают. Известны случаи, когда попытки избежать конфликта приводили к снижению эффективности работы и ухудшали психологический климат в коллективе, а порой даже приводили к деструктивным изменениям, так как суть возможного конфликта состояла в борьбе прогрессивного с устаревшим, с различными пережитками, несправедливыми действиями. В других ситуациях конфликты имели самые негативные последствия для коллектива. При этом сознательные усилия по разрешению возникших противоречий именно конфликтным путем приводили к невосполнимым потерям -- обидам, переживаниям людей, негативным социальным установкам. Все это, естественно, отражается на деловых отношениях и парализует работу. Встречались и другие ситуации, когда именно конфликт помогал решить наболевшие проблемы. Иными словами, к самому факту конфликта нельзя относиться однозначно.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями материальными (потребность в пище, сне, одежде и т.д.) и духовными (в труде, познании, общении, общественной деятельности, творчестве).
Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле, мотивированная деятельность -- это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию собственных интересов. Работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Мотивация труда -- стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы обычно обуславливают стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и получать больше. Однако возможна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение различных дополнительных благ.
С постоянным поиском лучшего пути реализации своих потребностей связаны различные нервно-психологические расстройства, стрессовые и конфликтные ситуации, возникающие между группами в процессе коммуникаций.
Все потребности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности -- на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.
Последнее -- одна из главнейших психологических черт личности. Это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к вещам, другим людям и к самому себе. Воздействие на характер подчиненного выражается в упорядочении его отношений и воздействии на эти отношения. При этом следует учитывать полярность подобных отношений: принципиальность--беспринципность; тактичность -- бестактность; организованность -- неорганизованность; трудолюбие--леность; переоценка своих возможностей--недооценка своих сил; самокритичность -- несамокритичность; требовательность к себе--нетребовательность к себе; жадность--расточительность и т.д.
Очень многое в организации зависит от коллектива. Трудовой коллектив представляет специфическое социально-психологическое образование, в центре которого -- система межличностных отношений, проявляющихся в виде массово-групповой активности. Каждый член трудового коллектива, группы ставит перед собой определенную задачу, ориентируясь на определенную систему ценностей. Любой личности соответствует своя система ценностей, а совокупность индивидуальных ценностей составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения в коллективе будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процессе решения групповых задач, в отличие от людей, склонных больше к разобщенности, преодолевающих профессиональные барьеры через различного рода конфликтные ситуации, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личностных переживаний. Это -- та рабочая ситуация, достижение которой является оптимальным пределом для руководителя.
Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на основе симпатий или антипатий. Выявлено, что в трудовом коллективе очень часто присутствуют малые неформальные группы (как правило -- это 2--5 человек), возникающие на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью.
Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.
Неформальная структура коллектива возникает спонтанно. Нередко эмоциональный накал достигает такого уровня, что он расценивается людьми как более значимый, чем взаимоотношения, основанные на официальных предписаниях. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей и дают о себе знать в любых коллективах.
Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера, который чем-то превосходит других членов группы, обладая особыми личностными характеристиками.
В каждом коллективе образуется обычно несколько неформальных структур и в каждой структуре выявляется своя направленность. Это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их.
Данные исследований дают все основания полагать, что учет этих факторов может оказать помощь менеджеру в упорядочивании межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты, предпринять ряд действенных мер предупреждения и разрешения межличностных конфликтов.
Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. Такое взаимодействие, естественно, ведет коллектив как к единению, так и к разобщению. В последнем случае возникают межличностные конфликты.
В рабочих группах формируются неформальные структуры со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.
Исследования психологов показали, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Люди, находящиеся в отрыве от родственных подразделений, чаще всего бывают недовольны взаимоотношениями со своими начальниками, чем с товарищами по работе или соседями. Беседы с возвратившимися с работы в отдаленных районах показывают, что недуги медицинского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, телесных расстройств лежат социальные факторы, связанные с межличностными отношениями.
Неурядицы в отношениях с начальником часто приводят к психологическим срывам, что вызывает у работников неврозы.
Часто причиной неврозов является «директорский невроз», возникающий сначала у руководителей, которые на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют коллектив.
«Директорский невроз» по индукции передается слабоустойчивым психически сотрудникам, которые начинают ощущать состояние обреченности. Часть рабочего времени тратится зря на бессмысленные разговоры, заседания. Все это приводит к нарушению чувства порядка, активности в человеке, хаотичности, вызывает усталость и резкую отрицательную реакцию. Бессмысленная активность вызывает отрицательные эмоции, создает негативное мнение.
Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного воздействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них. Естественно, все эти группы могут иметь позитивную или негативную направленность. Так как эталонные группы не являются замкнутыми системами, то трудно представить, какое влияние оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, являющихся таковыми.
Управление межличностными отношениями неформальных групп в трудовом коллективе исходит из тщательного учета психологии всех ее членов и складывается из системы воздействий на личность работника с учетом реакций на это воздействие со стороны членов группы. Влияние на отношения выходящих из рамок подразделения (семья, друзья и т.д.) ограничено, но доступно на межличностном уровне.
Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать все прочие функции в целое. Основная задача руководителя -- стремление к единству коллектива во всем. Важнейшими принципами руководства персоналом являются ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого должен получать указания. Система управления представляет собой иерархию, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или аппаратом управления. Главная задача высшего менеджмента -- подбор руководителей, координация различных функций, организация иерархии управляющей системы в целом.
Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ: составление общего плана бизнеса; объединение людей для работы; руководство ею; согласование функционирования отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за результатами.
Цель управления персоналом -- побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления: -- стабильность служебного положения -- главный стимул к работе; -- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил; -- воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ видео- и кинофильмов; устройство праздников; дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).
Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: -- хорошая организация рабочих мест; -- рациональное планирование и использование производственных площадей; -- систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; -- обеспечение стабильности занятости; -- разработка и реализация различных социально-экономических программ.
Для стабилизации занятости постоянных работников в фирмах обычно используются следующие методы: -- привлечение временных работников в период циклического подъема; -- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы; -- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
-- сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; -- внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Мероприятия по стабилизации занятости необходимы для стимулирования желания работников повышать производительность и эффективность своей работы. Заметим, что зачастую многие физические недомогания и конфликтные ситуации связаны с нестабильностью рабочего места работника, его неуверенностью в своей необходимости и значимости для фирмы. Поэтому всякого рода программы по стабилизации занятости помогают сотрудникам реабилитироваться при возникновении трудных ситуаций.
Среди основных объектов управления коллектив занимает центральное место. Коллектив -- это высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания и т.д.). Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков: общественно полезная цель, идейность, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить у своих сотрудников вполне определенные коллективистские качества.
Трудовой коллектив -- это один из коллективов всего общества. Духовная сторона жизни трудового коллектива -- это его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (совокупность определенных социально-психологических явлений). Среди последних выделяются: социально-психологические факторы, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет и т.д.); общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки, обычаи.
В трудовом коллективе выделяются три сферы отношений: профессиональная (трудовая), общественно-политическая и сфера жизнедеятельности.
Профессиональная сфера охватывает взаимоотношения работников, складывающиеся в процессе труда. Эта сфера включает: субординационные отношения (руководитель-подчиненный; старший--младший); координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью; в некоторых случаях также и отношения в системе «человек--техника», что типично лишь для подразделений. В профессиональной сфере работник выступает как специалист-профессионал. Однако личность работника не сводится только к исполнению профессиональной функции. Любой работник -- член добровольного общества. Эти и подобные функции выполняются в рамках общественно-политической сферы. В сфере жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения. Сфера жизнедеятельности является основой формирования в коллективе малых групп, культивирования психологии микросред, что находит свое отражение в других сферах. В управлении коллективом большое значение имеет его количественный состав. Наиболее управляемым является коллектив из 10--15 человек. Коллективы, превышающие четыре десятка членов, имеют тенденцию распадаться на составляющие группы. Сочетание людей разных возрастов в коллективе предпочтительнее. Коллективы, составленные из людей разных возрастов, порождают разные типы увлечений, усложняют организацию коллективных действий, и это требует от руководителя больших управленческих возможностей. Коллектив, составленный из людей одного возраста, тяготеет к тому, чтобы замыкаться на интересах своего возраста.
Социально-психологический анализ коллективов показывает, что основным стержнем, вокруг которого разворачивается процесс объединения коллектива, является коллективная деятельность. Предметом такой деятельности, конечно, выступает групповая активность коллектива, направленная на достижение общественной цели.
Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.
1.1
Возникновение кон
фликтных ситуаций в организации
Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этими наиболее значимыми факторами, определяющими в конечном счете характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор определяет межличностные отношения как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако в отдельных производственных коллективах это не может носить жесткого характера. Имеется возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом.
Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.
В целом выделяют две группы конфликтов -- функциональные и дисфункциональные конфликты. Первые ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный.
Во многих случаях в жизненной ситуации человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Конфликт чаще проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, экспертные оценки, убеждение. Модель конфликта, таким образом, содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта, причем последние могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.
Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смешение акцента -- придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.
Основные виды конфликтов в реальной жизни перекрещиваются, налагаются друг на друга. В конкретной ситуации трудно отделить, например, экономические конфликты от политических. Различные виды конфликтов как бы стимулируют друг другу, обостряя кризисную ситуацию в обществе. В свою очередь, кризис на государственном уровне переходит в повседневную жизнь, в мелкие стычки, инциденты и конфликты между небольшими группами и отдельными людьми.
Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.
К позитивным функциям относятся: -- разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; -- получение новой информации об оппоненте; -- сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;
-- стимулирование к изменениям и развитию; -- снятие синдрома покорности у подчиненных; -- диагностика возможностей оппонентов. Негативные функции: -- большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;
-- увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; -- представление о побежденных группах как о врагах; -- чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; -- после завершения конфликта -- уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; -- сложное восстановление деловых отношений. Остановимся подробнее на функциях организационных конфликтов: -- Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.
-- Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило наименование эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».
-- Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.
К отмеченным выше функциям не следует подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести реальную направленность конфликта.
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде ряда укрупненных групп: -- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; -- различия в целях, ценностях, методах, поведении, уровне квалификации, образовании; -- взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; -- неудовлетворительные коммуникации. Важным направлением анализа конфликта является исследование взаимосвязей между различными факторами и причинами конфликта. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Различают объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: -- Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.
-- Взаимозависимость задач. Поскольку все организации к являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель производственного отдела может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что она не взяла новых работников, в которых нуждались ремонтники. Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.
-- Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.
-- Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально контролировать работу своих подчиненных, различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт.
-- Различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.
-- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
1.
2
Профилактика конфликтов
Предупредить нежелательный конфликт -- это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт -- уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.
Вообще слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, где у них слишком много свободного времени. Поэтому как только начинают появляться подобные негативные явления, для менеджера это становится тревожным звонком, сигналом, что персонал работает не так, как надо.
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.
Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.
1.
3
.Антиконфликтная мотивация
Если проанализировать причину конфликтов на предприятиях и в организациях разных сфер хозяйства, то можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Это более чем актуально для современной России. Развернув любую газету, включив радио или телевизор, редко когда не увидишь или не услышишь об очередном трудовом конфликте. Жизнь показала, что таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется рационально в соответствии с действующим законодательством, канонами рынка, этикой предпринимательства, где Созданы все условия для творческого труда, постоянного повышения квалификации сотрудников, где отношение руководства к другим членам коллектива -- как к партнерам, а не к наемным работникам. Практика доказывает, что на данном этапе первостепенное значение в антиконфликтном менеджменте имеет налаживание и строжайшее обеспечение современной системы мотивации труда. На этом вопросе и следует остановиться подробнее.
Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Оплата в той или иной форме -- один из ключевых механизмов мотивации в обществе. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой фирмы индивидуальны, независимо от вида бизнеса. При этом и содержание его элементов и их структура динамичны. На каждом этапе развития фирмы перед системой стимулов в целом и каждым ее элементом ставится конкретная экономическая и социальная задача. По мере их решения меняется доктрина фирмы, конструируется новый пакет стимулов. Неизменной остается лишь главная экономическая задача управления персоналом -- рост производительности труда и снижение зарплатоемкости конечной продукции фирмы.
Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. В зарубежной практике это получило наименование компенсационный пакет, представляющий собой модель инвестирования в персонал предприятия. Но это не вложение в компьютер, в технику или в какое-то средство труда. Подсчет вложений в персонал гораздо сложнее. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.
Можно выделить ряд компонентов, из которых складывается внутренняя удовлетворенность: то, как человек относится к коллективу группы, отдела, в котором он работает; то, как он воспринимает условия труда; то, как он относится к компании (ее торговая марка, известность на рынке, ее бизнес-позиция); как он воспринимает денежные выплаты и как он относится к качеству управления "компанией, менеджменту, руководству. По этим показателям сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность работой, проставив баллы от 0 до 5, где 0 -- очень плохо, 5 -- отлично. Проанализировав подобные данные, в частности, связанные с денежными выплатами, соответствующую информацию представляют руководству. Если люди недовольны оплатой, это не означает, что им недоплачивают, -- они просто так считают. Анализ таких данных и т.д.................
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.
Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом – выявление его природы.
Структура регулируемого конфликтного процесса
Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.
1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм.
В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей.
Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают взаимную выгоду.
Стадии конфликта
Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.
1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).
2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.
Стратегии управления конфликтами
Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.
1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель – разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.
2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.
3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.
Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.
Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,– это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.
Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.
В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.
В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них – решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.
Структура процесса управления конфликтом
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом или посредником.
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.
Консультант должен:
- устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
- разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
- обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.
Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.
2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.
Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:
- степень своего авторитета;
- разграничение и внутреннюю структуру сторон;
- возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.
Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:
- интенсивность конфликта;
- уровень симметрии и силовой баланс;
- природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).
Главное направление исследования – создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.
Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.
4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.
Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.
Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.
Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера – представление себя на месте другого.
Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта – четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.
8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов – одно из важнейших требований его успешного преодоления.
Таблица. Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
Аспект отношений | Экспертный метод |
Завоевание авторитета у сторон | Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений |
Определение структуры взаимоотношений сторон | Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта |
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта | Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения |
Дифференциация вмешательства по типам конфликта | Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации |
Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез | Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов |
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны | Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений |